第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系第二節(jié)配送中心績效評價方法第三節(jié)配送中心績效改進方法——基準化管理第四節(jié)配送中心物流成本分析第七章

物流配送中心績效管理

一、績效與績效管理概述1．績效的概念:對企業(yè)具有效益、具有貢獻的結(jié)果2、績效管理

績效管理是指一系列以員工為中心的干預活動，目標是充分開發(fā)和利用每個員工的價值來達到改善組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的管理活動。1）績效管理意義通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個更加績效導向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。2）績效管理的過程:績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

二、配送中心建立績效評價體系的原則1．客觀公正2．責、權(quán)、利相結(jié)合3．目標與激勵4．多層次、多渠道、全方位評價5．時效與比較6．連貫性7．經(jīng)?；?、制度化的評價

第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

三、配送中心績效評價體系的設(shè)計要求1．現(xiàn)行的績效評價指標的特點(1)現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映物流配送中心的動態(tài)運營情況。(2)現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價物流配送中心職能部門工作的完成情況，不能對物流配送中心的業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個物流配送中心的運營情況。(3)現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對物流配送中心的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。

第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

三、配送中心績效評價體系的設(shè)計要求2．配送中心績效評價體系的設(shè)計要求(1)及時(2)準確(3)可理解(4)可接受(5)目標一致性(6)可控性與激勵性(7)應(yīng)變性(8)反映企業(yè)的特性

第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

四、配送中心的評價要素2．配送中心績效評價體系的設(shè)計要求(1)設(shè)施空間(2)人員(3)設(shè)備(4)物品(5)作業(yè)規(guī)劃管理(6)時間(7)成本(8)品質(zhì)

第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

五、配送中心的評價要素特性分析1．設(shè)施空間2．人員3．設(shè)備4．物品、訂單效益5．作業(yè)規(guī)劃管理6．時間7．成本8．質(zhì)量

第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

六、物流配送中心績效評價體系的實施步驟1．確定評價工作實施機構(gòu)（1）評價組織機構(gòu)（2）參加評價工作的成員應(yīng)具備的基本條件2．制定評價工作方案由評價工作組根據(jù)有關(guān)規(guī)定制定物流配送中心評價工作方案，經(jīng)評價組織機構(gòu)批準后開始實施，并送專家咨詢組的每位專家。3．收集并整理基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)①選擇物流行業(yè)同等規(guī)模的評價方法及評價標準值。②收集連續(xù)三年的會計決算報表，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)及定性評價的基礎(chǔ)材料。

第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

六、物流配送中心績效評價體系的實施步驟4．評價計分5．評價結(jié)論將績效基本評價得分與物流產(chǎn)業(yè)中相同行業(yè)及同規(guī)模的最高分數(shù)進行比較，將四部分內(nèi)容的分析系數(shù)與相同行業(yè)的比較系數(shù)進行對比，對物流配送中心績效進行分析判斷，形成綜合評價結(jié)論，并聽取物流配送中心有關(guān)方面負責人的意見，進行適當?shù)男拚驼{(diào)整。6．撰寫評價報告評價報告主要內(nèi)容包括：評價結(jié)果、評價分析、評價結(jié)論及相關(guān)附件等，送專家咨詢組征求意見。7．評價工作總結(jié)將評價工作背景、時間地點、基本情況、評價結(jié)果、工作中的問題及措施，工作建議等形成書面材料，建立評價工作檔案。

第一節(jié)配送中心績效評價及指標體系

一、平衡記分卡1.平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1）財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略；2）顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略；3）內(nèi)部運作：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略；4）學習和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。2.步驟1）首先為平衡計分卡計劃確定目標2）制定實施計劃第二節(jié)配送中心績效評價方法

二、模糊綜合評判模糊綜合評判法是基于模糊變換理論對于多因素影響的問題進行單層次或多層次綜合評判的評估方法，是解決帶模糊性問題的有利的定量分析工具，該方法的基本步驟是：1）建立評價因素集2）確定權(quán)重集3）建立評價集4）找出評判矩陣5）進行模糊綜合評判6）多級綜合評判第二節(jié)配送中心績效評價方法

