高級財務管理

1經濟管理學院高漢祥初級財務管理：側重于具體業務

籌資、投資、營運、分配高級財務管理：側重于管理活動與資本運營

預算、估值、績效評價、并購23第一章總論第一節財務管理理論結構

第二節財務管理假設

第三節財務管理的原則

第四節財務管理的課程體系和高級財務管理的內容

4第一節財務管理理論結構一、財務管理理論結構的概念關于財務管理理論結構的構造，理論界主要有以下三種觀點：第一種觀點認為財務管理學是一門研究企、事業單位資金運動規律及其運用方式的科學，其基本概念是資金運動，基本規律是資金運動規律，基本程序和方法則是對資金運動規律的運用。5第二種觀點是按邏輯的規定性將財務管理理論體系劃分為兩大部分：一部分是財務管理內涵方面的理論，包括財務管理學研究的對象、基本概念、基本特征及其規律體系，可稱之為基本理論體系；另—部分是財務管理外延方面的理論，包括財務管理的研究方法論、學科體系、課程體系、方法體系等，可稱之為具體管理形態。第三種觀點認為財務管理理論結構應該以財務管理目標為起點，以財務管理原則為中間環節，以財務管理方法為歸宿的理論結構體系。6二、財務管理理論的邏輯起點1．財務本質起點論財務本質的規定性決定了財務的獨立性，財務的種種獨特性態，乃是奠定財務獨立存在的客觀基礎。以財務的本質作為財務管理理論的起點，會阻礙財務管理應用理論的發展，不利于財務管理理論體系的完善。72．假設起點論任何一門獨立學科的形成和發展，都是以假設為邏輯起點的，假設對任何學科都是非常重要的，因為它為本學科的理論和實務提供了出發點或奠定了基礎。3．本金起點論 本金是指為進行商品生產和流通活動而墊支的貨幣性資金，具有流動性與增值性等特點。經濟組織的本金，按其構成可以分為實收資本、內部積累和負債等幾大組成部分。同時強調，本金起點理論符合邏輯起點的基本標準，彌補了其他起點理論的種種不足。84．目標起點論 任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。只有確立合理的目標，才能實現高效的管理。適應市場經濟發展要求的財務管理理論結構應該以財務管理目標為出發點，同時認為，財務管理目標是在考慮風險和報酬兩個重要因素的基礎上實現企業價值的最大化。20世紀財務管理發展階段：1、籌資管理階段2、資產管理階段3、投資管理階段4、通貨膨脹階段5、國際經營階段910三、財務管理理論結構的構建1．財務管理的起點理論 主要包括財務管理環境、財務管理假設以及目標三個方面的內容。財務管理環境是財務管理理論研究的邏輯起點。財務管理假設是財務管理理論研究的前提。財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。

112.財務管理的基本理論財務管理的內容包括企業籌資管理、企業投資管理、企業營運資金管理和企業分配管理四個方面。財務管理原則是財務管理工作必須遵循的基本準則，是從財務管理實踐中概括出來的體現財務活動規律性的行為規范。財務管理方法是財務管理人員為了實現財務管理目標、完成財務管理任務，在進行理財活動時所采取的各種技術和手段。123．財務管理通用業務理論在財務管理的通用業務理論中，可以只研究企業籌資管理理論、企業投資管理理論和企業分配管理理論。這三個方面的理論，都受財務管理環境的影響，都以財務管理的基本假設為前提，都以財務管理的目標為導向。4．財務管理特殊業務理論財務管理的特殊業務是指只有在特定企業或某一企業的特定時期才有的財務管理業務。13第二節財務管理假設

一、財務管理假設的概念財務管理假設是人們利用自己的知識，根據財務活動的內在規律和理財環境的要求提出，具有一定事實依據的假定或設想，是進一步研究財務管理理論和實踐問題的基本前提。二、財務管理假設與會計假設的關系14三、財務管理假設的意義（一）財務管理假設是建立財務管理理論體系的基本前提（二）財務管理假設是企業財務管理實踐活動的出發點四、財務管理假設的分類（一）財務管理基本假設（二）財務管理派生假設（三）財務管理具體假設15五、財務管理假設的特征分析一般性質：①不可確定性。②矛盾性。③主觀性。（1）財務管理的假設應具有獨立性。（2）財務管理假設應具有排中性。（3）財務管理假設應具有包容性（4）財務管理假設應具有系統性16六、財務管理基本假設體系（一）理財主體假設理財主體假設是指企業的財務管理工作不是盲目的，而應限制在每一個具有經濟獨立性的組織之內。（二）持續經營假設持續經營假設是指理財主體是持續存在并能執行其預計的經濟活動。（三）有效市場假設有效市場假設是指財務管理所依據的資金市場是健全和有效的。17（四）資金增值假設資金的增值假設是指通過財務人員的合理營運、企業資金的價值可以不斷增加。（五）理性理財假設理性理財假設是指從事財務管理工作的人員都是理性的理財人員，因而，他們的理財行為也是理性的。18第三節財務管理的原則第一類：有關競爭環境的原則1．自利行為原則人們在進行決策時都按照自己的財務利益行事，在其他條件相同的情況下人們會選擇對自己利益最大的行動。2．雙方交易原則每一項交易至少都存在兩方，在一方根據自己的利益決策時，另一方也會按照自己的經濟利益行動，因此一方在決策時要正確預見對方的反應。3．信號傳遞原則指行動可以傳遞信息，并且比公司的聲明更具說明力。4．引導原則所用辦法都失敗時，尋找一個可以信賴的榜樣作為自己的引導。

19第二類：有關創造價值和經濟效率的原則1．有價值的創意原則指新創意能獲得額外報酬。2．比較優勢原則專長能創造價值。3．期權原則指在估價時要考慮期權的價值。4．凈增效益原則指財務決策建立在凈增效益的基礎上，一項決策的價值取決于它和替代方案相比所增加的凈收益。20第三類：有關財務交易的原則1．風險—報酬權衡原則風險和報酬之間存在一個對應關系，任何投資必須進行風險和報酬之間的權衡。2．投資分散化原則不要把全部財富都投資于一個公司、一個項目或一種證券，而要分散投資。3．資本市場有效原則指在資本市場上頻繁交易的金融資產的市場價格反映了所有可獲得的信息，而且面對新信息完全能迅速地做出調整。4．貨幣時間價值原則指在財務計量時要考慮貨幣時間價值因素。21第四節財務管理的課程體系和高級財務管理的內容一、財務管理課程體系概述二、關于專業課程設置的不同思路（一）按財務管理的內容設置（二）按財務管理的環節設置（三）按財務管理的主體設置（四）按財務管理的知識層次設置22三、按財務管理層次設置課程的相關安排1．初級財務管理學2．中級財務管理學3．高級財務管理學四、本書設計的高級財務管理的內容1．總論2．企業價值評估3．企業財務戰略4．企業并購財務管理5．企業集團財務管理236．企業財務風險監測與危機預警7．中小企業財務管理8．非營利組織財務管理9．特許經營財務管理10．企業破產、重組和清算11．國際財務管理24第二章企業價值評估

