構建一體化運營體系的初步設想及建議OPS2023/2/4第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設想目錄OPS咨詢對構建公司一體化運營體系的建議策略OPS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業實用為您著想第2

頁共93頁高科技軍工集團主要有四類發展模式①核心領域聚焦化②主導產業鏈的縱向一體化③軍品領域的多元化④軍、民相關領域的協同化發展模式·業務協同領域與軍工共享核心技術的產業鏈

民用產品領域原有主導領域軍工領域的其他產業鏈

軍工產品領域國外軍工企業發展模式示意圖主導產業鏈旁側延伸向民用領域的協同化延伸聚焦聚焦向前延伸①①④②③OPS咨詢專業實用為您著想第4頁共93頁不同發展模式的具體內容也發展側重點也有所不同發展模式具體內容核心領域聚焦化通過業務重組、資產剝離等方法，將企業資源聚焦于原有主導業務領域的價值高端部分，繼續強化在傳統領域的優勢。這些業務領域大多市場容量大且進入壁壘高，具有可以共享的知識平臺主導產業鏈的縱向一體化通過對產業鏈前向的零部件和配套電子、儀表等設重要元件的控制，來使生產、研發的協調性更好。企業所在的主導產業鏈要求前后向業務流程的配套性較強軍品領域的多元化通過兼并、合并等資本運作，從原有的主導產業鏈向技術關聯不強的其他產業鏈延伸。一般而言，企業原有業務領域的發展已經進入了成熟或衰退階段，市場拓展空間不大。軍、民相關領域的協同化利用企業核心技術在軍、民兩個領域的通用性，使企業的市場勢力向相關民品領域延伸。企業擴張中，內部積累和橫向一體化并重。OPS咨詢專業實用為您著想第5頁共93頁軍工企業選擇何種發展模式，與其所在產業的具體狀況有較強的相關性發展模式一核心領域聚焦化發展模式二主導產業鏈的縱向一體化發展模式三軍品領域的多元化發展模式四軍、民相關領域的協同化所在產業狀況產業發展階段新興或成熟領域，有一定的市場發展空間要求所進入的民品領域具有一定的市場潛力原有產業領域已經進入了成熟或衰退階段，要求拓展新增長點產業鏈主導環節的發展進入成熟階段市場容量市場容量大民用產品的市場容量大原有業務領域的市場容量趨于飽和最終制成品具有一定的市場容量與新進入產業領域的協同程度N技術協同為主協同程度高客戶協同為主不存在必然的技術協同關系協同要求一般但對生產各個環節的配套協調性要求高資產、技術的專用性程度專用性程度高進入其他領域有一定的轉換成本資產、技術的通用性強易于在民品領域延伸資產、技術的專用性程度一般資產、技術有一定的專用性為防止產業鏈上下游環節的要挾，有必要進行一定程度的縱向一體化對于航空電子領域，系統集成商位勢差異以及競爭行為OPS咨詢專業實用為您著想第6頁共93頁規則設計商系統集成商模塊制造商標準、組織、知識和訣竅技術、資金和市場渠道資源、規模和區位高端系統集成商低端系統集成商軟實力硬實力位勢高低最終產品的競爭功能組件的成本質量競爭縱向一體化競爭霍尼韋爾電測由元器件制造商向測量解決方案系統集成商轉變寶成凱天公司集團的整體價值網絡的“基礎設施”已基本成形，“上層建筑”尚在構筑中在復雜的價值網絡中，集團發展與管理的脈絡應逐漸超越科層制的匯報模式，而逐漸聚合于業務導向的縱向一體化產業鏈視角OPS咨詢專業實用為您著想第7頁共93頁三大中心九大專業平臺ABC軍機公司中心

EFG民機公司中心J KL民品創新中心公司總部集團下屬企業12345678910 1112整個公司集團實質上是對具有科層式治理特征的虛擬組織進行管理除了目前公司所屬企業之外，在未來還有可能通過股權、契約聯接在一起的虛擬組織對于不同形式、不同發展階段的成員，公司對其管理力度應進行差異化考慮一體化運營體系的建設應該站到這個“虛擬企業集群”的高度來考慮問題OPS咨詢專業實用為您著想第8

頁共93頁保密要求業務模式工藝要求財務/資產/戰略規劃/業務單元戰略/財務/審計/研發/采購/物流/銷售/人事管理成員A成員B質量要求資源限制這樣的組織形態需要統一構建縱向一體化的產品價值網絡在產品內分工的基礎上,通過價值網絡中虛擬資源的整合以實現產品價值創造的過程。包括圍繞產品內分工展開的工序分解、市場分層與圍繞價值網絡展開的虛擬資源整合兩個層面。(1)產品內分工層面。即從產業鏈視角,在既定的產業內,根據最終產品生產過程的分工外包,從而形成若干相互聯系的最終產品和中間品市場。該方面強調同一產業內的縱向(及橫向)多層市場,而市場間存在產業鏈的聯系。(2)價值網絡(Value-network)整合層面。即從虛擬網絡視角,考察價值創造的過程。價值網絡包括一簇居于不同價值位勢的企業(組織)構成,有居于主導地位的網主企業和居于價值片斷位置的節點企業之分,由此產品價值網絡呈現出類似“蛛網”的結構。與強調增值環節之間上下游關系的單個企業價值鏈不同,價值網絡是網內多個企業價值鏈的空間立體組合,強調縱向與橫向的價值創造關系;OPS咨詢專業實用為您著想第9

頁共93頁公司集團級的技術驅動集中在前沿技術創新和平臺技術創新兩個方面OPS咨詢專業實用為您著想第10

頁共93頁創新層次主要表現競爭力來源關鍵能力組合適應市場、發展策略技術、組織特點前沿技術創新產品突破性創新基礎/關鍵技術創新能力前沿技術+未來市場挖掘能力新興市場；爭取成為主導設計長期研發；高層領導的破壞性創新小組平臺技術創新產品架構、關鍵零部件、工藝的重大改進新產品開發/工藝創新能力平臺技術+較強的技術產業化能力成長市場；確定主導設計，加速產業化較長期的研產銷互動；矩陣+高層支持的創新小組衍生技術創新產品適應性開發適應性開發/批量生產能力衍生技術+市場創新、工藝改進成熟市場；覆蓋盡可能多的細分市場短平快的研產銷互動；各單位的產品開發小組對于龐大的公司集團，整個產業鏈呈現出多鏈多核的特征協調作為基礎因素存在，公司集團更加集中在市場和技術兩大因素OPS咨詢專業實用為您著想第11頁共93頁松散層核心層核心企業外圍企業資源市場技術協調綜合傳感器系統綜合射頻對抗系統分布孔徑紅外系統核心團隊主合同對于每一產業鏈條和處在核心位置的企業，必然要實現對內外部資源進行橫縱結合的高效配置、有效驅動與合理監控核心團隊主合同研發伙伴1-1分合同1-1研發伙伴1-2分合同1-2研發伙伴1-3分合同1-3IPT1-1-1子合同1-1-1溝通與協同溝通與協同IPT1-1-2子合同1-1-2IPT1-2-1子合同1-2-1IPT1-2-2子合同1-2-2IPT1-3-1子合同1-3-1IPT1-3-2子合同1-3-12IPT——集成工作團隊預研項目指南的編制與發布預研項目的申請與評審預研項目的任務確定預研項目的組織與實施軍品市場預研項目的驗收與成果鑒定統一的需求管理多鏈多核在集團層面技術驅動因素主要落實在預研項目和平臺級研發項目兩個落腳點，并且從信息化的角度需要關注這些業務的共性需求OPS咨詢專業實用為您著想第13頁共93頁決策機構執行機構立項論證與擇優規劃、計劃、統籌重大決策

