管理決策中的輕管理三層次決策模型作者：丁雪峰〈注：本文刊發在《企業管理雜志》2018年第7期）［摘要］目前各種管理決策模型和方法，適用范圍是各項計劃、組織、領導、控制等具體事務的決策，對于管理方法如何選擇和決策，目前尚沒有一種科學的有效范式。在對管理工具如何選擇決策上，輕管理三層次決策模型提供了一種全新的視角。輕管理3層次決策模型第一步：管理定位。管理定位1：定位管理在企業中的位置；管理定位2:定位管理的元問題；管理定位3:定位管理的三個邏輯起點。輕管理3層次決策模型第二步：管理分層。管理分層第1步：根據企業需求層次對管理的山坡進行分層；管理分層第2步：根據管理山坡的層次對管理進行分層。輕管理3層次決策邏輯第三步：行動和改進。管理行動第1步：從不同的管理邏輯起點選擇相應的管理方法；管理行動第2步：根據不同的管理方法選擇最適合的管理工具；管理行動第3步：根據不同經營目的動態完善管理系統。［關鍵詞］輕管理科學決策管理決策管理邏輯管理定位經營和管理是企業運營中緊密相聯而又完全不同的兩個方面。經營的目的是對外的，管理的目的是對內的。管理為經營服務，起到協調人和人以及人和物的關系，最大限度發揮人力、物力、財力的作用。管理決策是管理者實施管理職能的核心工作。管理的計劃、組織、領導、控制等職能活動的中心工作就是進行各種各樣的決策。隨著人們對管理決策科學化研究的不斷深入，出現了很多科學的管理決策方法作為管理決策的有效輔助手段。在方法論方面有系統理論、控制理論、信息理論、混沌理論等，在具體技術方面有線性規劃、整數規劃、動態規劃、排隊論、調度模型等數學模型的應用。此外一些心理學、社會心理學、行為科學等因素也常被運用于管理決策中。以上各種管理決策模型和方法，適用范圍是各項計劃、組織、領導、控制等具體事務的決策，對于管理工具如何選擇和決策，目前尚沒有一種科學的有效范式。在對管理工具如何選擇決策上，輕管理三層次決策模型提供了一種全新的視角輕管理，即適度管理。是一種減法的概念，指在管理中不盲目應用復雜的管理方法，而是根據企業不同的管理需求層次，抓住管理現實中的主要矛盾，舉重若輕的、動態的選擇最適合、最簡單的管理方法實現輕松管理的目的。輕管理的本質是管理層次論。采用3層次輕管理方法，根據不同管理成熟度的管理目標采用相應的管理方法，從而可以動態的根據復雜的管理現狀中選擇最適合、最簡單的方法實現輕松管理的目的。輕管理3層次決策模型第一步：管理定位管理定位1:定位管理在企業中的位置輕管理要為管理做減法，在實踐上就要首先確定管理在企業中的位置。對管理職能在企業中的作用如果在理解上出現偏差，就會導致重管理現象的出現。

輕管理認為：首先要定位管理的職能，因為企業經營、領導、管理3種職能完全不同。經營主要是和組織外部打交道。第一步選擇經營目標。確定獨特的企業客戶群，目標客戶是個小水塘無論如何做都是小企業，目標客戶是湖泊企業就可以做成中型企業，目標客戶是大海就能做成大企業。第二步選擇經營方法。開著你的船去捕魚，你的捕魚工具決定了你的收獲。用釣魚竿和漁網、萬噸巨輪不同的捕魚工具收獲的魚當然數量完全不同。而這些不同的捕魚工具就是企業不同的經營方法，包括如何構建商業模式、經營模式、品牌管理、營銷管理、客戶管理等等。管理主要是和組織內部打交道。首先是組建什么的團隊。小水塘管理就是獨木舟，湖泊管理需要大輪船，大海管理就是萬噸巨輪。用萬噸巨輪的管理方法，到小水塘放都放不下。第二是如何讓團隊發揮最高效率。管理就是讓你的獨木舟、大輪船、萬噸巨輪跑的最快最平穩。企業大了，做成了中型企業，還是用獨木舟的管理工具，獨木舟無論效率多高，跑的多塊，在湖泊里的效率也比不過大輪船。領導是船長，決定你的企業方向。領導的職責是用人和出主意。領導水平的高低，首先是選擇誰做船員，大副，其次是出主意，就在于如何選擇自己獨特的客戶群，提供什么獨特的價值才能贏得客戶。領導決定是采用獨木舟、大輪船還是萬噸巨輪，領導決定能否激發船員的積極性更好努力工作，讓船跑的更快，讓船采用什么更先進的技術去贏得比賽。領導是企業贏得比賽最重要的角色。