優秀現場管理改善

課程背景

隨著全球經濟一體化進程的加速，中國的企業不僅要面臨國內企業的競爭，還有面對國外企業的競爭。人們對產品和服務的要求越來越高，“多品種、少數量、低價格、高質量和短交期”已成為21世紀市場的主旋律。當今隨著網絡的普及提高，電子商務訊猛發展，國際商務便捷使得企業競爭日益白熱化，而一時間現場管理改善及柔性制造生產方式成為企業制勝的法寶。它一出世就顯示出旺盛的生命力，企業一路過關斬將發展成為世界頂尖級的企業。一中國制造業要走出粗放式、高能耗的生產模式，實現綠色的可持續發展，就必須走高效具備競爭力的生產之路，就必須向高效益精細化制造實踐的先行者學習！

課程收益●幫助到學員掌握生產現場管理理論、技術與方法，認識到生產現場是企業的成本中心，提高現場改善意識；●樹立強烈的成本意識與持續改善的目標，掌握長期推行現場改善的要點；●了解生產現場的典型問題，掌握發現問題、分析問題的方法；●掌握現場改善十種主要方法；制定出切實可行的現場改善方案；●與權威專家、業內精英面對面溝通、交流。

課程大綱第一篇卓越的現場管理改善第一章生產系統概述第二章生產管理的功能及目標第三章生產現場管理理論及技術手段、應用工具第四章現場主管的角色認知及使命——精細化、具體化的主角第五章怎樣進行現場分析和診斷——增益策略第六章利器一：流水線上算一算——算出最佳的生產平衡率第七章利器二：平面布置調一調——調出最短路線的平面布置第八章利器三：工藝流程查一查——查到經濟合理的工藝路線第九章利器四：動作要素減一減——減去多余的動作要素第十章利器五：搬運時空壓一壓——壓縮搬運的距離、時間和空間

課程大綱第十一章利器六：關鍵路線縮一縮——縮短工程或項目的關鍵路線第十二章利器七：人機效率提一提——提高人與機器合作的效率第十三章利器八：現場環境變一變——變革工作和現場的環境第十四章利器九：目視管理看一看——看清指示、信息和問題第十五章利器十：問題根源找一找——找出問題的根源并加以解決第十六章全員改善活動的開展與推進第二篇柔性制造第一章柔性制造第二章幾種生產管理理論的比較溫馨提示:1.課程時間請將手機調至振動擋,需要接聽電話的人士可到會議室或到外面的走廊進行;2.講課時請一定注意認真聽講,不能高聲喧嘩,保持安靜!3.如有問題請記錄下來,我們也有專家顧問團可以咨詢，我們將進行答疑。案例01：早上8:10時段內XX公司的車間現場發生四件事情:1.車間電閘跳閘,車間昏暗,應急照明亮著,生產線停止運轉,PMC正催貨;2.總經理在部門經理的陪同,正往現場走來,可能要布置工作任務和詢問情況;3.突然第三生產線有一位員工昏倒了;4.還有幾個員工纏著你要請假2~3天,如果不答應的話,他們還要帶著線上一幫老鄉要辭工.如果你就是這個車間現場的主管,你將按什么順序來如何處理這幾件事情?你又將如何處理呢?案例02：如果你接到一家這樣的公司應聘任務:1.車間廠房有18棟；2.員工有4000多人；3.每天將有15個主管對你負責,按照生產計劃工作產值達RMB3000萬/月;4.有50個文員向你傳遞文件；平行的部門需要急時溝通;5.可能每天有幾十個員工來向你鬧辭工；…你將如何從哪些方面理順工作?接下你又將如何來開展工作的?第一章生產系統概述生產系統：制造與生產(互動提問?)一、制造與生產的定義與區別生產系統（Productionsystem）1．生產系統是指企業生產運行的物質基礎，通常由軟件和硬件兩個部份組成。生產系統是將輸入資源轉換為期望產出的過程，而轉換的過程可分為下列：實體的：如制造業位置的：如運輸業交換的：如零售業儲存的：如倉儲業生理的：如醫療照護資訊的：如通訊業

第一篇卓越的現場管理改善生產系統的軟件指生產組織形式、人員配備要求、工作制度運作方式及管理上的各種規章制度。生產系統的硬件指生產場地、廠房、設備、工位器具、運輸車輛以及各種生產設備構成生產系統的物質基礎，著些硬件按照一定的數量比例和一定的空間布局進行配置。生產過程

一、生產的意義： 投入=>生產要素．資本轉換過程．土地○=>產出:產品或服務．人力．資材（原料、物料）第二章生產管理的功能及目標二、生產管理的功能案例03：現場游戲2.目標、政策、程序和方法？控制功能追查已安排的工作進度以及決定是否采取適當的改善措施調查、報告、檢驗、考核、分析、分析成本與預算周報及反饋作用（三）生產管理的意義：A．生產力=產出/投入生產力=產出/人力資源的投入生產力=產出/資本的投入B．生產活動的系統循環INPUTOUTPU人力品質材料技術成本產品市場設備產量資金利潤1．人力資源開發與管理：人員方法：員工、班組長特訓2．PDCA管理循環與七何分析法3．10S管理活動4．目視管理5．看板管理6．流程圖7．現場作業分析法：人機操作分析、搬運分析、IE工業工程8．物料ABC法（和“先進先出”原則）9．設備管理及安全管理10．環境管控第三章生產現場管理理論及技術手段、應用工具11．QC新舊七大手法：傳統QC的七大手法（QC老七大手法）1)檢查表——收集、整理資料；查檢集數據（設備點檢討論）２)排列圖——確定主導因素；柏拉抓重點（制程不良品案）品質狀況、成本分析、Excel/SPC軟件制作３)散布圖——展示變數之間的線性關系；散布看相關（實驗分析案）４)因果圖——尋找引發結果的原因；魚骨追原因（品質異常分析案）4M1E；5W2H，頭腦風暴５)分層法——從不同角度層面發現問題；層別作解析（品質月報案）６)直方圖——展示過程的分布情況；直方顯分布手工與軟件制７)控制圖——識別波動的來源。管制找異常（制程應用案）工程能力CP，CPK，受控判斷.工程監控使用控制圖的手工與軟件制作。QC新七大手法及其實際運用