第一節企業價值評估概述

第二節現金流量折現法

第三節經濟利潤法

第四節相對價值法

25

第一節企業價值評估概述

一、企業、企業價值和企業價值評估

企業

企業價值

企業價值評估

26二、企業價值評估的特點

（一）整體性

（二）預測性

（三）動態性

（四）增值性

（五）持續性

（六）匹配性

27三、企業價值評估時應考慮的因素

（一）企業整體的技術情況

（二）企業全部資產價值量的大小

（三）企業資產的匹配狀況

（四）企業經營者及員工的素質

（五）企業文化及企業信譽

（六）其他因素

28四、企業價值評估的內涵與方法

（一）價值評估的內涵

1．企業價值與股東價值

2．持續經營價值與清算價值

3．少數股權價值與控股權價值

29（二）價值評估的方法

1．現金流量折現法

2．經濟利潤法

3．相對價值法

30五、企業價值評估的意義

現代企業目標決定了價值評估的重要性

價值是衡量業績的最佳標準

價值增加有利于企業各利益主體

價值評估是企業種種重要財務活動的基本行為準則

31第二節現金流量折現法

一、現金流量折現法評估的意義和方式

（一）以現金流量為基礎的價值評估意義

利用凈現金流量作為資本收益進行折現，被認為是較理想的價值評估方法。因為凈現金流量與以會計為基礎計算的股利及利潤指標相比，更能全面、精確地反映所有價值因素。

32（二）現金流量折現法的價值評估方式

以現金流量為基礎的價值評估的基本思路是“現值”規律，任何資產的價值等于其預期未來全部現金流量的現值總和。

1．僅對公司股東資本價值進行估價

2．對公司全部資本價值進行估價

33二、現金流量折現法的價值評估程序

（一）以現金流量折現為基礎的價值評估的基本程序和公式是：

企業經營價值＝明確預測期經營現金凈流量現值＋明確預測期后經營現金流量現值

（二）有明確預測期的現金流量現值估算

1．確定預測期

2．預測經營現金凈流量

3．確定折現率

4．計算明確預測期的現金流量現值

34（三）明確預測期后現金凈流量現值估算

（四）非經營投資價值和債務價值

35第三節經濟利潤法

經濟利潤模型認為企業價值是投入資本與每年創造的價值現值之和

一、經濟利潤法的基本思想

（一）經濟收入

經濟收入＝△財產價值十

其他貨幣收入＝(期末財產價值一期初財產價值)十其他貨幣收入

（二）經濟成本經濟成本包括會計上實際支付的成本和每一種生產要素的機會成本。

36（三）經濟利潤

經濟利潤＝息前稅后利潤－全部資本費用

企業價值=投資資本+預計經濟利潤現值

二、價值評估的經濟利潤模型及應用37第四節相對價值法

一、相對價值法的評估思路

V=V'·X/X'V——被評估企業價值V'——可比企業價值

X——被評估企業與企業價值相關的可比指標

X'——可比企業與企業價值相關的可比指標38二、可比企業的選擇選擇同行業的企業，同時還要求是生產同一產品的市場地位類似的企業

考慮企業的資產結構和財務指標

三、可比指標的選擇首先，如果評估人員可以找到一組可比企業，可以選擇不同的可比指標X，據此計算V/X比率在各可比企業之間的變動情況。

其次，為避免短期超常波動的影響，或者企業管理決策的影響，可以選擇銷售收入替代利潤和現金凈流量指標作為可比指標。

再次，財務變量的選擇還要考慮被評估企業與可比企業在資本結構方面的差異。

39四、直接比較法的應用

被評估企業價值=被評估企業預期年平均收益額×參照市盈率

（1）從證券市場上搜尋與被評估企業相似的上市公司作為可比企業，包括所在行業、生產產品以及生產經營規模等方面的條件都要大體接近

（2）把可比企業的股票價格按不同的收益口徑，如凈利潤、息稅前利潤（現金凈流量）等，計算出與之對應的市盈率

（3）確定被評估企業相應口徑的收益額

（4）以可比企業相同口徑的市盈率乘以被評估企業的收益額，得到被評估企業的價值

40第三章企業財務戰略第一節財務戰略體系

第二節財務戰略規劃

第三節財務戰略實施策略

第四節財務戰略實施的保障體系

41第一節財務戰略體系一、財務戰略的概念戰略

戰略管理

財務戰略企業為謀求資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效益，實現企業戰略目標，為增強企業競爭優勢，在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上，對企業資本進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略以及確保其執行的過程，是企業整體戰略的重要組成部分。42二、財務戰略的特性

支持性

互逆性

導向性長期性

風險性

重大性

43三、企業財務戰略的體系（一）財務戰略作為經營戰略的支持、執行與保障系統1．擴張型財務戰略

2．防御型財務戰略

（1）維持型財務戰略

（2）調整型財務戰略（3）放棄型財務戰略（4）清算型財務戰略

3．穩固發展型財務戰略44（二）按照企業財務戰略管理的內容

1．籌資戰略

2．負債經營戰略

3．資本結構優化戰略

4．資本投資戰略

5．資本收益分配戰略

6．成本管理戰略

45四、財務戰略制定的程序

（一）進行理財環境分析

（二）確定企業的長遠發展財務戰略目標

（三）可行性論證

（四）最終決策

46第二節財務戰略規劃

一、財務戰略規劃的含義

財務管理戰略規劃，簡稱財務戰略規劃，是對企業的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是企業戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成企業的財務戰略規劃。

47二、企業財務戰略規劃的影響因素

（一）資本市場與財務戰略

（二）管理者風險態度與財務戰略

（三）治理結構與財務戰略

三、企業財務戰略目標定位（一）多元化財務戰略的認識誤區

1．證券投資組合與投資與經營的多元化有著本質區別

2．投資者風險控制的杠桿自制機制自然發揮作用（二）專業化戰略的功能效應1．專業化是一種最具成效的發展戰略2．專業化也是一種風險最小的投資戰略

（三）一元核心制造下的投資多樣性財務戰略定位

48第三節財務戰略實施策略初創期沒有規模優勢；融資環境相對不利問題；核心產品不能企業提供大量的現金流；管理的無序要求強化集權；企業的未來發展沒有完整的規劃，戰略管理處于較低的層次，等等。