輕管理的邏輯是先領導再經營最后管理。因為企業賺錢主要靠經營而不是管理，企業發展主要靠領導而不是管理。管理定位2:定位管理的元問題從組織生態學的視角看，企業是一個有生命的組織，構成整個組織生態系統的三個重要因素分別是人、組織＜活動）和環境。人、組織、環境＜不同層次的）相互聯系，相互作用，共同構成一個復雜的復合生態系統。任何組織的存在都是一個能量交換的過程，沒有能量輸入組織就會死亡。讓我們先看看企業和環境的能量交換圖：根據上圖，企業要存在，必須有足夠的能量輸入。因為企業是由人組成的，而人聚合成組織，必須消耗能量。那么，利潤、資源、顧客、企業使命、管理技能、人才這6項，哪些才是能量？毫無疑問，只有物質性的東西才是最基本的能量，其他都是產生能量的基礎或者手段，最基本的能量就是資源的輸入，即企業利潤。企業要存在，必須保證企業消耗的資源要小于輸入的資源，否則企業就無法存在。企業消耗的資源，表現為企業內人員的各種活動消耗，這些消耗無論是何種形式，都可以用貨幣表示，所以企業必須有大于企業消耗的貨幣輸入才能保證企業的存在。企業的貨幣輸入來源于兩個：第一、外界的資源輸入，比如企業資本金，無償援助等等。第二、企業自身創造的利潤輸出以后部分轉化為新的資源輸入，形成一個閉循環，靠企業自身的能量產出維持企業生存。作為贏利性的企業，外界的資源輸入，比如企業資本金，無償援助等等無論數額有多么大，如果企業自身不能夠贏利，創造新的資源來維持組織生存，這樣的企業都會死掉。因為企業最初可以投入的資源總是有限的，而組織要生存下去持續消耗的資源卻是無限的。作為一個生命組織，保持其墑值的平衡，必須靠自我的產出來形成自我維系生態系統的閉循環才可以。在商業社會里，企業消耗的資源是貨幣形態的，因此要求其投入的資源也都可以用貨幣形態來表示。這種情況下，我們可以確定，企業生存最基本的要素是貨幣。而貨幣的來源一是外界的資源輸入，即原始的資本投入，但是這個投入無法維系組織長期的生存，組織要長期生存，必須自己產生貨幣來進行閉循環的投入，維持組織運作。組織自己產生的貨幣，就是組織的利潤。從組織生態學視角來看，組織靠輸入的資源大于組織運行消耗的資源來生存，因此組織生存最基本的物質基礎是要有利潤。因此輕管理得出結論，利潤是企業存在的根本理由，企業進步的動機就是利潤最大化。管理定位3:定位管理的三個邏輯起點提高勞動效率是管理邏輯的第一個起點，企業對于管理的需求處于企業生存需求階段。這是企業在生存的需求階段管理最重要的任務，其他管理方法都在其次，解決不了效率，企業就不會有效益，企業就會在初創期死去。提高組織效率是管理邏輯的第二個起點，企業對于管理的需求處于企業尊重需求階段。因為企業經營已經有了一定的規模，沒有規范的企業管理，企業就會一團混亂，管理成本和經營成本非常高，就無法為顧客創造良好的顧客體驗，也就不會有良好的企業形象、雇主品牌、產品品牌，企業就不會有很強的市場競爭力。提高個人效率是管理邏輯的第三個起點，企業對于管理的需求處于企業基業長青需求階段。企業主要的任務是保持和鞏固企業的核心競爭力，雙贏交易能夠真正尊重員工，發揮員工的積極主動性和創造性，通過全員的積極創新，突破企業過去發展的束縛，塑造新的企業競爭能力。輕管理3層次決策模型第二步：管理分層借鑒馬斯洛人的需求層次理論，我們從組織生態學視角看人格化的企業，認為企業和人的需求有很多的相似性，非常類似奧德費ERG理論，企業在不同的發展階段，具有生存需求、尊敬需求和基業長青的3個需求層次。企業需求層次和人的需求層次論類似，因此輕管理把這種組織生態化的企業需求層次點稱為企業需求層次論。

富裕階段小康1富裕階段階段1溫飽」階段1馬斯洛人的需求層次圖企業需求層次圖企業需求3個層次中，人在溫飽階段的生理需求、安全需求和企業在弱小階段的生存需求相似，就是活下去。生理需要是人的各種需要中最基本、最強烈的一種，是對生存的基本需要，也是所有動物都需要的最基本的最低維持生命的需要，包括對食物、水、住所、衣服、性、睡眠等的需要，它基本上是人的生理機能的本能需要。而弱小階段的企業，首先是贏得利潤，才能維