1)關聯圖法——TQM推行,方針管理,品質管制改善,生產方式，生產管理改

２)KJ法——開發,TQM推行,QCC推行,品質改善

３)系統圖法——開發,品質保證,品質改善

４)矩陣數據分析法——開發,品質改善,品質保證

５)矩陣開數解析法——企劃,開發,工程解析

６)PDPC法—企劃,品質保證,安全管理,試作評價,生產量管理改善,設備管理改善

７)箭法圖解法——品質設計,開發,品質改善.12．一個流生產13．6σ（6Sigma）14.8D工作方法15．精益生產與JIT準時生產方式16．柔性制造與靈捷制造PDCA循環又叫戴明環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程中。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；②D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容；③C（Check）—檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Action）—行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。PDCA循環過程①各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。②每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，而是象爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有了新的提高，如圖8-5所示。③在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵?！?0S”活動1.整理(SEIRI)：將工作場所的所有物品分為必要與非必需要的，除必要的留下外，其余都除掉。2.整頓(SEITON)：把需要的物品加以定位擺放并放置整齊，加以標示。3.清掃(SEISO)：將工作場所內看得見與看不見的地方打掃干凈，對設備工具等進行保養，創造順暢的工作環境。4.清潔(SEIKETS)：維持上面3S的成果，使職工身處干凈、衛生的環境而甚覺無比自豪和產生無比干勁。5.素養(SHITSUKE)：培養每位成員養成良好的習慣，并按規則做事和積極主動、誠信工作和誠信做人的精神。6.安全(SAFETY)：保障員工的人身安全和生產的正常運行，做到“不傷害自己，不傷害他人，不補他人和機器傷害”，減少內部安全事故的發生。7.節約(SAVING)：減少庫存，排除過剩生產，避免零件、半成品成品庫存過多，壓縮采購量、消除重復采購，降低生產成本。8.效率(SPEED)：選擇合適的工作方式，充分發揮機器設備的作用，共享工作成果，集中精力從而達到提高工作效率的目的。9.服務(SERVICE)：將服務意識與工廠企業文化完美結合起來，灌輸到每一個員工腦子里，使他們在日常的行為準則里潛移默化的體現出“為工廠，為他人”的自我服務意識。10.堅持(SHIKOKU)：也屬于工廠員工自我素質和修養的范疇，就是通過對工人的言傳身教，使員工自覺樹立在任何困難和挑戰面前都要形成永不放棄，永不拋棄的堅持到底的頑強拼搏的工作意志。

六西格瑪（SixSigma）又稱：6σ，6Sigma，6Σ西格瑪（Σ，σ是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。其含義引申后是指：一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

西格瑪水平6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。8D工作方法又稱團隊導向問題解決方法、8D問題求解法（8DProblemSolving）是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數低於其應有值時有關問題的解決,它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法,同時對於統計制程管制與實際的品質提升架起了一座橋梁。

8D工作方法的8個步驟8D是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟，但在實際應用中卻有9個步驟：．D0：征兆緊急反應措施．D1：小組成立．D2：問題說明．D3：實施并驗證臨時措施．D4：確定并驗證根本原因．D5：選擇和驗證永久糾正措施．D6：實施永久糾正措施．D7：預防再發生．D8：小組祝賀精益生產與JIT準時生產方式何為精益生產方式精益生產（LeanProduction，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（JustInTime）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。終極目標；(1)"零"轉產工時浪費(Products0多品種混流生產)

(2)"零"庫存(Inventory0消減庫存)

(3)"零"浪費(Cost0全面成本控制)

(4)"零"不良(Quality0高品質)

(5)"零"故障(Maintenance0提高運轉率)

(6)"零"停滯(Delivery0快速反應、短交期)

(7)"零"災害(Safety0安全第一)JIT準時生產方式只是精益生產方式一種特例。

1.為什么要向精細化、具體化管理轉變2.現場主管在精細化管理中的角色、職能與責任3.現場主管如何成為精細化的主角做橫向通、縱向精的復合型主管4.如何讓精細化管理變成可執行的制度第四章現場主管的角色認知及使命——精細化、具體化的主角案例04:

九七年八月，海爾公司三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正常後，廢品率為2%?！笧槭颤N不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術人員。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題?！?00%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢?」「用心」魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。認真做事只是把事情作對，用心做事才能把事情做好-李素麗沒有做不到的事，只有想不到的事，關鍵是在于用不用心做。思想上的桎梏使我們停止不前一、人

(一)人的獨立個體

人崗位技能思想狀況教育馬斯洛需求層次理論培訓學習

一、現場主管類型唯命是從型應急救火型埋頭苦干型事必躬親型袖手旁觀型圓滑對策型

外科醫生型二、現場主管的管理技巧專業性技巧—基層人際性技巧—中層概念性技巧—高層

診斷性技巧—決策層：貨幣語言管理層：專業語言執行層：實務語言現場主管如何成為精細化的主角縱向精---精通一門橫向通---樣樣通、樣樣松努力做橫向通、縱向精的復合型主管懂技術—技術工藝標準、產品結構性能、檢驗方法和技能、品管如QC手法等會管理—生產和質量活動的組織者、出謀劃策的參考者、制定有特色的管理方法和條例、堅持貫徹落實執行到底。能協調—協調各方面關系的“外交家”、聯系個單位的公關部長、熱情、謙虛、能言、善辯、擺得平善文筆—善于總結經驗、思路清晰、文筆犀利、語言流利、出口成章提筆能成文登臺能講課即興能發言對屏能操鍵銅頭不怕碰釘子越碰越亮鐵嘴能說會道協調能力強飛毛腿走動管理反應速度快蛤蟆肚寬宏大量能容人容事五、現場主管的七大管理能力1.目標設定能力2.問題分析和管理該善能力3.組織與授權的能力4.傳達與溝通的能力5.激勵部屬的能力6.培育部屬的能力7.自我革新的能力現場主管具備六種精神：刻苦學習的緊迫精神探索創造的超前精神追根問底的鉆研精神合作共事的團隊精神胸懷寬廣的大度精神：不斤斤計較于小事

大不耿耿于懷于往事

度以大手筆謀事以大氣度待人雷厲風行的戰斗精神

上午講課暫告一段落歌謠Yousayyes，Isayno，Yousaystop，AndIsaygo，go，go，go．．．．．．------JohnLennon。Paulmctartney1.生產現場對企業的重要意義