發展期

快速發展的企業面對巨大的現金需求；

會計的賬面收益能力不是很高，企業也很難利用負債籌資來達到節稅作用；投資欲望高漲可能會導致盲目性增加，等等。

經營風險與財務特征

49財務戰略定位

初創期1．權益資本型的籌資戰略

2．一元化的投資戰略

3．零股利政策

發展期1．相對穩健型的籌資戰略

2．適度分權的投資戰略

50財務戰略實施策略

初創期1．全方位落實財務戰略意圖

2．制定財務戰略實施計劃

3．財務管理以生產與研究開發為依據

發展期1．合理測定企業發展速度

2．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資

3．充分規劃投資項目

4．積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務

5．采用各種靈活的方式來擴大其自身規模

51經營風險與財務特征成熟期

市場增長潛力不大，產品的均衡價格也已經形成，市場競爭不再是企業間的價格戰，而是內部成本管理效率戰；形成較大的現金凈流入量；

有足夠的實力進行對外借款；

股票價值有可能被市場高估；

高股利，等等。

調整期進行產業重構；

伴隨著內部經營調整，需要實施組織再造與管理更新，等等。

52財務戰略定位成熟期1．

激進的籌資戰略2．積極利用市場資源，置換企業資本

3．靈活多樣的投資戰略

4．拓寬投資視野

5．扎實的成本管理戰略

6．高股利支付率的分配戰略

調整期1．財務資源集中配置戰略

2．

高負債率籌資戰略

3．

高支付率的分配戰略

53財務戰略實施策略

成熟期1．完善公司治理，理順管理者的激勵機制

2．規范制度，控制風險

調整期1．強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施

2．改善與加強現金流量的管理

3．

評估新進領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題

54第四節財務戰略實施的保障體系

一、強化競爭觀念，確立戰略意識

二、制定財務政策，規范理財行為

三、實施預算控制，提高資源配置效率

四、再造組織分工，增強競爭能力

五、改革用人機制，塑造企業家精神

常熟理工學院管理學院552023/2/3常熟理工學院管理學院562023/2/34.掌握財務報表的會計分析和財務分析方法。3.了解財務報表的行業和戰略分析；2.了解戰略財務報表分析的步驟；1.認識企業財務報表的內在局限性；學習目的與要求常熟理工學院管理學院572023/2/32.1戰略財務報表分析和價值創造2.1.1哈佛分析框架兩家企業的財務指標完全相同，我們并不能說這兩家企業一樣。哈佛分析框架從戰略的高度來分析一個企業的財務狀況，分析企業外部環境存在的機會與威脅，分析企業內部條件的優勢與不足，在科學的預測基礎上為企業未來的發展指出方向。常熟理工學院管理學院582023/2/3圖2－1哈佛分析框架

常熟理工學院管理學院592023/2/3

2.1.2戰略財務報表分析的具體實施步驟

評估公司價值分析盈利性和風險理解和調整財務報表識別公司可以獲得競爭優勢的特點戰略識別特定行業的經濟特征常熟理工學院管理學院602023/2/32.2行業戰略分析

2.2.1識別行業經濟特征不同行業的經濟特征都會以各種各樣的方式影響財務報表的內在關系。（1）零售業

行業門檻低，需要投入資產少，銷售利潤率較低（2）制藥業行業門檻高，銷售利潤率較高，業務風險較大（3）電力公司資本密集，需要投入資產較多，銷售利潤率較高（4）商業銀行銷售利潤率較低常熟理工學院管理學院612023/2/3

2.2.2研究行業經濟特征的工具1價值鏈分析（ValueChainAnalysis）23經濟特征框架（EconomicAttributesFramework）波特五力分類（Porter’sfiveforcesclassification）常熟理工學院管理學院622023/2/3（1）價值鏈分析一個行業的價值鏈描繪出相應行業創造、生產以及分銷其產品和服務的各種活動。利用價值鏈，分析人員可以識別特定公司在其行業中的戰略定位。常熟理工學院管理學院632023/2/3制藥行業與飲料行業的價值鏈比較將新藥分銷給客戶新藥的生產新藥經過政府管理部門審批為發現新藥進行研究激發對新藥的需求將濃縮液、水和糖混合生產飲料或者檸檬汁將濃縮液、水和糖混合生產飲料或者檸檬汁濃縮液生產飲料產品的創新將飲料或檸檬汁裝入瓶、罐或其他包裝物常熟理工學院管理學院642023/2/3

（2）波特五力分類買方的力量賣方的力量現有公司之間的競爭新進入者的威脅替代產品的威脅常熟理工學院管理學院652023/2/3常熟理工學院管理學院662023/2/3（3）經濟特征框架在研究公司的經濟特征時，采用經濟特征框架是非常有效的。需求生產市場營銷融資經濟特征框架供給常熟理工學院管理學院672023/2/32.2.3識別公司戰略公司產品及其特征的框架

要從眾多的競爭者中脫穎而出，公司必須制定有效的經營戰略，但是行業的經濟特征會影響公司制定這些戰略的靈活性。

各行各業的公司都會面臨一系列的戰略選擇,做一個公司產品及其特征的框架可以幫助分析人員更好地考察公司的戰略選擇。常熟理工學院管理學院682023/2/3公司產品及其特征的框架產品和服務的性質地區分散化程度行業分散化程度公司戰略特征框架在價值鏈中的一體化程度常熟理工學院管理學院692023/2/3一些行業研究的實例常熟理工學院管理學院702023/2/3圖2－6企業的主要活動和財務報表常熟理工學院管理學院712023/2/32.4.3EVA指標經濟增加值（EconomicValueAdded，縮寫為EVA）由JoeMStern等人創立，是一種新型的業績衡量指標，能比較準確地反映企業在一定時期內為股東創造的價值。EVA被認為是一個描述股東價值創造的簡單而有效的方法。EVA機制使得經營者和股東的利益達成一致，使管理者以股東的心態去從事企業的經營管理，使兩者之間的代理矛盾不再突出。常熟理工學院管理學院722023/2/3（1）EVA的優越性EVA是一個流量指標，是對利潤的度量，能夠對企業業績和股東財富是否增加做出解釋再次，能夠全面核算企業的資本成本和資源效率；第三，能夠全面準確地揭示企業價值創造的動因，避免企業的短期行為；第四，考慮了股東收益在現金流量方面的不確定性，也避免了模糊的年度利潤概念常熟理工學院管理學院732023/2/3（2）EVA的計算EVA是企業經過調整后的營業利潤減去企業現有資產經濟價值的機會成本后的余額。在實踐中對財務報表進行分析時主要包括：1）加上壞賬準備的增加；2）加上后進先出法計價方法下存貨的增加；3）加上商譽的攤銷及折舊；4）加上凈資本化研發費用的增加；5）加上其他營業收入，包括投資收益；6）減去現金營業稅；等等。74第四章企業并購財務管理第一節企業并購概述第二節企業并購估價第三節企業并購支付方式及籌資75第一節企業并購概述一、企業并購的概念

1.企業并購是指企業通過取得其他企業的部分或全部產權，從而實現對該企業產權控制的一種投資行為。2.并購包括兼并與收購3.兼并與收購的區別

76二、企業并購的類型（一）按企業并購雙方行業的關系分

1．橫向并購是指同屬于一個產業或行業、生產經營同類或相似產品的企業間發生的并購行為。2．縱向并購是在生產過程或經營環節相互銜接、相互關聯的企業之間發生的并購，或者是在具有縱向協作關系的專業化企業之間的并購。縱向并購可分為前向并購和后向并購兩種形式3．混合并購兩個或以上相互沒有直接投入產出關系企業之間的并購行為。混合并購可細分為三種形態：產品擴張型并購、市場擴張型并購、純粹擴張型并購。77（二）按并購實現的方式分