持生存，因此采取的各種企業管理方法和經營的主要目的都是創造利潤，積累資本，期望把企業做大做強。這個階段企業的第一需求可以歸結為一個初創階段的需求一企業生存需求。小企業成為大企業后進入到企業需求的第二個層次---成長階段的需求---企業尊重需求，企業希望作為個人能力和身份的象征能夠得到社會的尊敬。當人從溫飽階段進入小康階段的時候，人就會產生社交的需要，同人往來、進行社交、獲得朋友的友誼、獲得別人的愛、給予別人愛、希望被社會和團體所接納、得到認可；在與人交往的基礎上，就會產生對尊重的需求，包括受人尊重與自我尊重二個方面；通過觀察我們同樣可以發現，企業發展壯大以后，對企業形象、內部員工、企業環境、雇主品牌、和諧管理等都開始關注，期望得到社會的尊重和認可。因為企業不像人那樣需要社交，所以企業成長階段主要的需求是獲得內部和外部的尊重。當企業成長為具有較高美譽度的知名企業品牌和雇主品牌的優秀企業的時候，企業進入到企業需求的第三個層次---成熟階段的需求一企業基業長青需求。成熟階段的企業都希望能夠基業長青，永遠保持企業的競爭力。當人富裕以后，已經獲得了足夠的社會認可，經濟也非常寬裕，這時候讓他們感覺生存的意義就是自我實現了，這是人的最高層次的需求，是指人的理想、抱負、發揮個人能力的需求，是指精神方面的最高人生目標的需求。而成熟階段強大的企業同樣期望能夠基業長青，永遠帶領行業的發展的方向，企業也期望能創造出更多的輝煌，這種需求也是期望自我實現，并且常常是作為企業領導人個人自我實現的載體來自我實現企業領導人的追求和夢想。企業對于基業長青的自我實現需求也是沒有止境的。并且處于最高層次企業需求的企業，可能隨著激烈的市場競爭喪失領導地位，可能退回到企業尊重的需求層次和生存的需求層次，企業需求既有滿足一上升的一面，又有挫折一倒退的另一面，是隨著企業的經營狀況而不斷變化的。管理分層第1步：根據企業需求層次對管理的山坡進行分層當我們在前面分析企業的三個需求層次的時候，企業生存的需求、尊重的需求、企業長青的需求是由企業發展階段決定企業的需求層次的，而企業在不同的需求層次，企業適用的管理方法也是不同的。如下圖：管理時山腳管理的山頂管理的山艘管理時山腳管理的山頂管理的山艘企業初創、成長、成熟3個不同發展階段的經營狀況決定了企業需求的3個不同層次，即經營狀況、管理成熟度、管理情景決定管理需求層次。企業3個需求層次決定了3種不同的管理方式方法。為了形象化解釋企業需求層次決定的管理方式方法，我們把企業初創階段最低層次的需求一生存的需求層次比喻為管理需求的最低層次，即管理的山腳，把企業成長階段第二層次的需求一尊重的需求層次比喻為管理第二層次的需求，即管理的山腰，把企業成熟階段最高層次的需求一基業長青的需求對管理的最高層次的需求比喻為管理的山頂。于是，不同的管理需求階段就形成了管理的山坡。企業對管理水平的需要是一個山坡，企業越小，對管理要求越低，管理處于山腳下的狀態，隨著企業越發展壯大，對管理需求的層次就要越高，就像爬山一樣，對管理的需求逐漸上升，先是到達山腰，最后企業成為行業領袖，就需要最高層次的文化管理，企業的管理就居于山頂了。如果企業在山頂管理跟不上，就會很快走下坡路，處于對管理其他層次的需求階段。第一，企業管理的山腳階段。企業主要的任務是經營，在企業生存的需求階段主要靠經營和領導行為才能發展壯大，而不是靠管理來發展壯大。對管理要求較低，主要是高效管理的方式方法。這時候企業對于管理的需求處于初級階段，相當于在山腳下，剛剛開始探索適合企業各各種管理方法，這時候主要需要的是高效管理方法。第二，企業管理的山腰階段。隨著企業的發展壯大，企業已經成為行業內具有一定競爭優勢的企業，企業進入到尊重的需求階段，相當于企業管理已經發展到山腰，管理已經形成比較成熟的管理體系，但是到底距離管理完善水平高超的山頂還有一段距離，這時候企業探索的是如何讓管理形成成熟的機制和體制，靠管理系統來進行系統的自我完善和管理，企業管理急需提升到科學化、規范化、標準化的形式。這時候主要需要的是規范管理方法。第三，企業管理的山頂階段。