生產現場的成本中心地位2.生產現場的八大浪費3.怎樣進行現場分析和診斷

現場分析的六個方面現場診斷的五個重點4.消除浪費的工具和手段

七何分析法分析的四種技巧5.案例：XX工廠怎樣進行現場分析和診斷第五章怎樣進行現場分析和診斷——增益策略生產系統八大浪費：人一、人力的浪費1)由于下列原因,無法控制有能力員工的人事變動（或流失）

a.未評估員工變動之直接與間接成本；b.“管”得太多,正確的指導卻太少；c.對紀律要求「太嚴」或「太松」；d.能做到的「承諾」，卻未遵守；e.許下不能兌現的「承諾」；f.使用辭退作為一種處罰手段；g.強留員工做他極端不喜歡的工作；h.對待員工不公正；i.員工間產生爭執時,偏袒某一方；j.未能及時了解自愿離職員工的真實理由；k.未能向員工正確說明公司的目標與政策；l.未正確樹立管理的權威；2)不能使新進人員充分發揮其生產力.a.沒有以親切、幫助的態度接納新員工；b.對新進人員沒給予及時正確的工作指導；c.對學習速度慢的人沒有耐心；d.未促使其它員工對新人表示友善、幫助的態度；e.未及時告知新人工作、生活情況與規則（如安全、發薪日期、飲用水、廁所等）；f.未安排完整、合理的訓練計劃；3)未使部屬盡其所能a.未給予員工工作需要的協助；b.未盡可能的說明工作內容及意義,使員工產生工作興趣；c.未對員工的進步與個人生活表示關心；d.沒有容納員工錯誤的雅量；e.未注意員工的能力與個性而恰當的分配工作（以發揮他最大的潛能）；f.縱容屬下派系存在或組成小圈圈；g.評價一個人只重人情關系、地域等；h.明知員工的心理或生理不適當,卻未加調整；i.未及時訓練侯補人員；4)欠缺對標準工時概念的灌輸；5)欠缺人員效率管理數據統計與分析。

機二、機器與設備的浪費1)缺乏工作計劃，使所有可用的機器未獲得充分合理的利用；2)疏于檢查機器，未使其保持良好狀態及避免故障；3)組長（主管）缺乏正確使用機器的知識,不了解各種機器的性能；4)缺乏定期清潔機器及定期檢查機器運轉狀況；5)在保養、修理工作上缺乏與維修部門的協調，應修理之處未立即辦理；6)閑置機器未加保養,任受潮濕、灰塵、銹等侵蝕；7)缺乏良好紀律以避免機器設備的濫用；8)縱容員工用「不當方法」使用與修理機器；9)未促使員工認識機器的價值與性能；10)可修理的機器卻報廢或該報廢的機器仍加以修理（比買新機花了更多的費用）；12)沒有機械效率管理的數據(未能有效評估機器的使用效率)。料三、物料的浪費1)督導不良造成物料的浪費；a.對新人指導不夠；b.指派新工作時未充分指導；c.未認真核對樣衣與制單的生產工藝與質量要求或自作主張;d.機械故障或未調試好；e.未檢查每一工序物料的使用情形；2)未讓員工了解物料的價值；3)命令與指示不清晰；4)縱容不良的物料搬運（方法）；5)未注意員工的技能不夠造成不良品；6)缺乏紀律，縱容粗心或不當的工作；7)容許員工用不適當的材料；8)未能追蹤不良工作（或產品）源自何人,以致不能糾正；9)不能適才適用（特別是新人）；10)請領太多物料,多余卻未及時辦理退倉；11)未請領正確的物料（或用錯物料）；12)讓不良物料（或半成品）當良品流入制程；13)缺乏有效方法防止物料流失或被偷；14)可再利用的物料當廢料處理；15)縱容浪費或濫用機針、縫紉線、各類嘜頭等；16)產生不良未立即停止生產。法四、創意的浪費1)未能鼓勵員工多提建議；2)在各種問題上不能廣聽員工的意見；3)未能用心研究工作技巧與方法；4)未詢問新進人員過去之工作經驗,以獲取有益的建議；5)未虛心向其它部門請教；6)未能從會議中獲取有益的意見。五、缺乏合作的浪費1)未與其他管理人員或部門合作；2)未正確理解公司政策并向部屬說明；3)推諉責任給員工或上司；4)未恰當地將員工的意見反映給上司；5)縱容、煽動不滿的員工對抗公司的做法；6)未能給予那些尚不普及的公司規章制度予以全力支持；7)未能鼓勵同事間的友愛與合作的氛圍；8)管理人員在本部門內輕率地批評公司政策與其他個人觀點；9)對公司培訓活動未與管理階層誠心的全力合作。六、意外事故的浪費1)未認識到預防意外事故是工作的一部份；2)未對全體員工徹底說明安全的重要性；3)未徹底了解意外事故的間接成本；4)物料放置不善;5)不了解構成意外危險的成因；6)未保存事故記錄,并未加分析與應用；7)沒有定期與切實的檢查安全；8)不能激發與保持部屬的安全意識以防止事故。9)未與10S檢查員很好的配合。七、時間的浪費:1)組長（主管）未能徹底了解與傳達所接收的工作指令2)組長（主管）未能恰當安排自己的工作與時間；3)缺乏適當的計劃,使員工在轉款時產生等待,或停工待料；4)缺乏對全天工作內容的認識與計劃；5)工作中不必要的談話與查問；6)不善于填寫報告及各類申請表格或遲交報告；7)不能果斷作決策；8)組長（主管）本身不必要的請假、遲到或不守時；9)未要求員工準時開始工作,疏于監督；10)縱容員工養成聊天、擅離工作崗位、串崗等浪費時間的壞習慣；11)放任員工故意逃避他們能做的工作；12)疏于查問與改正員工隨意曠工及請假的壞習慣；13)未檢視每一工序是否配給合適的工具與設備；14)機器設備需要修理時未立即請機修查清原因或修理；15)未能切實督導工具、物料等應放置于該放的地方；16)未能正確理解、及時傳達生產質量、工藝及操作要求導致錯誤生產；17)未能及時預防、發現與糾正生產質量問題導致批量返工。環八、空間的浪費1)物料、機器設備等不適當排放與儲存及錯誤安置；2)未充分注意物料在車間的運送途徑；3)縱容員工隨手丟棄裁片或放置半成品、籃筐、推車在過道上,不能保持過道整潔；4)工作場所放不需要的物料,倉庫與車間不分；5)工作場所布置不良,不能保持條理，未認識整理、整頓的重要；6)未培養及督導物品要定位、用完要歸位；7)未計劃與徹底執行定期(每日、每周、每月)清理項目,以永久保持環境整潔有序。生產系統八大浪費:小結