項目狀態感知項目進程控制決策咨詢與評審保障條件技術經濟責任計劃、人員統籌協調計劃執行管理機構預研項目管理預發展項目管理軍品外部競爭項目管理核心產品關鍵技術管理組織職能…….項目組織與角色綜合發展階段及特點分析，公司未來的發展將面臨多方面的挑戰，如何應對將成為核心命題客戶：如何整合為數眾多的供應商，并保持質量穩定、供應及時以及合理的價格。公司板塊面臨的挑戰成本：在滿足適航、質量要求的前提下，如何適當降低成本行業發展：如何達到國家對公司這一航空支柱行業的要求市場：如何能夠讓更多的公司制造及衍生產品為市場接受一體化研發：如何走出符合現狀的研發管理模式，形成企業核心能力競爭環境：如何在與國外一流公司的競爭中把握發展的主動面對這些挑戰，未來該如何應對，如何從整體角度綜合考量并解決，成為企業發展需要思考的核心命題之一。結合目前的發展需要及特點，內部穩定的一體化運營體系將是破解核心命題的抓手之一。OPS咨詢專業實用為您著想第14

頁共93頁第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設想目錄OPS咨詢對構建公司一體化運營體系的建議策略OPS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業實用為您著想第15

頁共93頁2.1要構建穩定的一體化運營體系，從企業整體角度分析，需要破解五個關鍵問題穩定的一體化運營體系關鍵問題1：為實現戰略目標的實施路徑如何規劃？如何落實？如何監控？關鍵問題2：未來需要構建哪些核心能力？在產業級、產品級、技術級的不同層次中如何分布？關鍵問題3：什么樣的運營體系能夠帶來這些核心能力？如何產業級、產品級、技術級的不同層次中體現？關鍵問題4：內部的優勢資源如何得到共享、交流、應用？關鍵問題5：如何構建面向未來的信息系統以滿足發展需要？OPS咨詢專業實用為您著想第16

頁共93頁結合公司現狀，初步理解公司集團管理的三大核心命題：產業鏈治理結構、總部業務模式、產業鏈管控模式等出資方董事會董事長總裁經營管理團隊監事會戰略委預算委薪酬委內審委股東大會總裁董事會董事長經營管理團隊合資合作實體研發、生產、服務三大中心管控模式業務模式解決出資人、董事會、高管層的權力、責任、利益的依賴與制衡的問題解決集團管理層如何對下屬企業進行業務推進和風險控制的問題解決集團總部如何挖掘市場需求，為客戶創造價值的問題治理結構三大核心命題OPS咨詢專業實用為您著想第17

頁共93頁2.2基于全面的流程體系規劃，在現有“基礎設施”的基礎上，建立面向企業整體的一體化運營視圖在一體化運營體系框架重點梳理中考慮：在關鍵流程域，如何進一步細化，并明確核心流程之間的相互關系管理提供支撐服務（效率性）決策體現增值性（方向性/資源配置）經營持續經營與發展（產品領先/系統服務）科技發展預研與產品研發體系建設生產調度質量與安全戰略/資本/創新/品牌/企業文化潤利人力財務合規國合服務市場愿景使命基于發展戰略及一體化管理要求示例OPS咨詢專業實用為您著想第18

頁共93頁基于縱向一體化發展方向，公司總部業務具有以下基本的業務循環，針對不同層面的問題需要分別予以聚焦價值交付為導向的產品層一體化運營研發項目生產運營持續服務面向投資收益的產業層一體化運作集團戰略資本運作業績評價資源建設基于需求驅動的技術層一體化協同市場需求科技發展體系建設未來一體化運營體系將圍繞四條關鍵主線構建：產業鏈治理、需求管理、項目管理、運營管理公司集團的一體化價值網絡一體化的產業鏈治理一體化的需求管理一體化的項目管理一體化的運營管理流程數據安全從公司的整體的角度來看，以戰略為基準點和出發點，從投資收益的角度對總部掌握的投資管理和資源建設進行統一管理。并通過業績評價對下屬企業、投資、資產的經營情況進行整體評價和監控。作為公司領域的系統集成商，對相關領域內的客戶需求、技術發展進行整體掌控，建立完善的需求管理機制，牽引全產業鏈的發展在現有集團管理、報表合并、計劃管理的基礎上，深化對下屬企業的生產進度、質量、安全生產、人力資源進行管理和監控。確保價值交付對全產業鏈中核心技術、平臺級系統、關鍵產品的預研、產品研發進行統籌、協調和管理，掌握發展方向，有效調配資源，掌握實時動態。并建立與之配套的各類型虛擬團隊。四條關鍵主線OPS咨詢專業實用為您著想第20

頁共93頁2.3在產業層，以“集團化管控，一體化經營”為思路下的集團層面的管理藍圖=1個中心+5個環節+3個體系集團科技發展以戰略為中心業務戰略管理投資管理事業計劃管理報告審計管理業績評價戰略監控戰略監控集團項目管理集團質量管理創造價值集團戰略總部管控下的專業化經營人力資源管理財務管理