1．購買式并購

以現金為購買條件，出資購買目標企業的資產或股票以獲得其產權的一種方式。

（1）用現金購買資產

（2）用現金購買股票

2．承擔債務式并購

被并購企業資不抵債或資產與債務相等的情況下，并購企業以承擔被并購企業全部或部分債務為條件，取得被并購企業產權的行為。

3．股權交易式并購

并購企業以股權交換被并購企業的股權或資產的行為。包括以股權交換股權和以股權交換資產兩種情況。

78（三）按企業并購的融資渠道分

1．杠桿收購

以目標企業資產作抵押，而大規模舉債融資，收購目標企業的股票或者資產，取得目標企業的產權，且從后者未來的現金流量中，償還負債的并購方式。

2．管理者收購

管理者通過融資收購管理者所在企業的全部或部分股權，使管理者得以所有者和經營者合一的身份主導重組企業，從而產生一個代理成本更低的新企業。3．聯合收購

兩個或兩個以上的收購企業事先就各自取得目標企業的哪一部分，以及進行收購時應承擔的費用達成協議而進行的收購行為。

79三、企業并購動因

（一）謀求管理協同效應

（二）謀求經營協同效應

（三）謀求財務協同效應（四）降低代理成本（五）降低交易費用效應

（六）企業發展效應（七）獲得特殊資產80第二節企業并購估價

一、目標企業選擇

對于目標企業的選擇一般包括發現目標企業、調查目標企業、審查目標企業以及評價目標企業四個階段。（一）發現目標企業

1.利用本企業自身力量2.借助企業外部力量（二）調查目標企業

1．調查內容2．注意賣方的考慮3.注意目標企業的致命缺陷81（三）審查目標企業

1．對目標企業出售動機的審查2．對目標企業法律文件方面的審查3．對目標企業業務方面的審查4．對目標企業財務方面的審查（1）分析企業的償債能力，審查企業財務風險的大小（2）分析企業的盈利能力，審查企業獲利能力的高低（3）分析企業的營運能力，審查企業資產周轉狀況5．對并購風險的審查（1）市場風險（2）投資風險（3）經營風險82（四）評價目標企業

1．分析歷史業績

2．預測未來績效

3．資本成本估算

4．未來現金流量的估算83（二）按并購實現的方式分

1．購買式并購

2．承擔債務式并購

3．股權交易式并購

4．未來現金流量的估算5．計算現值并進行結果檢驗84二、企業并購估價方法

（一）資產基礎價值法

資產基礎價值法是指通過對目標企業的資產進行估價來評估其價值的方法。

資產評估標準

1．賬面價值

即會計核算記載的賬面資產價值。這種方法以歷史成本為計價依據，沒有考慮各資產市場價格的變動，是一種靜態的評價方法。只考慮了資產入賬的歷史成本，多數情況下其賬面價值與實際的市場價值相背離計算未來現金流量非常困難，常以實際價值加上“商譽”，然后減去負債而商定成交價格。

852．市場價值即企業所有資產的市場價格。能夠真實反映企業的現時價值需要有對應的市場價格作參考，其取得成本較高3．清算價值清算價值是在企業作為一個整體己喪失增值能力時的資產評估方法，對于股東來說，公司的清算價值是清算資產償還債務以后的剩余價值。

86（二）收益法

又稱市盈率法，是指根據目標企業的收益及市盈率的高低確定其價值的方法。

運用收益法對目標企業評估時，采取如下步驟：

（1）核對、調整目標企業近年的經營業績

（2）選擇用于估價目標企業收益的計算時期

（3）選擇市盈率

①并購時目標企業的市盈率②目標企業所在行業的平均市盈率③與目標企業具有可比性的市盈率等（4）估算目標企業的價值

目標企業的價值=年收益估計×標準市盈率87（三）貼現現金流量法

貼現現金流量法，是通過估算目標企業未來預期的現金流量，再使用某一個選定的貼現率將預期的未來現金流量折為現值，從而確定目標企業價值的一種方法。

88第三節企業并購支付方式及籌資一、企業并購支付方式

現金支付方式股票支付方式混合證券收購（一）現金支付方式

現金支付方式是指并購企業完全以現金作為支付手段，以取得目標企業的部分或全部所有權。現金支付方式可分為現金購買資產式和現金購買股票式。

891．現金支付方式的特點

（1）計價簡單，透明度高

（2）產權明晰

（3）目標企業的股東可以立即收到現金，不必承擔因證券價格波動所帶來的風險

（4）對并購企業而言，帶來較大的財務風險2．現金支付方式的影響因素

（1）并購企業資產的流動性和籌資能力

（2）目標企業的股本結構

（3）目標企業所在地資本利得所得稅法

（4）目標企業的平均股本成本

90（二）股票支付方式股票并購是指并購方通過增加發行本公司的股票，以新發行的股票替代目標企業的股票，從而達到并購目標企業的一種出資方式。1．股票支付方式的特點

（1）并購企業不需要支付大量現金，不會影響并購企業的資產的流動性

（2）并購完成后，目標企業原股東不會失去原有股權

（3）改變了目標企業股本結構

（4）股票支付方式的不足之處是手續復雜

912．股票支付方式的影響因素（1）并購企業的股權結構

（2）每股收益的變化（3）每股凈資產的變動

（4）股價的高低

（5）股利支付率

（三）混合證券收購

收購公司對目標企業提出收購要約時，其支付方式為現金、股票、債券、認股權證、可轉換證券等多種形式的證券組合。92二、企業并購的資金籌集

（一）企業并購籌資原則

首先考慮企業內部積累，最后利用證券市場，發行有價證券獲取籌資

（二）企業并購一般籌資方式

1．發行普通股由并購企業出資收購目標企業的全部股權或部分股權，目標企業取得資金后認購并購企業的股票。由并購企業收購目標企業的全部資產或部分資產，目標企業認購并購企業的增資股。93

2．發行優先股優先股是兼有股權和債權雙重特性的籌資方式。增強公司的資金實力，改善資本結構，降低財務風險，而且優先股股東無經營決策權，不會稀釋原股東的控制權。

支付的優先性和相對固定性，在公司業績不佳時會進一步降低普通股東的收益。

943．向金融機構貸款4．發行公司債券5．發行認股權證認股權證通常和企業的長期債券一起發行，以吸引投資者來購買利率低于正常水平的長期債券。由于認股權證代表了長期選擇權，所以附有認股權證的債券或股票，往往對投資者有較大的吸引力。95（三）杠桿收購概念：又稱融資收購，是并購企業通過負債籌集現金以完成并購交易的一個特殊形式。也是并購中現金支付的一種特殊籌資方式。特征：收購企業利用目標企業資產的未來經營收入，來支付并購價款或作為此種支付的擔保。收購企業不必擁有巨額資金，只需準備少量的現金，通常只有10%至20%，加上以目標企業的資產及營運所得作為融資擔保所貸得的金額，即可并購。

96第五章企業集團財務管理概述第一節企業集團財務管理的特點

第二節企業集團的組織結構

第三節企業集團財務管理體制

97第一節企業集團財務管理的特點

一、企業集團的概念

企業集團是指由控股企業及其附屬企業所組成的多層次的、穩定的經濟組織。也就是說，企業集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干在資本、技術上有密切聯系的企業、單位作為其外圍層，由各成員企業按照自愿互利原則組成的具有多層次組織結構的大型經濟聯合體。企業集團是一個經濟組織，而不是行政機構，是一個經濟聯合組織，而不是單體企業。

98二、企業集團的特征

（一）多紐帶聯結

企業集團母子公司關系主要以股權、產權等為紐帶并形成一個有機的整體。

（二）多法人組成企業集團作為一個企業聯合體，其本身不是法人實體，而是由許多法人組成的經濟聯合體。（三）多層次并存第一層次是處于集團核心地位的核心層第二層次是控股層企業（緊密層）第三層次是參股層企業（半緊密層）第四層次是協作型企業（松散層）（四）經營多元化，亦具連鎖性（五）集團規模巨大99三、企業集團的組建