隨著企業的成熟和壯大，企業已經成長為行業領軍企業，企業進入到基業長青的需求階段。這時候企業已經成為行業的標桿，管理體系、方法、制度已經非常完善并且高效運行，管理系統運行良好，企業具有強大的競爭優勢，企業管理已經走到了頂峰。這時候企業期望的是能夠保持基業長青和長期競爭優勢，這個階段對于管理的需求已經不再是普通的管理方式方法，外面也沒有企業可以學習的標桿，企業發展進入到黃金時期。這時候企業管理面臨的巨大挑戰就是因循守舊，無法跟上時代發展，如何突破自我，進行破壞性創新管理，充分發揮每個員工的聰明才智，提高個人效率成為保持企業長期的競爭優勢的重要途徑。能否讓全員發揮聰明才智進行破壞性創新就決定了企業在山頂停留的時間長短。一旦企業無法突破自我，就會被跟隨者打敗，企業生命周期進入衰退期，而企業管理需求就掉下管理的山頂，進入管理的山腰或山腳。如果企業經營困難，下跌到管理的山腳，企業管理就面臨探索新的管理方式方法提高企業效率的第一需求。如果企業處于衰退早期，企業就僅僅下跌到管理的山坡，讓管理形成適合企業發展的管理新系統就成為企業的第一需求。這時候主要需要的是文化管理方法。管理分層第2步：根據管理山坡的層次對管理進行分層企業根據不同的管理層次，選擇不同的管理邏輯起點，采取三種不同的管理思路：第一，企業管理的山腳階段。這時候提高效率是首要任務，管理方法中的計劃管理和目標管理等方法是核心，目標是企業實現高效管理。第二，企業管理的山腰階段。這時候組織效率是首要任務，管理方法中的流程管理、制度管理、組織管理等方法是核心，目標是實現規范管理。第三，企業管理的山頂階段。這時候提高個人效率是首要任務，管理方法中的戰略管理和文化管理等方法是核心，目標是實現文化管理。戰略管理即解決企業核心能力。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢，通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，并界定構成企業核心競爭力的技術有哪些，這就是戰略管理需要回答的問題。輕管理認為60分鐘制定不出的戰略，那么再過10年依然做不出，戰略不是會議室的產物，它產生于咖啡館里。文化管理即解決企業持續經營問題。企業文化決定了對員工行為與習慣，從而就是企業的競爭力。企業文化的構成：精神文化、制度文化、物質文化，而她認為制度文化最重要<而通常人們認為是精神文化）企業文化最大的功能就是達成共識<合作），形成凝聚力讓員工的價值觀變得有效，讓員工有歸宿感，有鮮明的形象，激勵員工，促進企業目標等。我們不能統一人的思想。價值觀是以自身需求評價自身及以外事物存在的意義和發展。輕管理3層次決策邏輯第三步：行動和改進管理行動第1步：從不同的管理邏輯起點選擇相應的管理方法輕管理認為企業不同需求層次上對管理的需求也是分層次的。企業生存需求階段的管理主要包括計劃管理、目標管理、時間管理等，其目的是提高勞動生產率，尋找資源來實現企業目標。企業尊重需求階段的管理是規范管理，主要要實現人與事關系匹配的流程管理和權利與責任關系匹配的組織管理的規范化、流程化，以及基業競爭的戰略管理。企業基業長青需求階段的管理是企業文化管理主要包括基業企業文化的戰略管理和文化管理。以上三個管理層次之間是遞增的關系，要求企業依次實現這些管理內容，這個順序不能顛倒，不能打亂，也不能只管理好一個內容而忽略其他。計劃、目標、流程和組織管理統稱為基礎管理，這是企業生存的關鍵。戰略、文化管理則是更高層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在企業管理的基礎上來做，這樣只會適得其反。當我們從不同的管理邏輯起點選擇最佳的管理方法后，就可以根據管理需求的嘴角方法建立企業的輕管理方法系統。企業輕管理方法系統由三個層次組成，不同管理層次有不同的管理方法。管理行動第2步：根據不同的管理方法選擇最適合的管理工具有效的管理方法常常是一些常識。很多種管理工具可能實現的都是同一種管理方法。