完美模仿的10條法則通用電氣是一個傳奇型的創新者，也是被模仿得最多的企業之一。但也曾經引進別人的做法，比如沃爾瑪的快速市場情報系統，以及惠普的產品開發策略，并用模仿來擊敗那些擁有領先技術的競爭對手。我們把這些企業叫做模創者(imovator)。模創者深知，模仿與創新并非水火不容，而是相輔相成。正如百事可樂公司的前高級副總裁兼財務官諾維爾(Lionel.Nowell)所言，“我們在努力創新的同時也想知道別人在干什么，所以有些創新是由模仿驅動的。即使我們想要模仿，也一定是做得更好，甚至幾乎把它變成創新。”模創者對于何時創新以及何時尋求模仿與創新的平衡胸有成竹。用卡地納健康集團(CardinalHealth)主席兼CEO克拉克(KerryClark)的話來說，他們知道自己需要“把兩者恰當地調和在一起”。比如寶潔，一向把創新作為制勝法寶，但正如其首席技術官克勞伊德(G.GilbertCloyd)所說，“如果誰想出了制作或提供某樣產品的更好方式，你就要采用它，不需再另起爐灶。”諾維爾也持同樣的看法：“我們把創新看作是明確的競爭優勢，而模仿是為了讓我們不處于劣勢。”模創者擁有創新者和模仿者所共享的能力平臺，包括整理各種類型的信息和數據，以及利用不同領域和學科的知識庫。模創者不會自欺欺人地將復雜的現實簡單模型化，而是有能力將一個多層面的難題解析成幾個容易認識的部分，又不會失去其結合性構造的原貌。模創者還懂得如何開發和利用與模仿相關聯的不同能力：他們實時進行各種研究，使用多個模型，想各種辦法去理解一項產品或模型與它的市場之間的關聯，采取迅速而有效的措施從而在瞬息萬變的環境中隨機應變。模創者用一種創造性的方式從事著羅馬人所說的“充滿靈感的模仿”。寶潔構建了一個“開放的創新”系統，對創意的貢獻進行貨幣化衡量并對員工加以獎勵，這逐步消除了阻礙創意流動的外部和內部障礙。公司所設定的三分之一新產品創意來自外部的目標已經被超越了，結果是成本得到降低，產品上市時間也縮短了，還擁有了更多獲取有價值創意的機會。成功的“秘密”為什么一些模仿者能夠比其他模仿者更成功？成敗就在于以下幾個因素。失敗者未能解鎖黑匣子，揭開原型成功的秘密。他們把原型想得過于簡單，指望單純的復制就能產生完全一樣的結果，卻沒能把握原型的復雜情況，包括其附帶條件，例如影響績效的內在能力。許多模仿者于是走了弗萊舍(Fleischer)的老路。弗萊舍曾是業內首屈一指的動畫制作公司，但迪斯尼公司后來居上，超過了弗萊舍。這時，弗萊舍試圖模仿迪斯尼，卻缺乏有效利用新的彩色技術的能力。而且，迪斯尼式的“甜膩的現實主義（saccharinerealism）與弗萊舍的動畫創意人員格格不入。”另一些以天空巴士（Skybus，美國廉價航空公司 編者注）和電路城（CircuitCity，美國消費電子零售商——編者注）為代表的模仿者，則嘗試采用混合模仿幾個原型的“理性購物者”模式，卻又苦于無法解決這些原型之間的矛盾。總之，失敗的模仿者沒有進行真正的模仿，特別是沒能處理和解決與原型對應的問題，所以無法制造出一個可行的復制品。要他們像明治維新時期的改革者那樣不斷磨合原型與變化的環境更是天方夜譚。相反，成功的模仿者能夠用各種方法解決對應的問題。一些模仿者如瑞安航空（Ryanair）、ValuJet航空和道樂租車（Dollar），用一種與原型的基礎原則相一致、又超越了這些原則的方式擴展了原型。另一些模仿者，如捷藍航空（JetBlue）、塔吉特（Target）和百思買（BestBuy），則模仿了原型的關鍵元素，同時又小心翼翼地在其他方面把自己與原型區別開來——特別是在提供優質服務方面。最成功的模仿者是引入者，他們把原型移植到另一個環境中。這些模仿者進行了一種套現交易，既有在新領域作為先驅者的優勢，同時又減輕了風險。這些引入者便是百事的諾維爾口中的模仿者，“因為實際上你是在模仿已經在其他地方取得的成功的東西。”同時，他們又是與萊維特(TheodoreLevitt)定義的創新相一致的創新者。萊維特認為創新不僅包括以前沒有做過的事情，也包括在某個特定行業或市場沒有做過的事情。最后，很明顯，我們的模仿原型本身就是模仿大師。他們有選擇地進行模仿，而且解決了對應問題。西南航空和沃爾瑪就是這樣。西南航空糾正了人民航空(People’sExpress)信息系統落后的問題，而沃爾瑪在吸收業內先行者的實踐要素的同時完善了供應鏈，從而得以迅速擴大規模。