按企業集團內各成員企業的產業關系1．縱向并購形成企業集團2．橫向并購形成企業集團3．多元化戰略擴張形成企業集團

100四、企業集團的分類

（一）按控制關系與形成途徑

控股式企業集團

契約式企業集團

（二）按企業集團各成員的法律關系

隸屬型企業集團

平等型企業集團

101五、企業集團財務管理的特點

1．企業集團財務管理的主體更加多元化2．企業集團財務管理的內容更加復雜化3．企業集團財務管理的基礎是控制4．集團財務管理更加突出戰略性102第二節企業集團的組織結構

一、企業集團組織結構的特點1.企業集團組織結構是分層的，即具有層次性特征2.核心企業在企業集團中起主導作用

3.企業集團本身不是法人，而是一個多個法人的聯合體

4.組織結構復雜化

103二、企業集團組織結構設計原則

1．股權原則股權比例的大小，是決定企業集團領導體制和組織結構的基礎2．核心原則企業集團的形成，必須有一個核心主導企業3．協同原則充分注意內部各公司、各部門恰當的組合和各組織部門及其活動之間的協調關系4．效率原則重視運行效率，注意運營中降低組織管理成本104三、企業集團組織結構模式

（一）直線制

優點：權利集中、責任明確、信息傳遞方式簡單、命令統一、利于監督等缺點：缺乏合理分工和橫向協調，領導管理幅度和深度過大，下屬往往缺乏積極性和創造性

適用范圍：適用于新組建的、內部成員少、業務經營范圍窄、規模較小的企業集團董事會總經理職能機構職能機構子公司經理部門經理子公司經理部門經理部門經理部門經理直線制組織結構圖

105（二）直線職能制

優點：既保證了統一的指揮和管理，又更能發揮各職能部門的作用，有利于調動各級管理人員的主動性和積極性缺點：沒有從根本上改變直線制高度集權的不足之處，適應性與靈活性較差適用范圍：經營領域比較單一的企業集團監事會董事會總經理股東大會職能機構職能機構子公司經理部門經理子公司經理部門經理部門經理部門經理

直線職能制組織結構圖106（三）事業部制

優點：有利于各事業部集中資源在一定范圍內自主開展生產經營活動，對環境因素的變化迅速作出靈活反應缺點：管理費用大，容易產生本位主義，最大的管理難題是如何建立一套科學完善的責任會計體系目前事業部制組織結構已經成為大企業集團的主導組織結構形式監事會董事會首席執行官股東大會職能機構職能機構事業部子公司事業部子公司子公司子公司事業部制組織結構圖107（四）超事業部制

針對業務范圍廣泛、事業部設置過多的問題，在集團總部或母公司與事業部之間設立執行部或事業本部，每一個此類部門領導若干個相關的事業部空調、電子本部培訓部海爾集團綜合辦冰箱事業部冷柜、電熱本部洗衣機本部冰箱、電工本部生物工程發展部金融發展部工程發展部財務部開發部綜合部黨群部海外冰箱事業部小家電事業部餐飲事業部銷售公司財務部制造部黨群部技術部質量部財務部營銷部各生產工廠設備處資財處企劃處海爾集團的超事業部制組織結構圖108（五）控股制

優點：有助于發揮專業化管理的優勢缺點：控股公司對行業集團公司難以控制和管理，容易導致各子公司的投機傾向適用范圍：大型跨國公司非常適用，既能發揮控股公司的戰略優勢，又能發揮子公司的積極性、靈活性集團總部（企業集團）行業集團公司（甲）行業集團公司（丙）行業集團公司（乙）子公司A關聯公司C子公司B關聯公司D“旗艦式”組織結構圖109（六）矩陣制

優點：可以將智能專業化和對象專業化很好地結合起來，是一種可以不斷適應戰略和環境變化，最大限度地實現企業集團聯合目標的組織形式缺點：潛伏著職權關系的混亂和沖突，可能造成管理秩序的混亂適用范圍：創新性任務較多和生產經營復雜多變的企業集團或其下屬的企業總經理職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門ⅣA項目（規劃）組B項目（規劃）組C項目（規劃）組橫向領導系統垂直領導系統矩陣式組織結構110第三節企業集團財務管理體制

一、企業集團財務管理體制模式（一）集權制

優點：（1）提高整體資源的利用效率（2）有利于集團總部發揮財務調控功能（3）利于降低企業資金成本和財務風險（4）有利于集團總部的決策迅速得到貫徹和執行缺點：（1）財務管理權限高度集中于集團總部

（2）容易作出武斷的決策

（3）高度集權對集團總部領導者的能力要求很高，決策壓力全部集中在總部

適應范圍：

（1）企業集團的規模不大，且處于組建初期

（2）子公司在整體集團中的重要性使得集團總部不能對其進行分權

（3）子公司的管理效能較差，需要集團總部加大管理力度以提高管理效率

111（二）分權制

優點：（1）子公司充分的財務權力使其具有積極性，決策快捷，易于抓住市場機會

（2）子公司在授權范圍內可以直接作出決策，節約縱向信息傳遞的時間，有利于信息的橫向溝通（3）子公司直接面對生產經營，決策針對性強，同時也減輕了總部決策的壓力缺點在于：

（1）弱化了集團總部的財務控制權，有的子公司可能為追求自身利益而缺乏整體考慮，容易各自為政，忽視集團利益（2）雖然一般事項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了，難以及時發現子公司面臨的重大問題和風險（3）上下級溝通慢，信息分散化和不對稱的現象較常見112（三）混合制

恰當的集權與分權的結合既能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。在實踐中，大多數是一種集權與分權相結合的混合模式，這種模式強調在分權基礎上的集權，是一種自下而上的多層次決策的體制模式。

掌握混合制財務管理體制下，企業集團財務管理的職能主要定位掌握混合制財務管理體制下，采用事業部制組織結構的企業集團的事業部財務組織職能的定位

113二、企業集團財務監控方式和體系

（一）企業集團財務監控方式

1．人員監控

（1）集中管理

（2）雙重管理

2．制度監控

3．審計監控

114（二）企業集團財務控制的主要環節1.所有者對經營者的財務行為實施監控2.對于下屬企業的財務決策，企業集團須通過一定的方式予以干預（1）重大籌資事項（2）重大投資事項（3）日常財務活動中的特殊問題（4）企業并購、清算及破產3.建立完善的考評指標體系115三、企業集團的財務機構

（一）一般財務機構（二）財務中心財務結算中心財務控制中心116第六章企業集團資本運籌

第一節企業集團籌資管理第二節企業集團投資管理第三節企業集團資本經營

117第一節企業集團籌資管理

一、企業集團籌資的特點

（一）提高內部資金的使用效率，實現集團利益最大化

（二）合理調整內部現金流量，實現整體現金凈流量的最大化

（三）適當降低財務風險，合理有效籌集外部資金

118二、企業集團籌資決策權的劃分

（一）企業集團總部的籌資決策權

1．企業集團籌資政策的制定、調整及解釋權

2．對企業集團整體戰略發展以及投資政策的貫徹實施具有重大影響的籌資事項的審批與決策權

3．涉及企業集團股權結構重大變動、或者對企業集團財務活動產生重大影響的籌資事項，以及涉及資本與債務重組的審批與決策權

4．一些非常的、例外籌資事項的決策與處置權

119（二）成員企業的融資決策權

重大的籌資事項，各成員企業均不具有直接的決策權

一般性籌資事項，企業集團可依據籌資項目年度內累計金額的大小，視具體情況給予決策權，成員企業決策后可報總部備案，有一些事項也可完全自主決策并無需上報總部

三、企業集團資本結構的規劃120四、財務公司與資金籌集（一）財務公司的性質與特點經中國人民銀行批準設立的、為企業集團內部成員提供金融服務的非銀行金融機構財務公司是股份有限公司，具有法人資格核心的業務職責:為母公司及其他成員企業提供金融服務

