組織行為學信息教研室組織行為學第一章導論第二章個體心理與個體行為第三章組織承諾與個體行為第四章群體心理與群體行為第五章非正式組織及其行為第六章群體動力與激勵理論第七章組織結構與組織設計第八章組織文化與組織行為第九章領導者與組織行為第十章行為的有效性組織存在必須具備的三個條件：·組織是人組成的集合

·組織是適應目標的需要·組織是通過專業分工和協調來實現目標第一節組織與組織行為一、組織是具有特定目標、資源與結構，時刻與環境相互作用的開放系統。轉換輸入輸出環境環境作為開放系統的組織第一章導論1生產組織2互利組織3強制組織4小型組織5營利組織6公有組織政治組織商業組織功利組織中型組織非營利組織整合組織服務組織規范組織大型組織模型維持組織公益組織巨型組織公共組織私有組織組織的類型第一章導論二、組織行為是指各類組織的每位成員在工作過程表現出來的所有行為。任何組織的生存和發展都依賴于特定的客觀物質基礎和社會條件.管理就是在特定的環境下,對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、激勵、領導和控制，以達到既定組織目標的過程。管理人員應該具備的管理技能包括技術技能、概念技能、人際技能。組織行為的種類：·微觀組織行為·宏觀組織行為·正向組織行為·反向組織行為宏觀組織行為微觀組織行為組織結構組織文化組織變革組織發展組織學習個體行為人際與群體行為態度人格能力動機壓力群體動力人際溝通領導行為權力政治行為沖突談判第一章導論組織行為第一章導論第二節組織行為學的發展階段

組織行為學是研究組織中人的心理和行為表現及其規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。組織行為學定義的三層含義：·組織行為學的研究對象是人的心理和行為的規律?！そM織行為學的研究范圍是一定組織中的人的心理與行為的規律·組織行為學的研究目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規律性的基礎上，提高、預測、引導控制人的行為的能力。以達到組織既定的目標。一、組織行為學的產生組織行為學的的思想可以追溯到古代，但組織行為學的獨立卻是在20世紀二三十年代，其標志是霍桑研究。第一章導論二、組織行為學的發展·人力資源學派的出現·權變觀點進入管理領域——組織行為學的形成·組織文化研究的興起——組織行為學的深入第三節組織行為學的研究方法一、組織行為學研究的分類·以應用廣度為原則的分類（其中包括理論性研究、應用性研究、服務性研究、行動性研究）·以研究目標為原則的分類（其中包括描述性研究、預測性研究、因果性研究）·以可控性分類的研究（其中包括案例分析、現場調查、實驗室實驗、現場實驗）第一章導論二、組織行為學研究中常用的技術方法·調查研究方法·實驗方法·數量統計方法三、組織行為學研究的道德問題四種可控性研究案例分析現場調查實驗室實驗現場實驗第二章個體心理與個體行為第一節關于人的理論第二節需要動機與行為第三節價值觀與行為第四節知覺與行動第五節態度與行為第六節人格與行為第七節能力與行為第八節個性與行為第九節意志與行為第十節情感與行為第二章個體心理與個體行為第一節關于人的理論在每一個管理決策或每一項管理措施的背后,都必有某些關于人性本質及人性行為的假設。——麥格雷戈一、人性假設理論美國管理心理學家雪恩1960年《組織心理學》（一）經濟人（Rational-economicMan)“經濟人”假設起源于享樂主義，美國工業心理學家麥格雷戈稱該假設為X理論，泰勒制是“經濟人”假設的典型代表。

1。基本觀點：人的行為動機源于經濟誘因，在于追求自己的最大利益，干工作是為了金錢，在組織操縱和控制下人是被動的。（1）人基本上是受經濟刺激，人是為企業所操縱、激勵和控制的被動力量。（2）人的感情基本上是無理性的，企業機構的設計能夠而且應該用來調和和控制人的感情，從而控制他們不可預測的性格。2。管理策略：（1）用經濟獎酬來獲得勞務和服從；（2）注重提高勞動生產率，完成生產任務，而對人的感情和道義上應負的責任是次要的；（3）效率低，情緒低落，解決方法是重新審查獎酬方案。