資產管理法律事務/黨群工會/安全監督/紀檢監察戰略構建共享服務戰略支持戰略評價戰略落實產業經營資本運作經營活動資本支出預算全面預算目標分解編制預算事業計劃銷售計劃IT計劃項目計劃人力資源計劃經營目標物流和采購計劃技改計劃質量計劃戰略規劃戰略規劃戰略目標制定公司整體戰略產業集團戰略形成以戰略為中心，以事業計劃、預算管理、管理報告、業績評價為支撐的管理閉環，建立集團管控的根節點投資融資預算收入預算三表預算成本費用預算戰略目標/指標/規劃經營目標/指標/策略/計劃財務目標/指標/預算戰略活動內外部因素……管理報告業績評價在戰略閉環中，需要結合BSC的應用情況對不同要求綜合考慮成本、速度、質量設備管理，供應鏈水平產品質量運營管理流程建立行業市場開發模式深入客戶前瞻性研發客戶管理流程產品創新科技攻關客戶導向產品研發產品創新流程法規遵守安全和健康節能減排社會責任法規和社會流程流程層面保障層面客戶價值主張質量可用性快速客戶化伙伴關系品牌產品/服務特征關系形象客戶層面改善成本結構提高資產利用率增加收入提高客戶價值長期股東價值生產率戰略增長戰略財務層面員工素質提升人員招募人員發展人員激勵人力資本信息化建設信息化規劃信息化建設信息化持續改進信息資本組織建設文化及風格組織技能職責及運作組織資本生命周期設備管理高科技設備引入TPM設備利用設備資本OPS咨詢專業實用為您著想第23

頁共93頁總部橫向協同：基于一體化運營體系規劃，建立內部不同層級及部門間的協同機制，形成一體化運作決策點在哪里管理與支持的目標與原則是什么操作程序是什么重大投資市場營銷生產制造戰略管理計劃預算績效考核董事會總部營銷中心制造中心管理要求/支撐目標原則2原則…原則4原則1原則3原則5誰來決策關鍵決策目標原則管理流程OPS咨詢專業實用為您著想第24

頁共93頁基于一體化運營體系規劃，確定關鍵流程，并選擇關鍵端到端流程進行深入梳理，為信息化固化提供需求輸入理念流程浮現端到端流程的績效指標高于流程的流程導向原則businessprinciples流程分級細化基于IT的崗位標準化工具箱關鍵流程深入梳理方法流程域關鍵流程流程優化重點戰略規劃和執行保障體系戰略規劃執行保障總部和其他業務單位戰略規劃內容及決策機制、管理時鐘對接、戰略規劃會議體系設計、戰略執行回顧機制和會議體系設計財務管理預算管理預算制訂管理、預算調整管理、研發管理總體設計關鍵部件研發管理總體設計的項目管理、關鍵部門研發的過程控制資產管理有形資產管理無形資產管理資產分類管理流程、有形資產管理機制、無形資產管理機制、資產管理權限設計組織與流程管理組織管理管理標準與流程管理流程優化長效機制、責任體系、監控優化機制、文件體系框架內控審計風險審計職能審計基于風險的審計機制、基于職能部門的審計機制、核心流程審計標準、風險評估管理標準客戶管理客戶服務客服授權與職責體系、客戶投訴服務流程、知識庫建立及改進分析示例OPS咨詢專業實用為您著想第25

頁共93頁通過信息化手段確保縱向流程和數據通道的暢通、及時，為集團領導隨時、隨地、精確了解企業整體運營狀態和趨勢提供強有力的支撐手段集團決策層集團管理利潤中心利潤中心利潤中心等級25-30等級25-30等級25-30等級25-30通過縱向的流程體系來確保各條線的管理過程能夠層層分解，層層細化，確保過程科學通過縱向的數據體系來確保各條線的業務成果能夠層層匯總，層層分析，確保結果正確決策數據條線匯總數據利潤中心明細數據預算戰略計劃A一體化的管理流程……從基于分工的管控向基于流程、數據的管控模式發展，構建總部橫向協同和利潤中心縱向協作為核心的高效、規范、順暢的集團協同型管控體系B一體化的數據體系1業務戰略2全面預算3管理報告4業績評價5內部審計6經理人考核集團信息化體系與集團整體管理、營運模式保持高度一致，包含“三個層面，兩條通道，十二根控制線”，實現雙向對接集團管控B數據體系Ⅰ戰略決策與集團管理層面Ⅱ管理控制層面Ⅲ業務運營層面集團高層利潤中心高層項目成員及基層員工財務管理人力資源生產管理研發管理項目管理集團職能部門利潤中心職能部門集團戰略管控對接7財務管理8人力資源9科技發展10項目管理11質量管理12知識管理集團管理A流程體系管理深化C安全體系2.4結合BSC構建決策分析體系，為集團高層提供動態掌握產業鏈運行動態的能力制定價值動因樹戰略目的指標目標行動項

建立很強的客戶關系

客戶滿意度

2011:75點

2012:85點

實施客戶反饋數據庫134企業級平衡計分卡2形成指標庫完整的指標體系，由三個層面構成：企業決策目標體系、企業測量及控制體系戰略層次的指標：體現業務環節在企業整體的定位，體現企業的商業價值觀；核心工作目標；可以根據指標異常來進行例外管理。策略層次的指標：體現了該業務環節的管理水平；與該業務的關鍵工作相關聯。當戰略指標出現問題時，高層管理者可以依據策略指標值來分析發現問題所在。運作層次的指標：從基層執行者角度設計，反映業務的執行結果；戰略層次的指標主要是基層業務執行的匯總結果戰略層面經營層面作業層面示例在指標梳理的過程中，應以指標庫為依托、遵照固定模板，選取高相關性指標，建立指標手冊《指標手冊》是為根據企業實際甄別出來的指標提供標準的“器”手冊將具體規定統一的指標定義、口徑、頻率及計算方法、責任部門、數據來源等指標公式責任部門統計頻率對應報表指標來源報表由有選擇的指標組合而成，報表體系體現了企業不同方面的經營管理與決策支持要求報表手冊報表體系單一報表報表由有選擇的指標組合而成，報表體系體現了企業不同方面的經營管理與決策支持要求示例基于決策和監控需求的報告體系，確立研究報告的分析結構、關鍵指標、分析維度1、市場環境及趨勢2、競爭分析5、品類策略3、現狀分析6、產品策略7、執行細則2、1競爭格局2、2競品分析3、1生意回顧5、1目標市場3、2開發回顧5、2目標消費者5、3發展規劃4、生意目標4、1財務目標4、2品牌目標6、1產品線結構6、2結構/價格/上市期6、3主題&故事7、1功能科技7、2材料7、3結構3、3SWOT分析6、4產品推廣根據實際需要，設計不同類型報告的分析結構示例管理看板：從高層管理者的視角出發，集合相關的信息問題項目看板重要項目看板指標、報表公司經營分析會議+部門經營分析會議事件觸發會議戰略管理會議會議體系經營監控項目項目

利潤增長趨勢客戶利潤成本趨勢式樣經營分析看板指標、報表管理看板：相同的數據，不同領域的管理者有不同的視角IT工具：通過BW/OA等系統的分步實施，提升數據加工效率和應用范圍WMSERP企業信息門戶決策支持管理支持業務支持數據采集層應用分析層信息展現層數據倉庫決策支持應用信息門戶數據源客戶端SQLServer文本數據歷史數據