121（二）財務公司的業務范圍與功能

1．財務公司的業務范圍

（1）吸收成員單位3個月以上的定期存款（2）經批準發行財務公司債券（3）同業拆借（4）對成員單位辦理貸款及融資租賃（5）辦理成員單位產品的消費信貸、買方借貸及融資租賃（6）辦理成員單位商業匯票的承兌及貼現（7）辦理成員單位的委托貸款及委托投資（8）有價證券、金融機構股權、成員單位股權及成員單位股權投資（9）承銷成員單位的企業債券（10）對成員單位辦理財務顧問、信用簽證及其他咨詢代理業務（11）對成員單位提供擔保（12）境外外匯借款（13）經中國人民銀行批準的其他業務

1222．財務公司的功能（1）服務功能

（2）融資功能

（3）信貸功能

（4）投資功能

123（三）財務公司的運作

1．嚴格遵守法律法規

2．控制公司金融風險

3．正確處理各種關系

（1）正確處理與其他金融機構的關系

（2）正確處理與企業集團的關系

（3）正確處理與集團財務部門的關系

（4）正確處理與集團各成員企業的關系

124第二節企業集團投資管理

一、企業集團投資管理的特點

1．以戰略性投資帶動企業集團的發展2．從企業集團母子公司角度分別評價投資項目3．結合具體情況選擇投資評價標準4．從集團全局的角度為投資項目進行功能定位125三、企業集團投資原則

（一）規模經濟原則

（二）突出主業和多元有限原則

（三）產業結構、產品結構優化原則

（四）分散風險原則

（五）可持續發展原則

126四、企業集團投資管理的內容

（一）企業集團投資項目界定

（1）所有上報到企業集團的投資項目必須符合企業集團的整體發展戰略、投資規劃、投資領域、投資方向和投資管理的要求（2）進入企業集團投資決策過程的投資項目已經通過項目的可行性分析和項目評估（3）以企業集團所屬子公司或事業部為單位上報投資項目（二）企業集團投資決策

1．企業集團投資決策權

（1）子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利（2）子公司具有有限的投資權，對于一定業務范圍的投資項目可以進行投資決策（3）按子公司所有者權益的一定比例確定投資權

1272．企業集團投資決策程序

（1）確定投資目標，制定投資原則

（2）制定投資規劃

（3）編制年度投資計劃

（4）投資組合與優化

（5）董事會審批

1283．企業集團投資決策方法

企業集團投資決策方法是通過投資決策的基本程序和整個決策過程中各種不同的評價方法綜合反映的，企業集團投資決策方法的核心是投資項目的組合方法。企業集團運用投資組合或者是項目群的決策方法，把各種投資組合行動方案的可能結果簡單明了地表示出來，幫助決策分析者和企業集團最高決策當局認識各種行動方案的本質，并且權衡利弊得失，做出合理的選擇

129（三）企業集團投資計劃、實施、控制與評價

最為有效的手段應該是資本預算管理方法

資本預算是與業務預算、財務預算一起構成全面預算體系，而資本預算與資本預算管理并不完全相同。資本預算管理是將預算方法融入資本管理之中，從價值管理、行為控制和業績考核方面對資本支出在不同項目間進行分配、規劃、控制與考核的一種管理行為。資本預算管理是企業管理的核心內容，它將企業的決策目標及資源配置方式以預算的形式加以量化并使之得以實現。資本預算管理具體包括資本預算的內容、資本預算編制的方法、資本預算執行的規定和資本預算的考核方法等。它具有資源配置、管理協調、戰略支持及業績評價等多種功能。

130第三節企業集團資本經營

一、企業集團資本經營的概念以資本的直接運作為先導，對企業集團可以支配的資源和生產要素進行運籌、謀劃和優化配置，以提高其運行效率，實現資本最大限度增值的管理活動。也就是說，企業集團把所擁有的一切有形的和無形的社會資源和生產要素都視為可以經營的價值資本，通過流通、收購、兼并、重組等各種調整和優化配置手段，對企業資本進行有效運作，實現資本增值的一種經營管理模式。

131二、企業集團資本經營的特征

（一）資本經營是以資本為導向為中心的運作機制

（二）資本經營是以價值形態為主的管理

（三）資本經營是一種開發式經營

（四）資本經營注重資本的流動性

（五）資本經營通過資本組合規避經營風險

（六）資本經營是一種結構優化式經營

132三、企業集團資本經營的原則

（一）資本最優結構原則

（二）資本經營的開放原則

（三）縮短周轉時間原則

（四）資本規模適度原則

（五）風險結構最優原則

133四、企業集團的資本經營的內容

（一）企業集團資本經營主體：集團總部

(二)企業集團的資本經營方式

1．實業資本經營

2．金融資本經營

3.產權資本經營（1）上市經營

（2）兼并收購

（3）股權重組

（4）剝離與分立

（5）產權轉換（6）合資合作（7）參股與控股（8）承包經營（9）租賃經營（10）企業托管經營

1344．無形資本經營

（1）無形資本的交易

（2）利用無形資本籌集資金

（3）利用無形資本，實現資本擴張

135(三)企業集團資本經營策略

重點：商品經營和資本經營，集團必須把握好資本經營、貨幣經營與商品經營的關系。（1）商品經營始終是企業經營運作的基本形式，也是企業貨幣經營、資本經營的基礎。（2）貨幣經營既是商品經營的重要補充，也是商品經營和資本經營的尺度。

（3）資本經營存在極大的風險，必須嚴加防范。（4）資本經營的根本目的是為了推進企業經營戰略目標的實現，靈活、快捷、高效是資本經營形式的決策原則。

136第八章企業集團預算控制第一節預算控制理論第二節企業集團預算組織體制第三節預算目標規劃第四節資本預算控制常熟理工學院管理學院1372023/2/3教授為什么請老總吃飯？

“1994年、1995年，我為一家公司做好財務預算咨詢寫了本書，里面提出了全面預算的一種模式公式，簡單地說即‘收入－成本=利潤’。”湯谷良說，后來山東一家國企的老總找到他，抱怨說這個公式不對。“他說公司照著這個公式做了2年的預算，出現問題了。銷售經理跑來對他說，最近行情不好，東西賣不出去，要求降低收入預算。生產經理也跑來說原材料價格上漲，生產成本將增加。最后財務總監算了算虧損兩百多萬元。”這位董事長便改進了公式，變成“目標利潤=收入－成本”。“目標利潤由公司董事會來決定，定了就不能改，不管銷售部還是生產部要千方百計地降低開支，增加利潤。這位董事長問我誰的公式更好。”湯谷良笑了笑，“我承認他的公式更好，所以那餐飯是由我買單的，付了六百多元。我一直保留著那張單子，時刻提醒自己，做財務預算不是忽悠人的，要真正為企業的經營提供更多的支持。”常熟理工學院管理學院1382023/2/3收入-成本=利潤目標利潤=收入-成本管理思路上的一次飛躍！目標利潤就是通過預算管理確定的！139第一節預算控制理論

