本文格式為Word版，下載可任意編輯——服裝經理辭職報告第一篇：商場經理的辭職報告

一年前，經摯友推介，我到一家新開張的自選商場當上了經理。這是一家開設在住宅小區內的小型商場，主要經營廚具、餐具、洗潔用品等小百貨，員工連我在內只有12個人。

經理經理，公然是什么都得經我親自處理。大的方面如營銷籌劃的制定、月度業績報表的填寫以及季度末向總公司作述職報告等，這些屬于經理職責范圍內的工作自然得我親自動手；

但小的方面，如貨物的搬運擺放、電話購物的受理發送以及環境衛生的清潔清潔等等，這些本來不該經理動手的活計我也照樣干。在我的領導下，小商場從開張的第三個月便開頭贏利了。

我這樣的經理，沒的挑了吧？但我的月薪卻只有1200元，無論是我家里人或是我的摯友都覺得少了點。于是借一次總公司開會的機遇，我找到我們的大老板，拐彎抹角地向他表達了我夢想增加工資的要求。老板說："我對你的要求表示理解，也確定會慎重考慮。先加入會議吧！'

我耐著性子等待他的考慮結果，然而，等了兩個月依舊是"濤聲仍舊'。有摯友激勵我說："你這么能干，干嘛不把老板炒了，另謀高就？'我想想也是，于是打了一份辭職報告，送到大老板的手中。

大老板接過我的辭職報告看了一遍后，對我說："水往低處流，人往高處走。我會對你的辭職賦予答復。不過我只想問一下，在離開本公司之前，你容許替我辦妥一件事嗎？'我問什么事。他說："很簡樸，雇用一位接替你工作的商場經理。雇用的全過程由你一手操辦，抉擇人選后帶來，讓我見一面就可以了。'我想也沒想便說："沒問題。'

我連忙擬定雇用廣告，送到報社。雇用廣告刊載后的第三天，應聘者便多達四五十人。我從中挑揀了5位，約他們前來面試。

這5位面試者當中，有一位本科生、兩位大專生，均畢業于正規大學，目前尚未找到工作。其余的兩位也通過自學考試取得了大專文憑，其中一位在一家私營企業干過會計，另一位那么是已經下崗的國有企業的副廠長。這幾個人的檔次不成謂不高，但在問到他們對月薪的要求時，他們都很保守，竟提防翼翼地開出了低價。要價最高的是本科生1300元，而要價最低的那么是下崗的副廠長800元！問他們何以如此實際，他們都表示，如今找份工作不輕易，要求就不要那么高了。

把他們送走后，我就想，自己僅為中專畢業，而且毫無履歷可言，為什么在別人的誘惑下，找老板提出一些額外要求呢？我終究明白自己理應怎么辦了。于是，我又到總公司找到大老板。然而，還沒等我開口，大老板便問："雇用工作進展得怎么樣啦？'我苦笑了一下，說："面試了幾個，總覺得還是不如我適合。'老板說："可你已抉擇走了呀！'我說："要是我收回我的辭職報告呢？'"你真是個聰明人！'老板說著站起來拍了拍我的肩膀說："不瞞你說，公司現在是負債經營，一時還難以給員工漲工資。好好干，等開啟了局面，公司是不會虧待大家的。'我連連點頭說："我明白，我明白。'

其次篇：部門經理辭職報告

部門經理辭職報告

x總，x總，x部長，

您們好！我很可惜自己在這個時候向公司正式提出辭職。

我來公司也快兩年了，也很榮幸自己成為xx電子的一員。在公司工作近兩年中，我學到了好多學識與技能，xx通信研究所的進展也逐步走上了軌道，從開初的我一個人到現在的28人；

研發，產品，市場團隊的框架已經根本建立，大家各司其職；

產品的供給鏈體系也已經大體建立，為部門產品線的持續進展打下了確定的根基。

我分外感恩公司領導賦予我在這樣的良好環境中工作和學習的機遇。更加是x總，x總，x總，x部長在這兩年中都給了我太多的關切，扶助和支持，我在此表示誠實的感謝！

由于個人才能等理由，2022年的責任考核指標已無望完成，按照開初的商定，我將提交辭職申請；

另外，由于家庭理由，我現在無法全身心的投入到工作中去，無論是對公司還是個人來說，選擇辭職將是對雙方負責的行為；

同樣，由于個人才能的問題，我已經沒有信仰可以率領這個團隊完成公司期望的目標。

我對現在這個團隊投入了深厚的感情，對現在做的產品也彌漫信仰，假設有一個才能強的帶頭人，我相信他們可以做出一番業績來回報公司，所以我夢想公司領導一如既往的支持xx通信研究所。在我正式離開之前，我會把我的工作全部移交給接替我的人，直到他上手后我再離開，在當前的人員中，我認為x博士理應可以接替我的工作，供公司參考。

再次感謝公司領導對我和xx通信研究所的支持和扶助，望領導批準我的辭職申請，感謝！

第三篇：酒店經理辭職報告

酒店經理辭職報告

l總：您好!