數據抽取、轉換、清洗、加載EIS應用OLAP統計報表即席查詢數據服務層元數據管理、數據標準與模型管理系統管理、安全管理與備份管理數據整合層ETLOLTP2.5在公司發展過程中會通過合作、創新和并購來實現軍民融合，通常對于重大投資管理分為四個階段項目類別評審機構實施管理投資單位自評價集團直接投資生產性投資金融性投資下屬單位投資集團公司總經理辦公會黨政聯席會董事會董事長集團公司總經理投資單位制定詳細的項目實施方案投資單位每季度編寫進度報告投資單位應及時向集團公司報告項目實施中出現的重大問題和影響項目進展的重要因素投資單位在項目完成后6個月內向集團公司上報項目自評報告立項管理評審原則監控管理集團公司評價集團生產性投資由管理部負責編制可行性分析報告下屬單位負責編制其投資項目的可行性分析報告集團公司直接投資項目，由發展部會管理部、財務部等相關部門和外部專業機構（如需要）提出意見，經集團公司分管領導審核后，按相應權限和程序進行審批下屬企業的投資項目，集團公司實行審批管理和備案管理集團公司發展部負責對下屬企業項目實施進行動態監控集團公司審計部負責對下屬企業投資項目進行效能監督根據需要對重大項目成立領導小組，負責指導、協調、監督項目的實施與管理集團公司對項目自評報告進行評價，得出評價結論選擇典型項目，并委托專業機構，組織進行項目后評價評價管理實施監控項目評審立項申報業界最佳實踐通過運用多種工具構建科學的投資管理體系某集團在投資管理過程中，運用多種評估工具和項目模板，從不同的維度對投資項目進行管控。項目提出戰略定位分析項目預可研分析可研分析及決策項目的監督執行項目的竣工驗收項目后評價投資項目演進項目模板投資建議書戰略定位評估分析報告評估工作進度表投資問卷評分表預可研分析報告結論報告……項目評價維度政治及社會環境經濟及法規政策環境行業分析產品及市場營銷分析投資時機技術及創新投資成本財務分析第三方的認同程度管理能力法律分析項目評估工具項目風險評估與管理SWOT分析投資回報敏感度分析投資回收期預測因素分布圖結論分布表未來十年市場預測未來十年財務數據預測示例例如：某集團通過多種維度和指標對投資決策進行分析華潤從11個維度100多個指標進行分析，為投資決策提供合理的依據評價維度評分標準（1、2、3）評價指標1、政治及社會環境2、經濟及法規政策環境3、行業分析4、產品及市場營銷分析5、投資時機6、技術及創新7、投資成本8、財務分析9、第三方的認同程度10、管理能力11、法律分析4.1確定市場規模增長來源及其增長率如何?（中國市場還是國際市場）4.2請判定市場占有率擴大的動力（品牌推動，質量推動，價格推動，渠道帶動）集團是否擁有優勢4.3市場地域性及消費者對產品的親和力（地域情）如何？4.4競爭對手實力強弱4.5競爭對手發生變化（例如當外國企業進入引起的變化）對我們的影響如何？4.6自身是否具有核心競爭力？4.7價格戰的可能性如何及持續時間長短？4.8銷售渠道是否建立及其控制能力（從產品的特性如中間產品，最終產品差異化角度等考慮）4.9成為行業領導的可能性如何？（第1或第2，不能成為No.1或2考慮出售）4.10協調壟斷的可能性如何？4.11品牌的在開拓市場作用如何？4.12品牌培養難易程度？4.13公司品牌與產品品牌的關聯度,例如傘覆蓋（Umbrella）效應4.14自有品牌的基礎如何？（形象好壞及優勢大小）4.15是否有充分的市場拓展空間？（市場半徑，擴展、市場覆蓋及增長的難度）低一般高沒有可能有有強一般低不可超越可以對抗可以超越很大一般不大………………建立一個競爭對手分析模型，從市場占有率、戰略、規模、成本、技術等維度，通過一些量化的數字對評分標準中的“不可超越、可以對抗、可以超越”設定標準，從而對該項進行量化的評分。投資管理信息化以文檔、項目管理、工作流為主投資分析模板模型的固化投資分析模板、可行性研究報告模板、立項評審模板的固化項目立項項目評審實施監控項目評價投資項目的項目協作、項目進度管理投資項目重大里程碑進度填報、跟蹤、查詢、匯總、統計投資項目關鍵節點事項（資金籌措、投入與回收安排）提醒投資項目負責團隊項目協作支撐，包括項目日歷安排、任務分配、風險分析和控制措施的保存等投資項目的過程文檔管理可行性研究報告、立項審批報告、進度報告、自評報告、評估報告等文檔的管理文檔的版本管理投資合同管理總部直接投資項目的合同管理投資過程工作流程及審批管理投資立項評審流程支撐記錄各級審批意見2.5完整、有效、貼近用戶的市場需求和前瞻性技術發展需要納入到統一的需求管理范圍之內，成為拉動整個產業鏈發展的源頭之一OPS咨詢專業實用為您著想第40頁共93頁需求開發需求管理發展趨勢市場調研客戶需求立項競爭改進建議技術發展維護需求技術情報標準成果變更請求輸入需求達成共識需求分析與建模變更請求模型分析結果變更請求導出需求與