蘋果公司也是這樣，從捷威(Gateway)門店的失敗中吸取教訓，又從IBM個人電腦的成功中學習經驗，采取行動去培養和利用綜合技能。同時，這些原型公司也是創新者，并一直努力保持創新勢頭。一言以蔽之，我們的原型就是創新的模仿者。模仿創新的10條法則第一條：不要推倒重來這個世界有這樣一些人和公司，他們花費無數資源和精力，發明已經存在或根本不實用的東西，更不要說獲得原始投資以外的回報了。記住，要保持個人、社會和公司不落后的惟一方法，就是模仿已經發明出來的事物。也就是說，已經有很多輪子存在了，不應該再重新發明，而應該發明更好或更廉價的版本，將其與其他技術相結合，創造出有用的模型或設備，或將其應用在新的、更有前景的領域，風力渦輪機就是一個例子。你面臨的挑戰就是摒棄“并非是在這發明的”對抗思想，而要相信你有更好的“發現及應用”方法。第二條：讓模仿也有興奮點百事的諾維爾總結說，“創新制造興奮點，而模仿得來全不費工哭。”你的挑戰就是讓模仿也有興奮點。這意味著消除模仿所附帶的恥辱感，讓人們接受模仿，而且使其與創新一樣讓人興奮，而且覺得時髦。只是認可和獎勵模仿，距離上述目標還有很長一段路。但是，為了創造真正的興奮點，你必須促進文化的轉變，而獲得來自高層的指導和熱情是關鍵。企業最高層站在戰略高度發起并監督模仿的實施，不僅可以帶來更好的效果，而且可以營造一個支持性的氛圍，讓人們積極尋找模仿的機會，并將其加以利用實施，從而造福于企業。第三條：培養模仿神經身體有缺陷的猿借助模仿能力在惡劣的環境中得以存活并繁衍生息。商業叢林中的故事也大同小異。然而，正是“不創新就死亡”的口號壓制了模仿的成就，并掩蓋了從生物到藝術各領域模仿者的成功。你應利用競爭對于不屑于模仿及低估其潛在能力這一點，來培育模仿技巧背后所需的企業模仿神經。有效并創新性地實施模仿戰略可以令你在競爭中獨占鰲頭。第四條：參考模仿者與創新者同樣重要每個發明者背后都有一個模仿者（并且通常不止一個），而且他們都相安無事、各得其樂。如果想成為成功的模仿創新者，就應該兩者都學習。第五條：參照具體環境企業所處的環境決定了它的生存模式、戰略制定和運作情況，因此我們應時常提醒自己，在一種環境下起作用的不見得適用于另一種環境。同樣，我們有責任向外部人士——供應商、銀行、風險投資者或其他顧客——解釋我們的環境與他們的有什么不同。在沒有參照環境的情況下模仿就相當于不帶地圖和導航工具飛行：假設能見度很好，你最終可能看到跑道，但是到那時著陸已經太晚了，在盤旋之前油箱可能就已經空了。第六條：組合信息碎片人類也許是世上最復雜的物種，但是我們總是將實質上非常復雜的事物過度簡單化，從而減少自己要了解的信息量。例如，進行相關性分析也許能給我們以系統分析的幻象，但是卻不能給出真正模仿所需要的因果關系解釋。為避免落入此類陷阱，應對原件和拷貝的每個組成部分的作用進行徹底分析，同時注意系統關系中的組合架構，并牢記背景環境的動態作用，才能夠斷定并解決對應問題。即便是借鑒其中某一個元素也應這樣，更不要說是模仿一個綜合的商業系統了。第七條：牢記時機并非一切時機對于模仿來說是關鍵的變量，但并不是惟一需要解決的問題。如果要從戰略層面模仿，哪里、什么、誰和怎樣都是需要回答的相關問題。在涉及到模仿能力的問題時，絕大多數競爭者對待模仿仍舊秉持“隨意、偶然和被動”的態度，你因此有了競爭優勢，當然前提是你要打破官僚作風。首先要承認，模仿雖然是依賴現有元素，但仍有其獨特之處，之后你就要從戰略層面準確制定一個完整而獨特的計劃，確保模仿結果不僅與原型有相似之處，還能產生價值。第八條：警惕模仿本身的成本和風險人們通常因為模仿者搭順風車而將其妖魔化，從而忘記模仿本身也有成本和風險。模仿能力可以大幅降低成本和風險，因為這些能力提供了更有效進行模仿的基礎設施，但是并不能消除成本或風險。因此，你應評估各種模仿戰略的結果，例如，在后發戰略(fast-secondstrategy)中嵌入加速模仿的措施就大幅提高了成本，并且增加了風險，令你無法確定正在形成中的市場偏好。第九條：要攻守兼備要想在模仿的游戲中取勝，需要成功模仿適當的模型(有時是模仿自己)以及有效阻止別人模仿你的創新成果或成功的模仿。大多數公司都集中精力在怎樣阻止模仿上，但是通過學習怎樣在模仿中取得防守優勢，就可能成為更好的模仿者，同時成為更有效的防守者。是的，這聽上去像是雇用被定罪的黑客掌管計算機安全一樣，不過這應歸咎與人們對模仿的誤