生產現場的各級管理可以通過上述現象與自己的工作內容進行對照，希望藉此可以幫助大家發現自身存在的問題。有位管理大師曾說過：發現問題等于解決了問題的一半！剩下的一半就得靠現場管理人員自己了！

現場分析的六個方面（1）流程分析（2）環境改進（3）合理布局（4）確定合理方法（5）落實補充辦法（6）時間分析:作業時間、多余時間、無效時間現場診斷的五個重點（1）搬運搬運這一環節至關重要，占整個產品加工時間的40%到60%，現場85%以上的事故都是在搬運過程中發生的。（2）停放停放的時間越長，無效勞動就越長，這純粹是一種浪費。（3）質量分析產品有哪些質量問題，產生的原因和解決對策是什么。（4）場所和環境分析分析場所和環境是否既能滿足工作和生產需要，又能滿足人的生理需要。（5）操作者的動作分析分析哪些是有效動作，哪些是無效動作？要減少操作者的無效動作消除浪費的工具和手段：七何分析法即5W2H法

5W2H

現狀如何

為什么

能否改善

該怎么改善

對象（What）

生產什么

為什么生產這種產品或配件

是否可以生產別的到底應該生產什么

目的(Why)

什么目的

為什么是這種目的有無別的目的

應該是什么目的場所(Where)

在哪兒干

為什么在那兒干

是否在別處干

應該在哪兒干

時間和程序(When)

何時干

為什么在那時干

能否其他時候干

應該什么時候干

作業員(Who)

誰來干

為什么那人干

是否由其他人干

應該由誰干手段(How)

怎么干為什么那么干

有無其他方法

應該怎么干多少（Howmuch）做到什么程度？

數量如何？

質量水平如何？

費用產出如何？對象：公司生產什么產品？車間生產什么零配件？為什么要生產這個產品？能不能生產別的？我到底應該生產什么？例如如果現在這個產品不掙錢，換個利潤高

場所：生產是在哪里干的？為什么偏偏要在這個地方干？換個地方行不行？到底應該在什么地方干？這是選擇工作場所應該考慮的。

時間和程序：例如現在這個工序或者零部件是在什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？把后工序提到前面行不行？到底應該在什么時間干？

人員：現在這個事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負責任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產就有起色了。

手段：手段也就是工藝方法，例如，現在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應該怎么干？有時候方法一改，全局就會改變。

程度：多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

案例05:5W連問五次為什么？（5W分析法）

―一種根本系統解決問題的辦法豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因有一次，大野耐一在生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：問“為什么機器停了?”答“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！眴枴盀槭裁闯摵赡?”答“因為軸承的潤滑不夠。”問“為什么潤滑不夠?”答“因為潤滑泵吸不上油來?！眴枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因為油泵軸磨損、松動了?！眴枴盀槭裁茨p了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”經過連續五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根究底的精神來發掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。分析的四種技巧

取消：就是看現場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并：就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。

改變：如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。

簡化：將復雜的工藝變得簡單一點，也能提高效率。無論對何種工作、工序、動作、布局、時間、地點等，都可以運用取消、合并、改變和簡化四種技巧進行分析，形成一個新的人、物、場所結合的新概念和新方法。

案例06:案例07:1.什么是生產線或流水線的平衡效率2.流水線平衡效率不高的原因節拍不均衡--移動方式不合理3.案例：均衡生產線范例4.平衡流水線的訣竅5.案例：某企業改善前后的平衡率比較分析第六章利器一：流水線上算一算——算出最佳的生產平衡率生產任務的綜合平衡生產能力的綜合平衡生產能力負荷系數：生產能力/生產任務負荷系數>1負荷不足負荷系數=1滿負荷負荷系數＜1超負荷（一）科學地確定產品的產量損益分歧點的計算公式是：損益分歧點產量=固定費用/（單位產品銷售價格-單位產品變動費用）（二）產品生產進度安排企業編制生產計劃，不僅要科學確定全年生產任務，而且要把全年的生產任務逐期分解，下放到各個季度和各個月份，這就是產品生產進度的安排工作。合理安排企業的生產進度，一方面有利于進一步落實企業的銷售計劃，滿足市場需求，履行經濟合同；另一方面有利于企業平衡生產力，有效利用設備和人力。產品產出進度的安排，因企業的特點不同而有所不同。1、大量生產產品產出進度的安排。大量生產產品的進度，一般采用均衡生產方式，把全年生產任務分配到各季、各月。但是，把全年生產任務均衡地分配到各月，并不意味著平均地分配到全年的12個月，而是考慮產品特點和企業狀況，隨著工人操作技能的逐漸熟練而逐漸增加產量。具體有四種類型：（1）平均分配。即把全年的計劃產量平均分配到各期中，一般使日產量大體相等。這種方法適用于產品生產能力基本飽和，生產技術和工藝過程比較成熟的情況；（2）分期均勻遞增。這種方法把全年產量分配到各期之中，每一期的平均日產量之間呈等差遞增數列，而在每一階段內，日產量大體相等，這種方法考慮技術的不斷進步；（3）小幅度連續增長。這種方法類似于分期均勻遞增法，只是把全年產量分配到各個期的時期間隔較短，短期內的日產量也是大體相等，相鄰兩期的日產量差額較分期均勻遞增較小；（4）拋物線遞增。這種方法在投產的初期日產量較小，隨著生產的進行，企業的日產量以遞增的速度逐漸增加，達到一定日產量后趨于穩定，這種方法多使用于新產品的生產。2、季節性需求商品生產進度的安排。有些商品的市場需求在全年內并不是均勻分布的，而是呈現明顯的季節性變化。這類商品生產進度的安排，涉及到勞動力的招聘和辭退、原材料的組織、產品庫存量的大小等眾多因素，工作比較復雜。（1）均衡安排方式。這種安排方式不管市場需求如何，都把全年的生產任務均勻地分配到各季度、各月份，使全年日產量大體相等。這種安排方式有利于人力、物力的合理利用和管理，但有時庫存量很大，占用很多流動資金，有時又會出現供不應求，喪失市場機會的情況。如下圖2所示：（2）變動安排方式。這種安排方式在合理市場調查的基礎上按照市場調查得出的市場需求資料，隨著市場需求量的變化安排生產。和均衡安排方式相反，這種方式抓住了市場機會，降低了商品庫存，節約了流動資金，但勞動力和原材料的供應工作也要求季節性變動，這給企業和管理提出了更高的要求，也不利于穩定產品質量。如下圖3所示：