一、預算、計劃、預測三者的關系

1.預測是預算和計劃的前提2.預算不等于計劃

140二、預算控制的概念預算來自企業的戰略計劃，在編制預算之前，企業應先制定戰略計劃。戰略計劃確定了未來幾年內的經營目標，這些目標構成了預算的基礎。戰略計劃在實施之前必須以數量化的形式加以反映，以便為戰略計劃實施過程中對各種資源的有效配置和使用提供依據，預算就是對戰略計劃的數量化。預算是落實企業戰略的工具，同時為經營控制提供了依據和標準，因而預算連接了戰略計劃與經營控制，是企業管理中必不可少的工具。預算控制是指在企業戰略計劃的指導下，為企業各項業務及執行各項業務的責任主體確定明確的目標，以之作為其工作開展和業績評價的財務參照標準，從而實現企業戰略、經營計劃的日常業務執行緊密結合的有效管理工具。常熟理工學院管理學院1412023/2/3要將預算管理作為管理模式/思想去理解，而不只是作為工具戰略管理高度整合戰略、規劃和預算

緊密聯系權威組織高層領導和

廣泛參與上下互動引導+主動，減少往復循環預測調控+激勵，處理變化責任中心權責/考核的細化關鍵指標推導均衡的指標體系標準模型匯集和分析的格式化業績分析多角度的深層跟蹤將公司的、長期的和非量化的戰略分解為個人的、階段性的、可計量的業績指標，并付諸執行

預算成功的關鍵要素常熟理工學院管理學院1422023/2/3KSF之一：高度整合追求目標/計劃/指標體系的完美融合，追求業務類和財務類的完美融合愿景目標業績驅動計劃與前饋戰略選擇實施要點財務計劃業務計劃年度預算季度預測業務指標財務指標戰術指標財務指標戰略指標財務指標戰略目標戰術目標高層預算目標業務目標低層預算目標實施計劃執行財務類業務類目標體系計劃體系指標體系常熟理工學院管理學院1432023/2/3本部和下層關鍵指標財務預算行動計劃戰術目標戰略選擇戰略目標財務計劃預算目標業務計劃業務目標總部業務群主持人制定人核準人總裁執行總裁總裁財務總監總裁財務部職能部門聯合小組總裁執委會董事會財務總監總裁執委會總裁聯合小組聯合小組聯合小組主持人制定人總經理總經理總經理財務總監總經理財務部職能部門聯合小組財務總監聯合小組聯合小組聯合小組核準人總經理總部總部總經理總部總經理KSF之二：權威組織強調在高層領導主持下的廣泛參與常熟理工學院管理學院1442023/2/3舉例：以上下互動來說明規劃的流程KSF之三：上下互動戰略階段以上下溝通為主第一是自下而上：在沒有評估現狀前，目標和戰略的調整很容易盲目；最了解經營現狀的是誰，總是那些最接近執行工作的人第二是自上而下：基于現狀評估的結論，有了調整后的目標和戰略并權威地下達，作為各類計劃的導向性文件常熟理工學院管理學院1452023/2/3KSF之四：循環預測有考評，預算執行才有保障；有調控，預算制定才更實際和準確起點：預算編制落點：預算考評核心：預算執行保證：預算調控常熟理工學院管理學院1462023/2/3KSF之四：循環預測（續1）預算目標聯系業績評價，滾動預測指引實際運營年度/第一季度計劃年度預算第二季度經營計劃第三季度經營計劃第四季度經營計劃滾動預測滾動預測滾動預測12月4月7月10月滾動預測：每季度結合業績分析報告編制；預測以后15個月；反映計劃調整和環境變化預測目標：符合年度預算目標框架；預算單元內部持續實現；重在精確和實際；不受考核限制；對運營情況更為靈敏和實際的反應；比較它與預算目標的差異將有利于決策行為舉例：當預算假設發生不利變化，預算單元向上級申請調低預算目標，但上級認為預算單元應對此不利變化負有責任，不予批準；預算單元應當根據實際情況，設置更有意義的預測目標，并在此框架內更新業務計劃，專注于完成預測目標，而不是將大量資源花費在可能意義不大的預算目標上；但上級仍將按照預算目標對預算單元進行考核常熟理工學院管理學院1472023/2/3KSF之五：責任中心對計劃和預算的執行“獨立”承擔“責任”的“中心”子公司決策層業務單元作業單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業單元E戰術目標高層預算目標成本中心費用中心收入中心業務目標低層預算目標業務目標低層預算目標業務目標低層預算目標目標、戰略、計劃，通過推導的方式，公司的目標最終能被分解成一系列的任務；每一項任務必需落實在一個組織上，由它獨立地執行，對結果全權承擔責任，這樣之前的所有制定工作才是有實際意義的責任中心區別于財務中成本中心的概念區別于組織中的部門或者崗位應當基本等于核算中心的概念常熟理工學院管理學院1482023/2/3KSF之五：責任中心（續1）投入/產出：貨幣量化投入配比產出考核利潤利潤中心有聯系產出投入收入中心無聯系產出投入投入/產出：貨幣量化產出不需要配比投入收入和費用分開考核投資中心利潤和資本聯系產出投入一切利潤中心的特征有資金權/投資權考核投資回報成本中心有最優關系產出投入投入貨幣量化，產出物理量化單位產出有最優投入量考核費用和相關活動效用服務中心無最優關系產出投入投入貨幣量化，產出不能量化以公司的政策導向，決定穩定和合理的費用關于差別的本質理解投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的資金權收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應當有完全定價權成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定的外部業務發展力發現五類責任中心的界線，為了賦予每一個責任中心更恰當的權責常熟理工學院管理學院1492023/2/3KSF之五：責任中心（續2）責任中心的基礎層次的設計

核算的考慮?

作業的考慮?

管理者的考慮？類型的設計

前瞻性的?

順應業務的？權責適當的?公司組織結構的描述

現階段/近/中遠期？適應業務模式嗎?

符合戰略方向嗎？各單元業務/權責描述

有利于業務流程嗎？權責對應和交叉?

有利于積極性嗎？修訂/改良修訂/改良責任中心的確定介紹方法論：責任中心的界定過程常熟理工學院管理學院1502023/2/3KSF之六：關鍵指標以內部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標企業關鍵業績指標外部關注指標內部管理指標財務指標非財務指標投資者關注指標政府關注指標崗位考核指標崗位職責描述企業考核指標工作考核指標考察關鍵崗位基礎工作質量與效率的指標也將被納入其中，從而更加綜合全面地反映一個崗位的工作實績。重點其中最重要的而且測量方便的部分指標，將作為企業考核指標落實到企業主要經營者的業績合同之中。常熟理工學院管理學院1512023/2/3股票價值市場份額回報率客戶和供應商獲利額客戶和供應商投訴次數外部結果（效益）內部過程（效率）服務及時售貨保質缺貨損失客戶和供應商滿意經營效率員工滿意度員工周轉率培訓人次/開支內部服務滿意銷售增長率現金流量毛利率經營費用預算差異程度KSF之六：關鍵指標（續1）追求指標體系的均衡：內/外、長/短、流程/結果、財務/業務常熟理工學院管理學院1522023/2/3

指標好嗎?