今天，當我不得不懷著繁雜的心情提筆時，心中彌漫了感慨和可惜。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1.是由于理由采納了任命，而非由于目的我邁出的第一步就錯了

開初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司舉行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且報告我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了"軍令狀'，假設某一天由于新任領導的管理需要，對他們舉行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，報告我把權力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心大學畢業二十年一向在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種繁雜的理由讓我采納了這份任命。

問題恰恰出在這里：是由于理由采納了任命，而非由于目的我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打定的處境下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月后，在逐步意識到公司過分提防短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠懇再一次打動了我，是啊，來的時間終究太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不容許輕易看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總

企業進展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業全體情形都能一目了然，問題一句話就能解決;而當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您雇用我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺那些熟諳得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還夢想借他人之手革除組織的痼疾，又能制止被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去。您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一向諱莫如深。

但我們合作的最大問題在于，老板您夢想透過一個職業經理去變更下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末;反之，試圖變更老板的結局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司雇用高管，務必在您熟悉并采納變更自己的時候。

二、反思戰略思路的合作

一個企業的戰略要統領全局，是企業進展之大綱。戰略是基于企業使命的根基上，充分分析優勢、劣勢、機遇、要挾等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的進展階段需要合作不同的戰略。

1.今天告成的閱歷，有可能是明天失敗的根源

先看一下我們公司的片面運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

2022年銷售額較上年增長-10.7%，2022年增長率為2.3%;

質量方面：2022年配套產品退貨率為13.8%;

本金方面根本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的片面調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;

認同企業而留下的占比：5.1%;

員工公允合意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的理由全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是理由。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業進展遇到了瓶頸。長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機遇，應盡快把工作重心放到模范根基管理上，否那么受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的處境下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚!

事實上，在我進公司不久，您重新調整了2022年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的處境下，銷售額增長32.8%。

回想一下我們公司進展的歷史，我們企業的進展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的處境下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢急速膨脹起來的，我們賴以告成的增長模式就是復制規模。

盡管您嘴上供認模范管理為第一要務，但內心貌似更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業進展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天告成的閱歷，有可能是明天失敗的根源。

2.老板的格局抉擇一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業

我曾在競爭對比強烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普遍競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天我們企業所在行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。

包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢莫非還錯了嗎?要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

可能我們思路相悖的理由在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的進展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于閱歷制止失敗。

但我一向在想，當行業形勢急速逆轉后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪?靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們沒有優勢可言!

老板的格局抉擇一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的告成80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和察覺戰略的失誤。而在我們公司有一個很古怪的現象，同一件事情，不同的人安置會展現大相徑庭的結果。下面從公司最根本的幾個方面，分析一下我們不能有效推出工作的問題出在了哪里?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不成思議的

一個公司，組織布局確實定要按照于公司的整體戰略，然后根據企業進展的需要舉行崗位分析，進而把適合的人員選拔到適合的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，假設這不是問題，那您身邊的司機都不斷做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，假設送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，可能問題出在了由于待遇匹配了相應的職位。

建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么按照統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老板不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法對比的。您熱愛事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲都領會;當您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的籌劃也被打亂。試想老板您承擔了多年的"救火隊長'，其結果是不是"火勢'越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會按照他們的管理嗎?當層層都可以不按照安置，企業會是一個什么樣的局面

人事權的操縱，將抉擇一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少通過運作使他們的品牌躍升至前幾位。我分外領會變革的艱苦程度，在千名員工中近1/4是夫妻的繁雜環境中，一招不慎甚至連自己怎么"死'的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要采納雙重領導，人事調整過于艱苦。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會按照他們的管理嗎?當層層都可以不按照安置，企業會是一個什么樣的局面?

您報告我，不聽就狠罰。罰款就能解決全體問題嗎?當罰款導致合作更加艱苦的局面時，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?

4.法之不行，自上犯之

讓一個人執行不太容許做的事情時，只有兩個手段：一個是通過溝通變更其觀念，二是假設不執行意味著將展現其惦記的后果。在紀律模范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了片面贏得民心的措施，然后草擬了企業根本模范十條，組織員工充分議論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處置兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之展現空前的好轉。

但問題在后邊，好多人開頭提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到結果卻突然察覺一個目生人僅憑那點所謂的履歷就坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心緒。而更要命的是您的態度也隨之開頭動搖。其實我的目的在于給員工一個信息從現在起，只要新公布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫"首因效應'或"第一印象'。可是

第四篇：經理助理辭職報告

經理助理辭職報