（3）折衷方式。折衷方式是企業的日產量大小相同，既減少了庫存，滿足了市場需求，又容易組織勞動力和原材料供應，便于管理。如下圖4所示：品種搭配單品種生產的企業，在確定了產品總產量和各期產品產量以后，就可以著手編制生產作業計劃了。但是，對于多品種生產的企業，則需要決定在某一生產時期內，把哪些品種的產品安排在一起生產？這主要應考慮幾個方面的問題：

1、對經常生產和產量較大的產品，要考慮安排生產，在保證市場供應和滿足顧客定貨的前提下，盡量在全年各季度、各月份安排均衡生產，以保持企業生產過程的穩定性。2、對于企業生產的非主要品種，組織“集中輪番”生產，加大產品生產的批量，完成一種產品的全年生產任務以后，再安排其它品種的生產，以減少設備調整和生產技術準備的時間和費用。3、復雜產品與簡單產品、大型產品與小型產品、尖端產品與一般產品，在生產中應合理搭配，以使各個工種、設備以及生產面積得到充分的利用。4、新老產品的交替要有一定的交叉時間，在交叉時間內，新產品產量逐漸增加，老產品產量逐漸減少，以避免齊上齊下給企業生產造成大的震動，這也有利于逐漸培養熟練工人，提高新產品生產的合格率。生產線平衡技巧一個產品，少則兩三個工程，多則幾十個，而每個工程又是由多個作業要素所組成，在生產工場里，制造部門依物料的加工流程分為一組、二組、三組，而每組內又由許多的個別工序所組成，所以又把它聯結成一條條的生產線。我們這里所談的生產線平衡，廣義的來說也應該是涵蓋組與組之間的平衡。而所謂的生產線平衡就是指工程流動間或工序流動間負荷之差距最小，流動順暢，減少因時間差所造成之等待或滯留現象。1.平衡的目的

●物流快速，減少生產周期。

●減少或消除物料或半成品周轉場所。

●消除工程“瓶頸”，提高作業效率。

●穩定產品品質。

●提升工作士氣，改善作業秩序。2.生產線平衡表示法

生產線平衡，一般使用生產流動平衡表來表示，縱軸表示漸進，橫軸表示工程順序，并標出其標準時間，畫法可使用曲線圖或柱狀圖。

3.現狀生產線平衡分析的主要相關要素

（1）工程名：指本工程的名稱或代號；

（2）標準時間：指作業指導書上所要求的作業時間；

（3）實測時間：指作業者完成操作的實際時間；

（4）節拍：根據生產計劃量所得出的一個工程所需時間；

（5）不平衡率：是指生產線各工程工作分割的不均衡度。

4.分析現狀生產線不平衡的步驟

（1）作成統計表。

（2）分別測定和統計各工程的標準時間和實測時間，記錄到表格內（以1工程=1人記入，當1工程有2人以上時，則將所得時間除以相應人數）。

（3）根據公式計算出不平衡率，并記入表格中。

（4）繪出圖表。

（5）根據圖表進行分析，注意以下分析要點：

●有無超出節拍的工程？有幾個？初步掌握超出的理由。

●低于節拍的工程最大差距是多少？什么原因？

●標準時間與實測時間有較大差距的工程多嗎？什么原因？

注意：

一般來說，節拍±5%的波動是可以接受的。

5.改善

畫出生產線流動平衡圖，并計算平衡損失率及節拍時間后，一條生產線的基本面貌就呈現出來了，根據這個狀況進行進一步的改善。

改善依三個方向進行：

（1）不平衡的檢討與改善。減少耗時最長工序（第1瓶頸）的作業時間的方法有：

●作業分割：將此作業流水線

生產線的一部分分割出來移至工時較短的作業工序。

●利用或改良工具、機器：將手工改為工具，或半自動、全自動機器，或改善原有工具、夾具●提高機械效率：研究如何提升現有的機器產能。

●提高作業者的技能：運用工作教導，提升作業者技能。

●調換作業者：調換效率較高或熟練作業人員。

●增加作業者：上面的幾項都做了，還未達到理想，就得考慮增加此一工序的人員了。

（2）從作業方法改善。運用改善四要法（ECRS）進行作業方法改善。

●“取消”不必要的動作（優先選擇）；

●“合并”微小的動作（次選）；

●“重排”作業工序或動作（再選）；

●“簡化”復雜的動作（沒辦法時選擇）。（3）對生產計劃的節拍時間檢討改善。通常把生產計劃的節拍時間設定成大于作業工序的最長時間，這樣就不會存在節拍時間問題。

6.改善的注意事項

（1）生產線的管理人員，對一些改善技法缺乏了解，一旦出現不平衡的狀態，習慣用人員增補來彌補，這是一個不動腦筋的做法，不足為取。

（2）除了上面介紹的技法以外，也可以對材料、零部件、設計方法進行檢討，看是否有縮短工時的可能。

（3）生產線補進新手時，因新手對工作不熟悉，熟練度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使產量大幅下降，同時對新手造成過大的工作壓力。案例08:如何處理業務緊急插單？PMC、生產行業的都很討厭業務的緊急插單，但其實怎樣處理業務的緊急訂單反映了一個生產系統的綜合素質。

例子：3月13日業務接到客戶訂單，要求3月30日交貨（承諾交貨日）。假如該物料的總提前期是18天（不包含8天的批量訂貨天數），其中16天的運行提前期，2天的檢驗時間。3月13日業務在系統中錄入客戶訂單，如當晚系統跑批處理，14日采購員看到系統采購行為建議，當日下達采購訂單，系統中的“需要到貨日”就是根據3月30日這個承諾交貨日和18天提前期經MRP運算的日期（向前推），即3月12日。很顯然，需要到貨日3月12日與采購下單的14日相比，已經晚了2天。分析：

如果是因為提前期設置不合理，大于實際的采購周期，那就需要調整系統設置。如果提前期設置合理，那就是業務（客戶）給的交貨期太短，即緊急插單。訂單就是命令，客戶要求的交貨日期3月30日，工廠一旦承諾或雙方協議確認就必須遵守，這是商業信譽。所以為了避免客戶緊急插單造成的被動，盡量做到事前控制。業務部不要盲目承諾客戶的交貨期要求，而要先和PMC及采購溝通，了解當前生產排產、車間產能、采購到料情況。如果此訂單權重大、優先級高，就要考察訂單所需物料和產能能否滿足，不能滿足的話，瓶頸在哪里？是否需要挪用其他訂單的物料，哪些訂單將要受到影響（往前提或往后推），這種影響客戶是否能接受？如果這些沒問題，就可以把單接下來，如果不行，需要爭取客戶的支持和諒解，商定一個合理的、能夠完成的交貨期。