是否可以測量？

層次合適嗎?

評估頻度適當嗎？

是否重復？戰略的財務的前瞻的客觀的內部的短期的定量的戰術的非財務的回顧的主觀的外部的長期的定性的標準各層次計劃的關鍵成功要素KSF之六：關鍵指標（續2）介紹防范：指標體系的誕生過程常熟理工學院管理學院1532023/2/3KSF之七：標準模型標準化表格運用于財務計劃和預算投資計劃非貨幣短期資產營運資本預測非貨幣短期負債長期資產銷售預測收入及稅金成本費用預測成本費用還款融資計劃貨幣性短期資產貨幣性短期負債長期負債股東權益財務費用計劃股利計劃利潤預測資產負債預測實施計劃現金流量預測預算指標和目標生產或股權投資生產或股權投資短期投資收益非控股長期投資收益營運資本變量資本支出稅息前利潤折舊攤銷營運資本變量各類資本支出各類融資行為流入流出不良長期資產消化量不良短期資產消化量長期資產清理常熟理工學院管理學院1542023/2/3KSF之七：標準模型（續1）財務預算的常用表格資產負債表利潤表現金流量表主要產品利潤明細表主要產品生產成本表主要期間費用表長期股權投資明細表固定資產變動表在建工程變動表金融資金借貸表內部往來和交易表財務計劃的常用表格簡化的資產負債表利潤表簡化的現金流量表投資收益表融資與借貸余額發生表簡化的銷售與管理費用表主營業務利潤表：詳細說明主要產品的價格與成本組成計劃表格：以簡明、重點突出為要求預算表格：由集團公司財務部統一制定下發，預算單元在內部編制時可以按照自己的管理需求，設計更詳細的預算表格，但上報時應轉換至集團標準表格EXCEL模型支持多方案分析、消除人工計算、現金流預測、簡易直觀的數據輸入、安全權限設置、詳細的預算內容、統一的報表格式常熟理工學院管理學院1552023/2/3KSF之八：業績分析從假設因素開始編制預算，從假設因素上分析原因和應對變化舉例156三、預算控制的步驟

（一）預算編制

（二）預算執行（三）預算調整（四）預算分析及考評157四、預算的分類從預算的功能分類從預算的期間限制分類從預算控制的內容分類

1.業務預算

2.資本預算

3.財務預算

4.籌資預算按預算編制的方法分類按預算編制程序分類158五、企業集團預算控制中的財務利益整合（一）預算編制前的目標利益整合1.目標利益整合的完成預算百分比模型（模型Ⅰ）2.目標利益整合的超預算數額模型（模型Ⅱ）（二）企業集團預算編制過程的整合（三）企業集團預算執行過程中的整合1.將資金結算業務和會計核算業務統一到集團公司的整合模式2.子公司進行資金結算業務和會計核算業務、集團公司加強審計檢查模式159六、預算控制創新（一）作業基礎預算1.作業基礎預算的一般原理2.作業基礎預算的流程

（1）作業分類（2）確定成本動因（3）成本分類（4）建立最終產品與作業的關系模型（5）進行資源分析，確定產品組合（6）在產品組合的基礎上制定預算

160（二）限制基礎預算1.限制基礎預算的基本含義2.單一資源限制下的預算控制方法3.多重資源限制下的預算管理方法161（三）標桿基礎預算1.標桿基礎預算的基本含義2.標桿基礎預算的流程162第二節企業集團預算組織體制

一、企業集團預算控制組織

所謂企業集團預算控制組織是指企業集團預算編制、審定、執行、監督、協調、信息反饋、業績考評的組織機構。（一）集團預算最高決策單元（二）集團一般預算批準、檢查、協調單元

（三）集團預算編制、監控單元

（四）集團預算執行單元

163二、企業集團預算執行組織預算執行組織是以企業集團的組織結構為基礎，本著高效、經濟、權責分明的原則建立的，是各類、各級預算的執行主體，是組織內部具有一定權限，并能承擔相應經濟責任的內部單位，也稱責任中心。

成本中心，是指只發生成本（費用）而不取得收入的責任中心。

利潤中心，是指既要發生成本，又能取得收入，還能根據收入與成本計算利潤的責任中心。

投資中心，是指既要發生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資的責任中心。

164三、企業集團預算編制程序（一)自上而下的預算編制程序企業集團總部將下屬各子公司或分部(包括各級職能部門)視為預算管理的被動主體，預算目標完全來自于上層管理者，下層只是被動的執行單位，沒有獨立的決策權。應該說，這種預算編制方式與集權制的管理思想與風格是一脈相承的它適用于集權制性質的企業集團。不過，該種預算編制模式更有利于貫徹企業集團高層管理者的意圖，使集權管理的優勢得以充分發揮。(二)自下而上的預算編制程序主要強調預算來自下屬預算主體的主動預測，企業集團總部只據此設定一個總目標，只監督總目標的執行結果，而不過多地介入過程的控制，從而大大提高了預算指標的現實性與可靠性，大大激發了各預算主體執行預算的自覺性。可見，它更多地適用于分權制性質的企業集團。165四、企業集團預算控制模式（一）企業集團初創期的預算控制模式一以資本預算為主要內容的預算控制模式（二）企業集團成長期的預算控制模式一以銷售為重點的預算控制模式（三）企業集團成熟期的預算控制模式一以成本控制為起點的預算控制模式（四）企業集團衰退期的預算控制模式一以現金流量為重點的預算控制模式166第三節預算目標規劃一、企業集團預算目標的分類（一）從戰略的角度劃分（二）從目標的屬性上劃分

二、預算目標規劃的原則（一）預算目標具有戰略性（二）預算目標具有可行性

1.以市場預測為起點

2.以實現股東期望收益率最大化為根本

3.資產報酬率必須高于負債成本率（三）預算目標具有科學性

167三、不同類型的企業集團預算目標規劃（一）產業型和產品型企業集團預算目標規劃

（二）資本性企業集團預算目標規劃

168第四節資本預算控制

資本預算,是指對于投資回收期長于一年的長期投資項目進行分析和選擇的過程，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資（包括對子公司的投資）預算和債券投資預算。一、固定資產投資預算控制的一般程序（一）提出與企業集團戰略目標相一致的投資方案（二）預測投資方案的現金流量（三）預測預期現金流量的風險（四）確定資本成本的一般水平（五）確定投資方案的凈現金流量現值（六）依據收益最大化標準決定投資方案的取舍169二、固定資產投資項目初始投資額的預測（一）逐項測算法（二）單位生產能力估算法（三）裝置能力指數法170

三、固定資產投資預算控制運用（一）確定型預算控制（二）風險型預算控制171第九章企業集團的業績評價

第一節業績評價概述第二節責任中心及其評價方法第三節綜合業績評價體系172第一節業績評價概述

一、業績評價的涵義

業績可以理解為預算（計劃）或管理規定執行的結果，分為經營方面的業績和管理方面的業績。業績經營業績管理業績管理者的管理業績管理者的管理行為以財務指標反映，亦稱財務業績以非財務指標反映173二、業績評價的必要性

（一）業績評價在很大程度上是由兩權分離這一現代企業制度的特征產生