驗證策略變更請求達成共識的導出需求與驗證策略導出需求導出需求的驗證策略輸入需求的驗證策略市場營銷科技管理產品研發事故調查外場服務售后維修建立戰略競爭情報的信息化支撐，幫助集團領導層及時全面的掌控行業前景、技術發展及競爭對手經營信息類別專題信息需求、外部信息類范圍宏觀經濟政策、行業競爭情報、競爭對手情報搜集渠道網絡自動抓取專業情報數據庫、公開行業信息內部人員維護競爭情報管理層使用方式戰略競爭情報報告/簡報、檢索、Email/短信推送、關鍵情報課題報告、競爭情報預警信息化支撐外部信息類宏觀經濟政策產業政策國資委政策總體經濟消費變動競爭對手分析行業競爭情報競爭對手1產品價格營銷客戶銷售……房地產行業……金融行業大宗材料交通物流行業競爭對手2……自動抓取大量定制的情報高效的情報搜索專業的競爭情報內容提供多種展示方式以WBS為核心的一體化項目管理，形成集團級資源調度和平衡能力，加快反應速度明確項目對業務的驅動地位建立企業級多項目管理機制，通過計劃體系來協調、整合研發、生產、服務各個環節，建立集團內部管理的神經網絡根據項目需求及時組建團隊，建立虛擬組織，成員可以包括企業內部、客戶、供應商。項目團隊能夠在一個信息和資源共享的環境中協同工作，實時交流，共享項目知識和信息合理分配集團資源和項目資源在一定程度上可將項目團隊擴大至外協廠商，形成以總體單位為核心的虛擬組織以及工作模式，尋找技術支撐手段訂單簽訂項目管理（綜合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購）設計、工藝原材料產品生產檢驗、交付售后服務客戶以產品為對象的全生命周期管理，形成企業級的協同研發能力緊緊圍繞產品全生命周期的科研、制造、管理為對象，突出產品研制過程質量控制和產品交付使用終生維護保障的特點，將產品各環節步驟所涉及的資源整合起來，建立基于產品全生命周期的信息化體系。適當時可以考慮將外協廠商接入研發平臺，擴大協同范圍EDA庫管理元器件庫管理設計成果管理研發過程管理BOM管理文檔管理物資管理設計工具應用庫過程管理與成果管理分離研發管理與物資管理需要信息集成MentorDxDesigerCadencenAllegro示例通過企業內部數據標準體系，實現產品數據、過程數據和項目數據相結合，并進行整合、展現信息化應該成為日常工作運作的基礎和載體。信息化與業務優化、資源利用是互動、支持與促進的關系。在信息化建設過程中，管理和業務問題應找到匹配的層次對應信息化建設需要達到以下目標：3個層面：綜合考慮決策層、管理層和操作層的不同需求決策層管理層操作層提高運作效率通過信息化手段減少操作層面的重復手工操作，提高工作效率；改善信息不對稱、不共享的狀況，規范項目運作，提高溝通效率。決策支持通過信息化手段提高信息的獲取效率和質量，對決策提供有效數據支持。控制手段的加強提供管理層獲取運作數據的工具，便于及時有效的控制。產品數據過程數據項目數據作為知識和資金密集型企業，在需求、預研、研發過程中不同的專業對知識管理的需求是統一的提高知識認識水平建立知識庫，提高流程和知識的結合程度，提高“學以致用”的水平建立知識全生命周期管理機制提高組織間的知識共享程度降低資料查找時間和成本建立專家網網絡全面知識管理OPS咨詢專業實用為您著想第45

頁共93頁2.7縱向一體化條件下下集團信息化的策略：共享+集成在不改變利潤中心經營自主權的前提下：1、動態規范共性程度較高的業務，按照建設、運營、推廣責任一致性和“標準+α”策略，由公司統籌協調、分步建設、統一管理、分類推廣公司經營管理共享系統。2、面向外部合作伙伴，由公司統籌協調，統一外部門戶，與內部系統集成，貫通內外部流程。3、對個性化程度較高的業務，由利潤中心建設規范化的專用系統。4、集團管控/共享系統、公司共享系統、利潤中心專用系統集成，流程貫通，功能銜接，數據不落地，共同支撐公司總部、利潤中心業務運營信息化、項目管理平臺化、工程設計協同化、制造執行數字化。設備管理成本管理技術服務管理協同設計管理項目管理招標管理制造管理PDM+CAX數據標準化是共享+集成的基礎高質量的數據支持企業管理決策統一的數據模型企業范圍內數據標準科學規范的數據管理機制準確的數據交換集成的數據供需鏈集成管理視圖一次性創建數據同步且及時的數據更新數據安全制造設計銷售服務戰略目標軍品業務民品業務基于業務的全生命周期的、有效的信息系統支撐客戶服務維護研發營銷管理試制驗證采購管理生產計劃過程管理質量管理客戶服務營銷管理資產管理組織視圖（S）流程視圖（P）功能視圖（F）從職能角度明確業務與具體崗位的對應關系，實現“人”與“業務”的對應融合業務流程與信息系統功能對應匹配，明確信息系統對業務過程的支撐關系，將“業務”與“IT”融合數據視圖（D）從數據角度明確人、業務、IT相互的數據流轉及調用關系基礎設施（含硬件設施及基礎軟件）視圖層資源層戰略業務層企業數據架構需要依賴于組織、業務、功能來共同確定，同時還要兼顧已有系統和軟件廠商的現狀建立集團內部交換集成平臺

集團統一建設數據交換集成平臺（EAI，即系統通信樞紐），避免內部系統間“點對點”通信。戰略管理財務系統審計系統科技發展管理集團項目管理集團知識管理檔案管理系統協同辦公知識管理外部客戶、供應商電子商務系統......電子商務平臺營銷采購外部數據交換集成平臺集團數據交換集成平臺EAI利潤中心數據交換集成平臺EAI公司經營管理共享系統利潤中心專用系統利潤中心n專用系統涉密網內網示例2.8信息中心承擔了集團總部的信息化建設并推進和指引了利潤中心的信息化建設集團信息中心根據集團業務多元化的特點，結合信息化建設的實際情況，積極攜手利潤中心，不斷推動集團內部信息化建設在服務、知識、管理、效益方面的協同。集團層面利潤中心層面信息中心負責公司集團信息化建設：集團信息化戰略規劃信息化管治模式的建立信息化政策與制度制定、信息化應用系統的實施與運營維護信息安全統一建設引領方向致力于將核心應用系統在內的一系列信息化項目的實施經驗加以總結、升華、推廣，幫助利潤中心在信息化建設中趨利避害，少走彎路。集團核心應用系統指引項目實施指引建設運營指引協作第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設想目錄OPS咨詢對構建公司一體化運營體系的建議策略OPS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業實用為您著想第51

頁共93頁3.1

戰略實施路徑規劃：建議對公司進行總體診斷規劃，對戰略實施路徑進行整體布局戰略實施路徑明確存在問題和瓶頸設計實現戰略的實施路徑根據需要在不同階段進行相關培訓總體調研標桿研究重點問題分析公司戰略理解戰略實施路徑設計實施步驟分解戰略實施任務輔助落實1245總體診斷規劃3內部交流與溝通OPS咨詢專業實用為您著想第52

頁共93頁1.發展戰略3.企業文化6.產品策略4.職責劃分5.市場策略2.商業模式7.渠道規劃8.績效考核12345不了解了解銷售12345不了解了解研發12345不了解了解生產/集成12345不了解了解采購中心12345不了解了解總部商業模式宣傳深度和廣度不夠業務部門與總部心對商業模式的了解存在反差

問題描述問題分析原來的企業文化在變革中受到影響，新的企業文化還沒有最終形成對企業文化整體的認知度偏低商業模式在業務領域缺乏可操作的指導意見業務部門對商業模式實現有關的市場策略、產品策略、渠道規劃的了解偏低

企業績效管理機制沒有真正形成，激勵體系沒有有效發揮作用對企業的績效考核的認知度普遍偏低3.1.1戰略實施路徑的設計需要從戰略明晰、管控及組織、業務模式、信息化建設等各個方面開展，全面了解公司當前現狀是工作的前提示例OPS咨詢專業實用為您著想第53