處理策略：

1、從管理上講，對緊急插單需要調整生產計劃，業務部應提報總經理室組織評審，審查資源及能力情況，并對訂單的生產順序提出相應調整。PMC、生產、采購、倉庫等部門要整體聯動，從全局出發，不得以任何理由拒絕條件執行工廠的計劃調整指令。當然，這需要平時建立敏捷的應變機制和完善的管理體系，使整個制造系統不至于計劃變更而變得混亂。2、從系統上講，對交期緊的插單，和正常訂單一樣,業務在系統中下單，MRP跑需求，采購和PMC據此安排采購和排產。同時系統外需要人工干預，即PMC及時告知采購哪個是急單，采購盡量縮短總提前期，督促供應商加班生產和優先供應，將時間壓力轉向供應商，也可以通過兄弟單位之間暫借或調貨使插單物料及時到位。另外如果有使用同類物料的其他訂單，可先行挪用，如果物料已到位，則迅速切換生產，安排好熟練工人加班、品質檢驗及運輸，以保證如上例能夠3月30日保質保量交貨。預防技巧：

1、適當保持一些采購期較長物料的安全庫存，供應商的配合很重要，平時多選一些配合意識強，供貨質量高、響應快的供應商。2、在安排生產計劃的時候，盡量把交期相近、產品類似的訂單放在一起生產，以節省生產線切換的時間。3、對客戶實行分等級管理，保留和增加優質客戶，不斷淘汰垃圾客戶，是否允許插單要先審查客戶資信與優先級

1.工廠總平面布置的原則案例：某企業平面流程圖的優化3.物料流向圖布置法4.車間布置5.案例：某公司車間平面布置建議方案第七章利器二：平面布置調一調——調出最短路線的平面布置案例09：第八章利器三：工藝流程查一查——查到經濟合理的工藝路線1.流程圖的作用2.流程圖的分析3.流程圖的繪制現場指導繪制流程圖4.案例：某公司工藝流程分析1.如何進行動作分析案例：2.動作經濟原則案例：動作的級別、流水線設計的訣竅3.如何實現動作經濟盡可能雙手同時作業，不要同時休息--能用腳或左手做的就不要用右手做盡可能用小的動作去完成4.案例：某企業動作要素優化方案第九章利器四：動作要素減一減——減去多余的動作要素

動作原則：1.用腳和左手能做的動作,決不用右手完成;2.盡可能雙手作業,同時開始,同時結束;3.使雙手朝著相反進行對稱的方向,不可同時朝著相同的方向活動;4.盡可能用小的動作去完成,與其用軀干來完成的莫入用臂、腕、手指動作,手的動作越簡單越好,這樣的動作量就會減少;5.材料和工具盡可能放在伸手就能拿到的地方,并按照基本動作要素的順序來確定適當的位置;6.基本的動作要素的數目越少越好,排除不必要的動作;動作距需要最短,把動作的順序確定下來,以便有節奏、自動地進行;7.為了提升生產效率,要盡量減少附帶動作,消除非生產的動作;8.把兩個以上的工具結合為一個,或者利用便于取材料和零件的容器,來減少工作量;9.想長時間的保持對象與人的良好結合狀態,就必須利用保持工具;10.為了減輕疲勞,作業點要保持適當的高度;11.要利用慣性、重力、自然力,還要盡可能利用動力裝置.動作原則順口溜:單手干活效率低,兩手空閑不賺錢,動作太大費時間,步行多了工效減.高度不當傷身體,轉身移動浪費顯,不明技巧要取締,彎腰伸臂要精減,雙手交換動作慢,多余動作添混亂。第一天講課暫告一段落1.改善搬運的三個方面搬運時間--搬運空間--搬運數量2.物料搬運優化的原則和方法搬運方便系數圖--合理化搬運的原則3.案例：如何搬運更便捷——某車間的搬運優化方案第十章利器五：搬運時空壓一壓——壓縮搬運的距離、時間和空間第十一章利器六：關鍵路線縮一縮——縮短工程或項目的關鍵路線1.生產管理的瑰寶-關鍵路線法練習繪制關鍵路線圖2.利用關鍵路線法的步驟關鍵路線的優化案例3.關鍵線路法在項目管理中的應用案例：某廠在項目管理中應用關鍵線路法4.案例：某廠關鍵路線改進圖第十二章利器七：人機效率提一提——提高人與機器合作的效率1.人機分析的涵義與意義2.人機分析的適用范圍3.人機分析表的繪制與分析4.案例：某廠某臺機器和操作者的人機分析表第十三章利器八：現場環境變一變——變革工作和現場的環境1.現場管理系統的鐵三角2.定置管理工作的目的減少事故發生--提高生產效率--提高產品質量3.定置管理設計原則4.開展定置管理的步驟開展對信息流的分析--人物結合的狀態分析--進行工藝研究定置的檢查與考核--定置實施--定置管理設計5.現場管理活動的實施——“10S”活動

“10S”活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約、效率、服務、堅持）6.案例：某公司定置管理實施方案現場管理：人、物、場所

現場管理人物場所信息管理人力資源管理安全管理質量管理思想政治管理環境管理物料管理生產管理工藝管理計量管理工裝管理

班組管理定置管理：10S體力曲線：23天情緒曲線：28天智力曲線：33天定置管理的設計原理一、整體性和相關性二、適應性與靈活性三、最大的操作方便和最少的不愉快四、最短的運輸距離和最少的裝卸次數五、切實的安全和防護保障六、單一流向和看得見的搬運路線七、最少的改進費用和統一的標準良好的定置管理（口決）生產均衡、質量保障；隱患長消、設備正常；物流通暢、安全預防；記錄準確、信息流暢；作業環境、潔美明亮；紀律嚴明、士氣高昂?，F場管理的三大因素人的三種狀態A狀態:員工的心理、生理、情緒均處于高昂、充沛、旺盛狀態,技術居熟練水平，能高質量連續作業狀態。B狀態:是一種需要改進的狀態，人的心理、生理、情緒技術四要素部份出現了波動和低落的情緒。C狀態:是一種不允許出現的狀態，人的四要素均處于低潮或因管理不善，處于停滯操作狀態。物的三種狀態