管理工具是管理者根據管理方法作用于管理對象的方式或手段，其最后效果，不但取決于工具本身的因素，還取決于管理雙方的性質與特點，并受管理環境因素影響。不同的管理工具，各有長處和局限，各自在不同領域發揮其優勢。出發點決定終點。要科學有效地選擇管理工具，就必須依照管理目標和實際需要，綜合地、系統地分析管理工具及其應用的相關因素，采用根據管理目標選擇管理方法和工具的辦法，來選擇最適合企業需求層次的管理工具。管理行動第3步：根據不同經營目的動態完善管理系統根據不同管理邏輯起點具有不同的經營目的，動態調整企業的管理方法，逐步完善企業的管理系統。第一個管理邏輯起點的經營目的是創造利潤。從歷史上看，企業發展歷史的外部環境決定了最初管理的邏輯起點只是效率，其目的是創造利潤；同樣管理生存的需求層次決定了最初管理的邏輯起點只是效率，其目的也是創造利潤。第二個管理邏輯起點的經營目的是創造顧客。管理邏輯的第二個起點的經營目的是創造顧客，這是工業化逐步發達的經營環境決定的。德魯克認為企業存在的理由是你能為顧客創造價值，而企業能為有能力為顧客創造價值，是因為企業首先能為員工創造價值，員工才愿意為企業工作。為股東創造價值是結果而不是條件。員工可以求實名得長利，可持續發展。在以創造顧客為經營目的的管理階段，第二次革命性的管理觀念革命，是企業與和利潤分離。德魯克發現了企業組織內外部之間的關系，提出管理的唯一目的是創造顧客，利潤并不是管理的目的、而是創造顧客后的結果。利潤來源于創造顧客，而不僅僅提高效率。當企業開始關注顧客的時候，企業的管理重心已經從對內效率和效果的管理轉移到同時兼顧對企業外部顧客的管理，這說明企業已經度過生存階段，開始有更多的精力和能力關注如何更好為他人創造價值，企業的需求階段就發展到了尊敬需求的階段，企業經營已經開始不在僅僅為了獲得利潤而工作。創造顧客階段的管理強調對顧客的挑選，認為應該明確分清打交道的顧客和不想與之交往的顧客，只和愿意與之交往的顧客交往才能提高利潤。第三個管理邏輯起點的經營目的是成為優秀的品牌雇主。利潤從何而來，是管理的邏輯起點。因為工業社會進入了網絡社會，當企業內部和外部的顧客越來越難通過以控制為主的管理手段為企業創造利潤的時候，毫無疑問，我們的管理邏輯需要新的起點，創造顧客雖然難以超越，可也必然會被超越。稻盛和夫就不認同德魯克的觀點，他認為：企業經營的目的為員工，員工為企業服務，將一生托付企業，企業首先必須為所有員工利益考慮。輕管理認為，網絡社會里，提高個人效率是管理邏輯的第三個起點，而這個起點企業的經營目的是成為優秀的品牌雇主。承擔企業社會責任、做最佳雇主是一種可以帶來財務回報的投資，而不僅僅是一種法規或者可有可無的成本。這是由網絡社會透明的經營環境決定的。【作者簡介】丁雪峰：都經濟貿易大學勞動經濟學院人力資源開發與人才發展專業博士研究生，中國國際人才專委會秘書長、香港城市大學訪問學者、中企聯合<北京)人力資源管理中心主任；《輕管理-企業管理的真正秘密》、《輕管理實操--企業管理很簡單》作者；《中國雇主品牌藍皮書1、2、3、4、5》主要作者。新浪微博：丁雪峰輕管理。聯系方式：參考文獻：[美]赫伯特西蒙.諾貝爾經濟學獎獲獎者著作叢書，管理行為一管理組織決策過程的研究.北京：北京經濟學院出版社,1988,3.[美]孔茨奧唐奈里奇.管理學經典教科書一管理學.上海：上海人民出版社，1990,70.邱菀華.管理決策與應用熵學.北京：機械工業出版社,2002,8~9.戴維R.安德森《數據、模型與決策》，機械工業出版社，2006年Greeno,J.G.TheNatureofproblemSolvingAbilities,InEstes,W.K.(Ed>,HandbookoflearningandCognitiveProcess,5,Human,InformationProcessing,Hillsdale:LawrenceErlbaumAssociates,1978.Hol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