頁共93頁3.1.2

針對現狀，總結戰略過程過程的問題，以明確公司未來管理提升工程的重點采購、物流和生產協同困難，沒有整體的供應鏈計劃問題1研發職能劃分不清稀，技術部門與工程部門如何有效協同問題2需要更清晰的客戶定義，未來如何由市場主導研發存在疑問問題3有步驟的控制成本的策略和行動計劃需要同步建設問題4包含計劃預算考核在內的整體性戰略管控體系需要進一步加強問題5信息建設專注于操作層，難以提供業務決策支持，并與公司發展不相適應問題6商業模式實現的幾個重大領域，共識度不夠……示例OPS咨詢專業實用為您著想第54

頁共93頁3.1.3通過深入訪談，標桿研究進行總體的診斷分析現狀調研外部標桿研究總體診斷OPS咨詢專業實用為您著想第55

頁共93頁3.1.4形成公司級的管理提升工程的戰略實施路徑圖，從戰略管控、業務運營和支撐平臺等方面指導公司3-5年管理體系轉型策略2013201220112010批銷業務銷售過程標準化經營分析體系結構設計計劃預算體系建設零售運營指標的分析與設計供應鏈成本核算與控制人力資源戰略明晰績效薪酬體系設計SAP實施評估與持續改進eHR系統實施KM應用規劃與需求分析IT服務標準的制定BI系統實施基于渠道協同的電子商務系統優化信息化應用評估與持續改進BI系統應用推廣KM系統應用推廣招投標項目管理體系建設零售會員服務體系建設采購運營指標的分析與設計企業文化體系建設渠道沖突管理戰略規劃制度和流程的實施調整投資管理與風險控制IT治理體系建設管控業務運營現在支撐平臺會議管理體系設計團購業務銷售過程標準化關鍵崗位能力素質模型設計計劃預算體系的實施調整事業部等各部門高層的業績手冊制定財務部服務標準管理總部管控模式設計與職能分配2007年經營計劃制定2007年財務預算制定2008年經營計劃制定2008年財務預算制定2009年經營計劃制定2009年財務預算制定統一核算平臺建設責任中心設計利潤管理體系設計組織結構和崗位描述人力資源服務標準的制定培訓體系建設人才需求計劃設計與調整人才培養梯隊計劃的制定關鍵崗位的KPI設計門店類別和門店定位標準的制定產品分類優化市場信息和終端信息的收集類別/標準的制定信息收集與共享的流程及權限分配零售的營銷體系設計零售業務報表規劃零售門店管理標準化流程和手冊電子商務支撐零售業務策略研究團購銷售員培訓體系建設中小學教材運作的標準化管理教材運營指標的分析與設計教材業務報表規劃中盤運營指標的分析與設計銷售隊伍培訓體系建設教材的營銷體系設計教輔市場研究體系建設客戶關系管理（學校/教育機構）電子商務支撐教材業務策略研究大中專市場研究批銷的區域市場研究區域市場競爭策略制定重點客戶管理體系建設電子商務支撐中盤業務策略研究中盤業務報表規劃產品分類和采購策略制定采購成本分析采購業務報表規劃采購品種優化供應商分類與供應商管理與供應商的信息和運營整合物流服務標準的制定物流運營指標的分析與設計物流業務報表規劃渠道拓展和協同策略制定協同渠道的產品策劃機制建設出版物研發項目管理體系建設外部出版資源整合策略IT項目管理體系建設KM系統實施2010年經營計劃制定2010年財務預算制定戰略規劃流程與制度設計教材業務發展戰略規劃零售業務發展戰略規劃中盤業務發展戰略規劃出版業務發展戰略規劃物流發展戰略規劃區域公司的管理體系建設績效薪酬體系實施績效薪酬體系調整2008年人員編制及計劃2009年人員編制及計劃2010年人員編制及計劃2007年人員編制及計劃制定人力資源的管理架構建設團購重點客戶管理體系建設零售網絡結構優化零售2007年度營銷策略/計劃/資源分配零售2008年度營銷策略/計劃/資源分配零售2009年度營銷策略/計劃/資源分配零售2010年度營銷策略/計劃/資源分配教材重點客戶管理體系建設教材2007年度營銷策略/計劃/資源分配教材2008年度營銷策略/計劃/資源分配教材2009年度營銷策略/計劃/資源分配教材2010年度營銷策略/計劃/資源分配教輔業務銷售過程標準化中盤2007年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2008年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2009年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2010年度營銷策略/計劃/資源分配2007年物流建設計劃2008年物流建設計劃2009年物流建設計劃2010年物流建設計劃09年度品牌監測價格政策管理內部轉移價格機制建設價格管理體系建設退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析體系設計及實施有計劃的退貨管理體系設計及實施將來世界一流企業文軒品牌內涵的明晰品牌總體建設策略和傳播計劃08年度品牌監測品牌資產管理渠道中的品牌建設策略示例OPS咨詢專業實用為您著想第56

頁共93頁20102011201220131112Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4計劃預算財務3.1.5為戰略、運營和支撐平臺設計詳細的子任務計劃預算體系建設2010年經營計劃制定2010年財務預算制定2010年人員編制及計劃制定事業部等各部門高層的業績手冊制定計劃預算體系的實施調整2011年經營計劃制定2011年財務預算制定2011年人員編制及計劃制定2012年經營計劃制定2012年財務預算制定2012年人員編制及計劃制定2013年經營計劃制定2013年財務預算制定2013年人員編制及計劃制定統一核算平臺建設責任中心設計利潤管理體系設計經營分析體系結構設計財務部服務標準管理供應鏈成本核算與控制投資管理與風險控制戰略管控子任務的時間分布示例OPS咨詢專業實用為您著想第57

頁共93頁3.1.6

并對子任務進行詳細的分解，以確定詳細的工作方法：計劃預算體系的實施調整示例編號PL-01名稱計劃預算體系建設目的建立企業級的計劃預算體系，提升量化管理水平，讓計劃預算成為推動企業運營的杠桿，有效組織企業資源時間2010年Q4組織范圍總部主要工作內容經營計劃體系、財務預算體系、人員編制與計劃體系及公司整體營銷計劃體系設計計劃預算工作的組織安排計劃預算相關流程的設計計劃預算相關的模板和表單設計不同業務的關鍵指標的分析與確定計劃預算制度的確定關鍵控制點需要深入理解業務，增強計劃預算體系的適應性與其他任務的關系本項目成果與“經營分析結構體系“可以共享負責人財務部參與部門各業務部門示例OPS咨詢專業實用為您著想第58

頁共93頁3.2管控體系設計：結合公司的實際情況，建議采取如下思路設計公司的管控體系集團管控平臺明確當前及未來管控思路設計組織結構及管控權限體系根據需要在不同階段進行相關培訓現狀調研總部的管控定位公司戰略及戰略實施路徑理解輔助實施及輔助推廣跟蹤01內部交流與溝通權限體系設計組織設計建議23OPS咨詢專業實用為您著想第59