一、基準化的涵義標桿分析法/基準化分析法(Benchmarking,BMK)，基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。菲利普·科特勒說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。基準化分析法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！?/p>

基準化的類型內(nèi)部流程標桿分析

指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在采取迅速作為解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5％改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。內(nèi)部流程標桿分析的最大優(yōu)點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝（datagaps）的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標桿分析還可以促進事業(yè)單位或部門間的溝通。內(nèi)部流程標桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學習的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。外部競爭性流程標桿分析

以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或弱點。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴（benchmarkingpartner），通?？梢蕴峁?0％-25％的改善機會。除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一優(yōu)點與內(nèi)部流程標桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉(zhuǎn)換到自身企業(yè)時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內(nèi)。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關(guān)信息搜集困難。功能性流程標桿分析

功能性流程標桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機構(gòu)，進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經(jīng)?？梢砸龑黄菩缘乃伎?，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。功能性流程標桿分析最大的優(yōu)點在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易會對處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標桿分析的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標桿分析可以激發(fā)組織進行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益?；鶞驶褪侵附M織為了削減運營成本、縮短流通時間、增加產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低庫存和提高顧客滿意度，確認與鑒別出那些出類拔萃的、并可以為組織直接采用的，或經(jīng)過必要的改造后可為組織所采用的產(chǎn)品、服務(wù)、流程以及經(jīng)營管理實踐的系統(tǒng)化的思維方式。二、基準化的特點1）系統(tǒng)性2）執(zhí)行性3）價值化4）指標化5）持續(xù)性6）變革性三、基準化的類型1）內(nèi)部基準化:單個企業(yè)內(nèi)部的基準化2）外部基準化:企業(yè)所在行業(yè)外的基準化3）競爭性基準化:同行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間的作業(yè)狀況四、基準化的實施1)決定基準化哪項功能；2)識別關(guān)鍵的可測定的績效變量；3)識別最好的一類公司；4)測定最好的一類公司的績效；5)測定本公司的績效；6)制定縮小這種差距的具體方案和行動；7)實施和監(jiān)測結(jié)果。第三節(jié)配送中心績效改進方法

一、分析物流成本的目的1)以時序觀點來看是為了正確地觀察成本的變化情況或與其他公司、其他行業(yè)進行比較；2)為了制訂物流活動計劃，為了進行調(diào)控或評估；3)為了更好地進行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提供員工對物流重要性的認識；4)為了指出應(yīng)由銷售或生產(chǎn)部門負責的不合理的物流活動；5)為了了解并評估物流部門對企業(yè)效益的貢獻程度；6)使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型。二、理解物流成本(一)物流成本的定義在配送中心的物流過程中，為了提供有關(guān)服務(wù)，開展各項業(yè)務(wù)活動，必然要占用和消耗一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，即為物流成本，也稱為物流費用。第四節(jié)配送中心績效改進方法

二、理解物流成本(二)物流成本的構(gòu)成物流成本=運輸成本+存貨持有成本十物流管理成本三、以活動內(nèi)容為標準的成本計算(一)物流成本計算方法1)按功能劃分物流成本計算法物流成本2)按形態(tài)劃分物流成本計算法3)按適用范圍劃分物流成本計算法第四節(jié)配送中心績效改進方法

四、在物流成本方面應(yīng)注意的一些問題1)必須將物流成本明確化,更為重要的是明確計算物流成本的目的;2)應(yīng)當利用物流成本資源促進銷售，爭取顧客;3)應(yīng)當從與物流服務(wù)的關(guān)系著眼考慮物流成本;4)物流成本要在銷售和生產(chǎn)之后進行計算;5)應(yīng)當想辦法，當預算出現(xiàn)差異時，能夠指明是物流的責任，還是生產(chǎn)或銷售的責任;6)物流成本委員會應(yīng)當有