A狀態:物的放置使人和物處于立即結合的狀態，需要之物能伸手可得；B狀態:物的放置使人和物處于立即結合的狀態，需要經過尋找或轉換信息才能達到結合的狀態；C狀態:物處于不需要與人結合的待清除狀態。場所的三種狀態A狀態:所有良好的作業環境，在現場工作中工作面積，通道、家工方法、運輸方法、通風設施、溫度、光照、噪音、粉塵、人的密度等，這些都能滿足人的心理、生理的需求；B狀態:指需要不斷該進的作業環境，現場環境布局只能滿足產品加工要求，而不能滿足人的人的心理、生理的需求；C狀態:指現場環境既不能滿足人的心理、生理的需求也不能滿足現場環境布局只能滿足產品加工要求，而不能滿足人的人的心理、生理的需求產品加工需求應進行徹底的該善來消除著中狀態。第十四章利器九：目視管理看一看——看清指示、信息和問題1.目視管理的作用2.目視管理要點3.目視管理的方法標志管理色彩管理：直觀透明--看板管理：讓所有的人一看就知道怎樣做4.目視管理的手段－紅牌作戰5.案例：某企業的目視化管理一、目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視角、感知信息來組織現場生產活動、達到提高生產效率的一種管理方式。也叫“看得見的管理”。通過圖表、標識、實物、燈號、顏色等視角化工具，可以輕而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷行動等功能，從而使資訊共有化、問題透明化。二、目視管理要點1.要遠處也能辯認出來2.任何人使用都一樣方便,一樣準確.3.在想要做管理地方做標識4.任何人都容易遵守,也容易更改5.易知正常與否,任何人都能看出來.6.有助于把作業場所變得明亮、整潔顏色兩大系列：7.有助于維持安全、愉快的工作.三、目視管理的適用范圍目視管理的對象服務工夾具票據產品模具標準半成品計量具公告物原材料搬運工具人零配件貨架心情設備通道方法

場所目視管理的對象所涵蓋所有的范圍，就生產現場而言，為產量、品質、成本、交期、安全、士氣，也叫：P、Q、C、D、S、M。目視管理的作用發現問題顯示問題人人皆知人人會用反應水準目視管理的方法1.定位法2.分區法3.顏色法4.方向法5.形跡法6.透明法7.標示法8.圖形法9.公告法10.地圖法11.備忘法12.監察法看板管理

傳遞信息，統一認識，防微杜漸，幫助管理，強勢宣導，褒優貶劣。讓所有的人一看就知道怎樣去做公示類：崗位職責、人員配置、全全規章作業類：工藝流程、交貨期限、生產進度設備類：平面布置、點檢要求、維修計劃品質類：質量統計、不良處理、成品等級事務類：去向顯示、通知通告、文體娛樂設備模具管理維修保養的部位，溫度是否異常，運轉是否清楚？設備蓋板透明化。形跡管理履歷卡計量儀器類的正常和異常范圍。品質管理待檢區和已檢區合格和不合格樣板判定質量諺語色彩管理

色彩管理直觀透明主通道墨綠色廢品區紅色運輸設施桔黃色起重設備黃黑相間自來水管黑色色環煤氣管道中黃色蒸氣管道大紅色環暖氣管道銀灰色環常用目視管理方法1.定點攝影法2.紅牌作戰法1.對操作者的管理：三自、三檢、三工序、三不放過2.對設備的管理：三好、四會、五紀律3.對環境的管理：堅持五不走4.質量改進的八個步驟現場調查--原因分析--確定主要原因--制訂對策--實施對策--檢查效果--制定鞏固措施--遺留問題和下步打算5.8D工作法8D流程示意圖--八項紀律制度6.案例：某廠尋找問題根源第十五章利器十：問題根源找一找——找出問題的根源并加以解決一、對操作員的控制對策：對操作者的管理三自：自檢、自分、自糾，控制一次交檢合格率三檢：首檢、互檢、巡檢三工序：復查上工序、保證本工序、服務下工序三按照：按照圖紙、按照工藝、按照標準“三不放過”原則：三不放過即事故原因分析不清不放過；事故責任者與群眾未受到教育不放過；沒有防范措施不放過。根據設備損壞程度、事故性質和經濟損失，認真分析，嚴肅處理，并整理記錄存入設備檔案二、對設備的控制對策對設備的管理：三好、四會、五紀律◆“三好”：1、管好：自覺遵守定人定機制度，憑操作證使用設備，別人的設備如無操作證，就不應使用。工具及附件要放置整齊并保管好，不使損壞和丟失。設備上的防護裝置和線路管道要經常檢查，保證完整而可靠。

2、用好：嚴格遵守操作規程和維護保養制度，對設備不超載使用、不大機小用、不帶病運轉、不在設備運轉中變速和裝卸工件，精心操作，力求防止事故發生。

3、修好：在維修工人幫助下，逐步掌握一般修理技術，能獨立排除設備的小故障，參加設備的二級保養及大修總裝和試車驗收工作。◆“四會”：1、會使用：熟悉設備結構，掌握設備的技術性能和操作方法，懂得加工工藝，合理地選擇切削用量，做到正確使用設備。

2、會保養：正確地按潤滑圖表規定加油、換油，保持油路暢通和油線、油氈、濾油器清潔。認真清掃，保持設備內外清潔，無油垢，無銹蝕，達到“漆見本色鐵見光”，認真做好日常保養，定期進行一級保養。

3、會檢查：了解設備的精度標準和加工規范，會檢查與加工工藝有關的設備異常狀態。

4、會排除故障：能對不正常的聲音、溫度和運轉情況進行分析，發現設備的異常狀態，能采取措施，排除一般故障。參加設備的事故分析，查明原因，吸取教訓，做出預防措施?！簟拔寮o律”：遵守操作規程保持設備整潔發現異常及時處理遵守交接班制度管好工具和附件◆設備維護保養的“四項要求”：1整齊