頁共93頁3.2.1集團管控首先要給總部定位，一般來說總部有3種可能的角色，同樣意味著總部需要不同的能力OPS咨詢專業實用為您著想第60

頁共93頁3.2.2在設計公司的管控體系時需要遵循基本的管控原則以戰略為核心的設計原則以公司愿景和戰略決定管理模式，而管控模式的設計應保證戰略的有效實施管理明確原則避免多頭指揮和無人負責現象，確保責任界定清晰明確權責利對等原則每一管理層次、部門及崗位的責任、權力和激勵都要對應適用與靈活性原則在充分考慮企業實際情況和外部約束條件，保證具有可操作性的同時，給業務單元以足夠的空間專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性，OPS咨詢專業實用為您著想第61

頁共93頁3.2.3總部職能部門在發揮管控職能時，要對管理職能和服務職能進行清晰的界定管理服務審計

財務/資金

戰略

投資

……會計

培訓

信息化

公關

法律

……OPS咨詢專業實用為您著想第62

頁共93頁3.2.3（續）考慮到業務單元以及總部職能部門發展成熟度不一，因此在管控的深度和跨度方面在加強業務協同的前提下需要差異化處理財務/資產/戰略規劃/業務單元戰略/監控/投資管理/收購與兼并/公關/人才培養/法律/審計/集團營銷/研發/采購/物流/銷售/人事管理管理的跨度：集團要承擔哪些功能領域？管理的深度：各功能領域，在不同階段的不同公司要管多深？業務單元A業務單元BOPS咨詢專業實用為您著想第63

頁共93頁3.2.4

對各項職能進行詳細的分解集團功能領域職能分類職能詳細描述人力資源管理人力資源規劃集團人力資源發展規劃的制定集團人事管理政策的制定集團人才庫的建設集團員工薪酬體系的制定子公司員工薪酬體系的制定招聘與考核集團高層的招聘集團總部職能崗位的招聘集團高層管理人員的業績評價和薪酬管理集團總部職能人員業績考核和薪酬福利管理子公司總經理的招聘和考核（業績評價與薪酬管理）子公司財務總監的招聘和考核子公司中層管理者的招聘和考核子公司普通員工的招聘和考核人事集團人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調動)子公司人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調動)培訓與發展集團人才培訓計劃的制定集團與子公司中層以上干部的培訓需求分析與機構調研集團與子公司中層以上干部的培訓實施子公司基層員工的培訓計劃實施集團員工的職業發展規劃和指導子公司員工的職業發展規劃和指導企業文化集團企業文化建設子公司企業文化建設示例OPS咨詢專業實用為您著想第64

頁共93頁3.2.5根據總體管控原則和組織職能界定總部與下屬業務單元的總體職責分配示例政策制定決策執行控制總部層面業務部門層面職能部門層面總部負責業務部門負責職能部門負責總部參與業務部門參與職能部門參與OPS咨詢專業實用為您著想第65

頁共93頁3.2.6在職責分配的基礎上，形成詳盡可操作的管控權限表集團功能領域職能分類職能詳細描述總部完全享有子公司部分享有，總部審批子公司享有，總部備案子公司完全享有×項目公司項目企劃市場研究、地塊選征√

項目可行性研究√

設計評估、選擇與管理√

地質勘察

√

報建報建計劃與方案編制

√

報建流程與檔案管理

√外部公關

√各項手續報建

√工程管理項目預算編制

√

項目設計

√

招標、合同管理

√

項目資金支付計劃

√

施工現場管理

√變更管理

√

材料設備大宗采購

√

材料設備普通采購

√

檔案管理

√公關協調/環境

√工程決算√

營銷市場策劃、產品定位與營銷方案

√

銷售培訓、銷售實施

√

銷售服務、合同管理與相關財務支持服務

√

示例OPS咨詢專業實用為您著想第66

頁共93頁3.3高效流程體系設計與深化：流程管理體系是構建一體化運營體系的核心，建議梳理和深化從6個方面來開展流程管理體系的建立612關鍵流程責任矩陣流程管理制度的建立354對流程進行分類企業模型業務模型建立流程清單分級分類后的流程清單確定描述規范對現狀流程進行描述和分析流程總圖詳細流程圖根據現狀流程分析、業務模式將發生的變化，對與IT支撐密切相關的核心流程進行識別和界定按照流程優化的方法論，對界定的核心流程進行深化核心流程深化流程分類流程清單流程描述/分析核心流程界定OPS咨詢專業實用為您著想第67

頁共93頁3.3.1流程總體框架設計是通過調研分析，結合企業管理現狀，形成科學完善的流程分類分級體系采購IT人力資源生產物流銷售財務采購財務企業模型業務模型業務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3供應商管理采購計劃采購訂單驗收需要首先討論確定第一層次分類需要進一步討論確定第二層次分類對各類業務，討論確定流程清單流程分類始于整體的觀察企業類別和層次構成了流程體系分類的原則：完全窮盡，相互獨立－－MECE原則第三層次分類OPS咨詢專業實用為您著想第68

頁共93頁3.3.2卓越的流程來自于卓越的業務模式，綜合標桿研究，引入這個領域的最佳實踐采購生產銷售客戶集成化供應鏈管理戰略采購實踐，注重“最低總成本”，而不是“單一最低采購價格”，評估企業購買需求及確認內外部機會，減少采購的總成本，實現從需求直至付款全程管理大客戶銷售實踐，通過一系列提問啟發準客戶的潛在需求，使其認識到購買此產品能夠為他帶來多少價值。

同時建立漏斗式銷售過程管理，大幅提升銷售效率集成供應計劃實踐，以客戶需求為出發點，分析生產運作能力，制定更科學的供應鏈整體計劃，并為生產一線日程安排提供指導全面生產維修實踐，“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”、“環境保全”、“人才培養”對設備管理進行全方位的改進集成產品開展集成產品開展實踐，成了代表業界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發與客戶需求分析（$APPEALS）、共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、優化投資組合和衡量標準共七個方面研發系統集成……采購OPS咨詢專業實用為您著想第69

頁共93頁戰略管理預算管理資金管理業績管控工程中心技術中心管理流程管理流程管理流程管理流程人力資源管理管理流程業務管理流程業務管理流程業務管理流程質量管理職能管控流程業務單元總部管控職能戰略業務單元業務管理流程其他業務3.3.3總體結構和業務模式基礎上，建立完整的管理流程體系，以支撐業務開展和總部職能的實現OPS咨詢專業實用為您著想第70