（二）社會人“社會人”假設是梅奧等人依據霍桑實驗的結果提出來的。這一假設認為，人們最重視的是工作中與周圍的人友好相處，物質利益是相對次要的因素。1.基本觀點：（1）不只追求金錢、物質，社會需求是人類行為的基本激勵因素。（2）工作喪失了內在的樂趣和意義，它們只能在工作中人們的社交中獲得。（3）對團隊意識比對經濟報酬更重視；（4）工作效率隨社會需要的滿足程度而變化。2。管理策略：（1）更應注意為完成目標而必須工作的職工的個人需求；（2）關心職工的心理健康和人際關系、歸屬感和地位感等；（3）注視群體的存在和團體獎勵；（4）不僅是管理者，更是為職工創造條件、方便，富有同情心的支持者；（5）參與管理。（三）自動人“自我實現人”假設是行為科學和人力資源學派的一些代表人物提出來的。這一假設認為，人都期望發揮自己的潛力，表現自己的才能，只要人得潛能充分發揮出來，就會產生最大的滿足感。1?；居^點：（1）人的需求是分層遞進發展的，自我實現是最高需求；（2）人們因工作而變的成熟，有獨立和自主的傾向；（3）人從根本上是自我激勵和自我控制的；（4）個人目標和組織目標不存在矛盾。2。管理策略：（1）管理重點的轉變：經濟人重視物質因素的刺激；社會人重視群體作用和人際關系；而自我實現人則更注意怎樣使工作更具挑戰性和內在意義，并創造一種環境和條件，使職工能夠在工作中找到這種意義，感受到接受挑戰的自豪感和自尊感。（2）管理職能的轉變：管理者與其說是一位激勵者、指導者、控制者，不如說是一位起催化作用的媒介者，是創造和提供方便的人。（3）獎勵方式的改變：外在獎勵內在獎勵（4）管理方式的改變：科學管理參與管理民主管理（四）復雜人“復雜人”假設是60年代末、70年代初提出來的。認為人是復雜的、多變的，不能用以往的人性假設，如經濟人、社會人等將所有的人歸為一類。復雜人的假設和“超Y理論”共同構成權變學派的理論基礎。1.基本觀點：（1）人的需要是多種多樣的，且不斷變化。（2）需要和動機組成復雜的動機模式；（3）可學得新的動機；（4）在不同的組織或組織的不同部門會表現出不同的需要；（5）無論什么動機，都可導致最高的生產率；（6）沒有一套適合于任何人、任何時代的萬能的管理方式。2。管理策略：（1）權變管理，以現實的情景為基礎，做出可變的靈活的行為。（2）管理措施要因人而異，因事而異，不能千篇一律。（3）管理策略和措施不能簡單化和一般化。人性假設的新發展70S－“決策人”假設：決策貫穿于管理的全過程，“管理就是決策”、“人人都是決策者”。把被管理者提高了一個層次，使之成為與管理者一樣能夠進行決策的人。80S－“文化人”假設：破除了“員工是企業的依附”的由“契約”關系所堆成的雇傭觀念。認為調動人的生產、工作積極性，提高生產效率，實際需要的正是一種真正的、全面的、人與人之間的信任與平等的合作關系。第二章個體心理與個體行為二、需要層次理論（影響最大的是馬斯洛的“需求層次理論”）（一）需要層次馬斯洛認為人的需要分為七個層次：生理需要、安全需要、社交需要尊重需要、求知需要、求美需要、自我實現需要。自我實現審美需要求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次圖第二章個體心理與個體行為（二）主要論點馬斯洛認為，對于一般人而言，這些需要由低到高排成一個階梯，在低層次需要得到相對滿足之后，就會產生更高一級的需要，只有未滿足的需要才能影響行為。馬斯洛還認為，一個國家的人民對各個需要層次的分布和經濟、社會發展水平直接相關。不發達國家，生理、安全需要占主導人數的比重大，高層次需要的比重??；發達國家情況相反。同一國家的不同地區、不同時期人的需要層次結構，也因生產力水平變化而異。（三）馬斯洛需要理論的兩重性1、馬斯洛需要層次理論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。2、馬斯洛的需要層次理論有其局限性。如過于強調個人需要、自然需要等等。生理的需要安全的需要自我實現的需要受人尊敬的需要感情的需要復雜人假設（超Y理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經濟人假設（X理論）