（1）工具、附件齊全，放置整齊，不準直接放在機床的導軌面上。工具箱、料架及加工件應擺放合理整齊。

（2）機床的防護裝置及零件應齊全完整，各種標牌應完整清晰。

（3）各管道、電氣線路應安裝整齊、安全、可靠。

2清潔

（1）內外清潔，無黃袍、油垢、銹蝕，無鐵屑雜物。

（2）各滑動面、三杠、齒輪、齒條無油垢。

（3）機床周圍地面經常保持清潔，無積油、積水和切屑雜物。3潤滑

（1）熟悉潤滑圖表，按時按質按量加油和換油，保持油標醒目。

（2）油箱、油池和冷卻箱應清潔，無鐵屑雜物。

（3）油壺、油槍、油孔、油杯、油線和油氈應保持齊全、清潔。（4）油泵壓力正常，油路暢通，各部位軸承潤滑良好。4安全

（1）熟悉設備性能，遵守安全技術操作規程，防止人身和設備事故。

（2）憑操作證操作設備。

（3）遵守設備操作的“五項紀律”，懂得“三好四會”內容，并認真執行。

（4）電器線路接地可靠，絕緣良好，限位開關、擋鐵安全可靠，信號儀表靈敏?！粼O備操作的五項原則：

1.必須憑操作證使用設備，嚴格遵守安全技術操作規程和工藝文件2.經常保持設備清潔，按潤滑圖表規定加油，做到不搞好潤滑工作不開車，不搞好清潔工作不下班。3.認真執行交接班制度，填好交接班及運轉臺時記錄。4.管好工具和附件，不得遺失。5.不準在設備運行時離開崗位，發現故障應立即停車，自己不能處理的，應及時通知維修工人檢修。三、對原材料的控制對策1嚴把進料關2.按照定額組織生產3.精確投料4.做好統計分析四、對工藝方法的控制對策五有：有圖紙、有工藝、有工裝、有檢驗標準、有原始記錄三按照：按照圖紙、按照工藝、按照標準不斷采用新工藝

五、對環境的控制對策1.空間大?。?？2.噪音:<=75分貝◆對環境的管理：堅持“五不走”1．下班堅持設備沒停、電源沒關好我不走；2．下班堅持設備、場地沒打掃我不走；3．下班堅持物件不擺放整齊我不走；4．下班堅持工具不清點歸位我不走；5．下班堅持班組沒總結我不走。地面平整暢通設施排列整齊標識鮮明窗明壁凈垃圾:入箱、不亂堆、不亂放環保防塵毒設施完整運轉正常。質量改進的八個步驟1.現場調查：抓住關鍵的少數，即抓主要矛盾2.原因分析：步步縮小包圍圈，集中力量打殲滅戰3.確定主要原因：一直分析到能采取對策、措施為止4.制訂對策：5W2H5.實施對策：條條件件落到實處、落實到每個人6.檢查效果：首先要和目標對照，要從多角度、多層次、多方面對照檢查7.制定鞏固措施：將成功的經驗和工藝制度化、標準化8.遺留問題和下步打算：存在問題和下一步打算1.改善從問題開始案例：XX功司“創新想法、優質產品”活動2.全員改善活動的組織與實施制定改善活動推行計劃--建立改善推行小組3.改善活動成功推行的要點要“賞識”每個員工的每個建議--改善活動推進不可急躁，應穩打穩扎?？梢圆捎霉芾淼男缕叻N工具：關聯圖、系統圖、PDPC法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、箭條圖法、KJ法。4.案例分享與討論某公司浪費改善活動--XX公司、XX公司浪費改善活動第十六章全員改善活動的開展與推進案例:上午講課暫告一段落柔性制造（FlexibleManufacturing）技術也稱柔性集成制造技術，是現代先進制造技術的統稱。柔性制造技術集自動化技術、信息技術和制作加工技術于一體，把以往工廠企業中相互孤立的工程設計、制造、經營管理等過程，在計算機及其軟件和數據庫的支持下，構成一個覆蓋整個企業的有機系統。傳統的自動化生產技術可以顯著提高生產效率，然而其局限性也顯而易見，即無法很好地適應中小批量生產的要求。隨著制造技術的發展，特別是自動控制技術、數控加工技術、工業機器人技術等的迅猛發展，柔性制造技術(FMI)應運而生。第二篇柔性制造第一章柔性制造所謂“柔性”，即靈活性和自動化，主要表現在：①生產設備的零件、部件可根據所加工產品的需要變換；②對加工產品的批量可根據需要迅速調整；③對加工產品的性能參數可迅速改變并及時投入生產；④可迅速而有效地綜合應用新技術；⑤對用戶、貿易伙伴和供應商的需求變化及特殊要求能迅速做出反應。采用柔性制造技術的企業，平時能滿足品種多變而批量很小的生產需求，戰時能迅速擴大生產能力，而且產品質優價廉。柔性制造設備可在無需大量追加投資的條件下提供連續采用新技術、新工藝的能力，也不需要專門的設施，就可生產出特殊的軍用產品。

生產方式發展歷程二、柔性制造特點(1)柔性制造技術是從成組技術發展起來的，因此柔性制造技術仍帶有成組技術的烙印——另件三相似原則:形狀相似；尺寸相似和工藝相似。這三相似原則就成為柔性制造技術的前提條件。凡符合三相似相原則的多品種加工的柔性生產線，可以做到投資最省(使用設備最少，廠房面積最小)生產效率最高(可以混流生產，無停機損失)；經濟效益最好(成本最低)。(2)品種中大批量生產時，雖然每個品種的批量相對來說是小的，多個小批量的總和也可構成大批量，因此柔性生產線幾乎無停工損失，設計利用率局。(3)柔性制造技術組合了當今機床技術、監控技術、檢測技術、刀具技術、傳輸技術、電子技術和計算機技術的精華，具有高質量、高可靠性、高自動化和高效率。(4)可縮短新產品的上馬時間、轉產快、適應瞬息萬變的市場需求。(5)可減少工廠內另件的庫存，改善產品質量和降低產品成本。(6)減少工人數量，減輕工人勞動強度。(7)一次性投資大。3.柔性制造系統的特點

兩個基本特點，即柔性和自動化。一個理想的FMS應當具有8種柔性：

1)設備柔性5)運行柔性2)工藝柔性6)批量柔性3)產品柔性7)擴展柔性4)工序柔性8)生產柔性三、按規模大小柔性制造劃分為(1)柔性制造系統(FMS，FlexiblemanufacturingSystem)定義很多，權威性的定義有：美國國家標準局把FMS定義為：“由一個傳輸系統聯系起來的一些設備，傳輸裝置把工件放在其他聯結裝置上送到各加工設備，使工件加工準確、迅速和自動化。中央計算機控制機床和傳輸系統，柔性制造系統有時可同時加工幾種不同的零件?！眹H生產工程研究協會指出“柔性制造系統是一個自動化的生產制造系統，在最少人的干預下，能夠生產任何范圍的產品族，系統的柔性通常受到系