頁共93頁3.3.4在分級分類的工作上，通過端到端流程的思路，為公司建立的流程框架和體系客戶供應商計劃采購計劃生產計劃銷售計劃采購生產銷售供應商評估材料退貨成品退貨客戶結算供應商結算供應商選擇材料入庫采購訂單處理銷售訂單處理生產成本管理生產訂單車間退貨材料出庫生產管理成品入庫成品出庫運輸交付基于客戶需求的集成產品開展IPD質量312457財務管理（成本、預算、資金）8示例設備選型與購置設備開箱驗收設備安裝調試設備驗收設備使用設備處理設備報廢6OPS咨詢專業實用為您著想第71

頁共93頁2-戰略管理流程

一級流程二級流程2.1-信息收集管理流程2.2-戰略規劃管理流程2.3-經營規劃管理流程2.4-信息統計管理流程2.5-…………22.1-三年戰略規劃管理流程三級流程2.3.1-年度經營計劃、預算制定流程OPS為某客戶制定的流程結構3.3.5確定流程框架后，再逐個進行流程的分級展開，層層細化，形成多級流程結構，從而能將流程落實細化到可操作層面OPS咨詢專業實用為您著想第72

頁共93頁3.3.5（續）并形成流程清單二級流程三級流程四級流程流程名稱流程主要描述(主要功能主要階段)負責部門相關部門關聯流程LS-1

商品選擇及采購

LS-1-1

采購計劃及策略制定流程制定采購計劃及策略的流程采購中心戰略發展部

LS-1-2

商品品類結構規劃及維護流程規劃商品需求結構表，并進行定期維護采購中心門店、連鎖拓展部

LS-1-3

商品主數據的創建及維護流程商品主數據的創建及維護流程采購中心物流公司總部收貨流程

LS-1-4

商品選擇

LS-1-4-1商品信息收集及分析流程從供應商、市場、銷售等渠道收集采購商品信息采購中心

LS-1-4-2商品選擇與采購談判流程確定所選擇商品，與供應商進行談判采購中心

LS-1-4-3采購協議簽訂流程簽訂采購協議采購中心律師

LS-1-5

商品采購

通過流程清單來管理流程日常運行根據業務的發展變化，通過流程清單來維護整個流程體系示例OPS咨詢專業實用為您著想第73

頁共93頁3.3.6

在清晰的流程體系基礎上，尋找企業當前急需優化的關鍵流程高低低高重要程度急迫程度12345678910111、異地協同的研發體系

2、集成的供應鏈體系

3、現場生產體系

4、持續改進的質量體系

5、試驗資源管理體系

6、知識管理體系

7、客戶關系管理

8、維修服務管理9、財務會計

10、成本管理

11、預算管理體系優先級評估模型示例OPS咨詢專業實用為您著想第74

頁共93頁3.3.6（續）并通過流程改進機會識別工具，開展流程優化ASME表通過對流程非增值部分的分析，識別流程優化機會示例OPS咨詢專業實用為您著想第75

頁共93頁3.3.7流程管理體系設計的目的是建立流程能持續改進的機制建立維護/優化部門建立報備內審部部門內部維護/優化報備內審部部門自檢、內審部定期不定期檢查總裁或總裁辦公會授權相應部門總裁或總裁辦公會授權相應部門公司高層授權內審部監控董事會授權相應部門董事會授權相應部門董事會授權內審部監控監控流程層次企業層部門間層部門內層讓合適的人、在合適的時間、在適當的風險下做合適的事，從而實現更好地為客戶創造價值。（效率優先，兼顧風險）OPS咨詢專業實用為您著想第76

頁共93頁注：“*”表示主要負責人和決策者，“”表示主要參加者，“/”表示部分參加者3.3.7（續）流程責任人管理工具：流程的崗位責任矩陣；該工具將流程與流程責任人關聯示例OPS咨詢專業實用為您著想第77

頁共93頁3.3.8流程績效考核工具：流程運行評估表300.00%100.00%城區分公司220100.00%0.00%城區區域分公司210100.00%0.00%信息技術中心201550.00%50.00%工會190100.00%0.00%南區區域分公司182033.33%66.67%中區區域分公司17640.00%20.00%人力資源部16057.14%0.00%西區區域分公司151537.50%50.00%北區區域分公司140100.00%0.00%東區區域分公司13680.00%20.00%集團客戶部12390.00%10.00%數據業務中心111550.00%50.00%規劃技術部1027.58.33%91.67%網絡優化中心925.71428614.29%85.71%網絡維護中心826.47058811.76%88.24%工程管理中心715.71428647.62%52.38%綜合部621.92307723.08%73.08%市場經營部529.523811.59%98.41%公司領導425.9701495.22%86.57%法律管理室324.17266211.51%80.58%財務部2

滿分為30分正常完成率為各部門得分率計算方式：正常完成率*3015.81374347.29%52.71%行政服務中心1評分說明考核得分滯后%正常%責任人/部門序號流程整體運行情況描述接收工作量1466已完成量1466進行中的量0已取消量0統計周期內各關鍵點運行情況流程監控點預算初審室經理審批中心經理審批

承諾時間內運行（個）6076751030

超出承諾時間運行（個）859791436

已取消（個）000

承諾時間內運行（%）41.41%46.04%70.26%

超出承諾時間運行（%）58.59%53.96%29.74%

已取消（%）0.00%

示例示例OPS咨詢專業實用為您著想第78

頁共93頁3.4統一的信息平臺規劃：面向整體進行統一信息平臺規劃，建議從5個方面深入開展IT治理體系的建立612建立面向統一信息平臺及未來發展需要的IT治理體系354從企業戰略及業務模式分析入手，明確未來對信息化的指導方向、原則、策略在流程體系建立的基礎上，深入分析需要E化的核心流程，保證管理與IT的結合從數據源分析、數據編碼體系建立、數據模型及數據分布等多方面分析面向整體的數據體系，為信息化實施奠定基礎對統一信息平臺進行全面系統地規劃，重點探討與業務結合的業務平臺及與管理結合的管理平臺規劃按照科學實施原則，細致分析未來的信息化建設計劃，并明確具體工作信息化建設計劃分解戰略/業務模式分析核心E化流程梳理統一數據規劃信息藍圖規劃OPS咨詢專業實用為您著想第79

頁共93頁3.4.1戰略是企業發展的中心，而管控、核心業務模式和IT為戰略提供支持和保障，需要根據企業的要求從這三個方面中的重要環節來進行管理提升與信息化規劃使命、愿景戰略目標盈利模式核心能力競爭策略管控模式核心業務模式戰略在戰略階段目標明確的前提下，梳理與設計管理模式對核心業務板塊的盈利模式的分析是信息技術在提高效率、降低成本方面商業價值的核心IT在戰略、管控模式、核心流程分析的基礎上，通過IT手段實現規范化運作與管理控制OPS咨詢專業實用為您著想第80

頁共93頁3.4.1（續）通過對戰略的理解分析管理上如何支撐戰略的要求，從而制定相應的IT戰略業務戰略IT戰略堅持企