社會人假設（人群關系理論）自我實現人假設（Y理論）第二章個體心理與個體行為三、中國關于人的需要層次理論（一）中國古代的人性、人的需要的理論（二）馬克思主義人的需要層次的理論在中國的發展孟子的性善論水性無分于東西，無分于上下乎？人性之善也，猶水之就下也。人無有不善，水無有不下。今夫水，博而躍之，可使過顙；激而行之，可使在山。是膚水之性哉？其勢則然也。人之可使為不善，其性亦猶是也。

－《孟子·告子上》孟子性善論水的本性(向下)人的本性(向善)水的行為人的行為向高向低向惡向善外界作用外界作用2/2/2023荀子性惡論人之性惡，其善者偽也。今人之性，生而有好利焉，順是，故爭奪生而辭讓亡焉；生而有疾惡焉，順是，故殘賊生而忠信亡焉；生而有耳目之欲，有好聲色焉，順是，故淫亂生而禮義文理亡焉。然則從人之性，順人之情，必出于爭奪，合于犯分亂理，而歸于暴。故必將有師法之化，禮義之道，然后出于辭讓，合于文理，而歸于治。用此觀之，人之性惡明矣，其善者偽也。

－《荀子·性惡篇》荀子性惡論人的本性(向惡)順是向惡向善外界作用師法教化揚雄人之性也善惡混，修其善則為善人，修其惡則為惡人。

－《法言·修事》

第二章個體心理與個體行為第三節需要、動機與行為一、需要與行為需要是指客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態。行為是人類有意識的活動，既是人的有機體對外界刺激做出的反映，又是人通過一連串動作實現其預定目標的過程。德國心理學家盧因1951年提出著名的人類行為公式：B=f(P·E)其中，B——行為，P——個人，E——環境，f——函數關系第二章個體心理與個體行為動機原意是引起動作。心理學上把引起個人行為、維持該行為并將此

行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫動機。動機結構與強度示意圖動機類別強度ABDCE優勢動機第二章個體心理與個體行為可達到目標（方向）需要與動機的轉化關系示意圖動機刺激愿望（驅動力）需要意向二、動機與行為的關系1、同一動機可以引起多種行為。2、同一行為可出自不同動機。3、一種行為可能同時為多種動機所推動。4、合理的動機可能引起不合理的甚至錯誤的行為。5、錯誤的動機有時外表被積極的行為所掩蓋。第二章個體心理與個體行為三、激勵機制（一）激勵的概念激勵就是利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。（二）激勵的三種模式1、模式一2、模式二刺激（內外誘因）個體需要動機行為目標反饋需要（愿望、動機、動力）行為目標反饋第二章個體心理與個體行為3、模式三未滿足的需要心理緊張（愿望、驅動力）動機目標導向目標行為需要滿足緊張消除產生新的需要反饋（三）激勵機制激勵機制是激勵賴以運轉的一切辦法、手段、環節等制度安排的總稱第三節

