家電市場競爭策略分析01020304背景介紹成功經驗啟示結論..01背景介紹020304成功經驗啟示結論01關于格蘭仕格蘭仕集團是一家定位于“百年企業世界品牌”的世界級企業，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設有分支機構。從鄉鎮羽絨制品廠成長成微波爐市場的領導者波爐、空調、小家電是格蘭仕的三個支柱產業背景介紹發展歷程三個支柱01背景介紹格蘭仕創建于1978年，前身是一家鄉鎮羽絨制品廠。1992年，帶著讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業。在過去10多年里，格蘭仕微波爐從零開始，迅猛從中國第一發展到世界第一：1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺；1995年，以25.1%的市場占有率登上中國市場第一席位；1999年，產銷突破600萬臺，躍升為全球最大專業化微波爐制造商；2001年，全球產銷量飆升到1200萬臺，并讓國人又開始從“光波爐普及風暴”中全面領略“高檔高質不高價”的新消費主義。至2006年，格蘭仕已經連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，連續9年蟬聯微波爐出口銷量和創匯雙冠。成長歷程01背景介紹三個支柱小家電是格蘭仕繼微波爐、空調之后的第三個支柱產業。2005年以來，養精蓄銳多年的格蘭仕小家電從“只做外銷”轉向“內外銷賽馬”，組建了從研發、技術、生產到營銷的專業人才隊伍，集中研制和銷售高檔電飯煲、電磁爐、電烤箱、電熱水壺等生活小家電。近兩年，格蘭仕小家電均以100%以上的增長率.02成功經驗02成功經驗是什么成就了格蘭仕？格蘭仕是靠什么打造“全球微波爐制造基地”的？?價格戰0201降價02擴大規模03降低成本04再降價05再擴大規模06直至壟斷成功經歷02成功經歷02成功經驗競爭戰略的高手總成本領先戰略總成本領先戰略是指企業通過有效途徑降低成木，使企業的全部成本低于競爭一對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭一優勢的一種戰略。企業可以通過控制成本驅動因素、改造價值鏈和培養低成本的企業文化三種途徑獲取成本優勢。而格蘭仕的成木優勢是通過控制成木驅動因素—規模經濟來實現的。規模經濟是指生產單位產品的成木隨生產規模的增加而降低的經濟現象。憑借“拿來主義”(引進外國公司的微波爐生產線)和“拼工時”策略，格蘭仕在生產規模上實現了跳躍式和超常規發展。020%20%40%60%80%100%56%歷年中國微波爐市場品牌關注度2012年7月，中國微波爐市場上品牌關注格局非常穩定。，格蘭仕以53.7%的關注比例保持冠軍位置不變2013年，格蘭仕一家獨大，關注占比超八成2014年，格蘭仕占據半壁江山，關注度占五成51%50%80%2010201220132014成功經驗02成功經歷差異化戰略差異化戰略，又稱差別化戰略或標新立異戰略，是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取優勢的戰略。差異化戰略被認為是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。差異化戰略的核心是向顧客提供對顧客來說有價值的、與眾不同的獨特屬性。企業價值鏈的仟何一個環節都有可能成為差異化的基礎，格蘭仕的差異化主要是通過產品差異化的途徑來實現的。02成功經驗2006年，格蘭仕對產品進行細分，針對有小孩的家庭、新婚夫妻、老人等不同消費者群，推出了具有各種細分特色的微波爐產品。格蘭仕的差異化2001年，憑借強大的技術研發能力，格蘭仕開發出“數碼光波微波爐”，與其他微波爐產品相比，有更好的保鮮和保存營養的效果，而且光波能在極短時間內殺死病菌。緊隨“數碼光波微波爐”之后，格蘭仕太空金剛、白金剛等高新技術產品相繼上市。02成功經歷2008年4月15日起，每一臺在中國市場實現銷售的格蘭仕“中國紅”系列全能型光波微波爐都將為“中國紅行動”慈善項目捐出一元錢。據保守預計，作為格蘭仕微波爐目前最暢銷的產品“中國紅”，2008年至少將在中國實現100萬臺的銷售。在銷售終端，格蘭仕高端產品光波爐極力推廣的宣傳口號是“購物也慈善、我為中國紅”。

格蘭仕的差異化02成功經驗格蘭仕競合模式當然，一些大公司之間也會有競合關系存在。比如百事可樂公司與可口可樂公司在進入中國市場的時候，就曾經有過事先約定主要銷售區域的做法，盡管兩家公司彼此競爭得厲害，但在面對一些共同利益時，還是會保持一定的合作，盡量避免會產生額外損失的爭斗。所謂競和，就是競爭與合作并存。競合關系是人類社會中最為復雜也最難處理的一種關系，是一種已經上升到政治高度的關系，就好像中美關系，中日關系等等，都是在競爭中保持合作，這種關系通常只存在于政治家與政治家之間。02格蘭仕以低成本人力資源優勢為主的動態比較優勢，先與歐、美、日3大跨國公司結成策略聯盟，不花錢的將其微波爐制造工廠全部搬到格蘭仕工業區，按照協議互補、互惠互利、合作生產微波爐關鍵配件。此合作方式又吸引來全球200多家微波爐制造經營企業與格蘭仕建立這種策略聯盟。格蘭仕不僅無償獲得了先進設備和技術，還將競爭對手都變成了戰略合作者。成功經驗

03啟示031、通過開發微波爐的新用戶、尋找微波爐的新用途、產品優化設計、新材料的運用和增加顧客的使用量這幾種途徑來擴大格蘭仕微波爐的總需求。

2、格蘭仕微波爐在力圖擴大市場總需求的同時還必須時刻注意保護自己的現有市場份額。

3、知識營銷與市場培育。啟示格蘭仕作為市場領導者的營銷戰略03格蘭仕在競爭性市場中應對市場挑戰者戰略

進軍別的家電領域加強現在產品的質量管理和服務工作推進電子政務啟示Yourlifecanbeenhanced,andyourhappinessenriched,whenyouchoos