價值觀與行為一、價值觀的內涵價值觀是指一個人對周圍客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法，是一個人基本的信念和判斷。二、斯普朗格爾的價值觀分類法1、理性價值觀2、唯美的價值觀3、政治的價值觀4、社會的價值觀5、經濟價值觀6、宗教性價值觀第二章個體心理與個體行為第二章個體心理與個體行為三、價值觀對人的行為的影響第四節知覺與行為一、感覺與知覺感覺是直接作用于人們感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反映。知覺是直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部分在人腦中的反映。二、社會知覺的概念（一）社會知覺的概念社會知覺就是對人的知覺，就是對人和社會群體的知覺，就是對社會對象的知覺。（二）社會知覺的分類1、對人的知覺第二章個體心理與個體行為2、人際知覺3、自我知覺4、角色知覺三、影響知覺準確性的因素（一）知覺者的主觀因素（二）知覺對象的特征（三）知覺情景因素（四）社會知覺中的若干效應四、歸因理論歸因理論是說明和分析人們行為活動因果關系的理論。也稱“認知理論”。第五節態度與行為一、態度的內涵第二章個體心理與個體行為態度是指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向。態度的心理結構由三種成分構成：認知、情感和意向。二、態度的測量主要有三種方法：調查、專業測量和整理資料，采取相應的管理措施。三、態度對行為的影響1、態度影響認知與判斷。2、態度影響行為結果。3、態度影響忍耐力。4、態度影響相容性。5、態度和工作效率之間的關系比較復雜。第六節個性與行為一、個性的內涵第二章個體心理與個體行為個性是由需要、動機、態度、興趣、理想、信念、世界觀等組成的個性傾向和由能力、氣質、性格組成的個性心理特征有機結合而成的。個性傾向是指人對社會環境的態度、行為的積極性特征。個性心理特征是指是在人的個性差異中比較穩定的、經常的、具有決定意義的部分，它表明一個人的典型心理活動和行為。二、氣質與行為（一）什么是氣質氣質是典型的、穩定的心理特點。是天生的、表現在心理活動動力方面的個性心理特征。具有較強的穩定性、但也有可塑性。（二）氣質的類型與特征氣質可分為：膽汁質、多血質、粘液質、抑郁質四種類型。（三）氣質在組織管理活動中的作用三、性格與行為（一）什么是性格第二章個體心理與個體行為性格是一個人對現實的態度和習慣的行為方式中所表現出來的較為穩定的心理特征。（二）性格的類型1、機能類型說2、向性說3、獨立——順從說（三）性格的形成和發展（四）性格對組織管理的作用四、興趣與行為（一）興趣及其意義興趣是人積極認識客觀事物的心理傾向。（二）興趣的種類（三）興趣在人的學習、工作和活動中有重要的意義。五、能力與行為第二章個體心理與個體行為（一）能力及其類型能力是直接影響活動效率，是活動順利完成的個性心理特征。1、一般能力2、特殊能力（二）影響能力發展的因素（三）能力差異1、能力發展水平的差異智力商數=心理年齡/生理年齡×100即IQ=（MA/CA）×1002、能力類型的差異3、能力發展早晚差異（四）能力與組織管理第七節意志與行為第二章個體心理與個體行為一、意志的內涵意志就是自覺地確定目的，并支配調節自己的行為，以克服各種困難，實現目的的心理過程。二、意志對行為的影響意志品質可歸納為自覺性、果斷性、堅持性和自控性。

第八節情感與行為一、情感的內涵情感人類社會中產生的人對一定事物的態度體驗，人們通過知覺、思維等反映客觀事物，這是心理活動的認識過程，伴隨著認識過程，人們還會產生喜、怒、哀、懼、愛、惡等心理體驗，這種體驗就是情感。二、情感的形態第二章個體心理與個體行為根據情感的發生速度、強度、持續性、和對人的影響程度，可分為四種基本形態：心境、熱情、激情和應激。三、情感對組織行為的影響第三章群體心理與群體行為第一節群體的概念第二節群體的特征第三節群體內行為第四節群體間行為第五節委員會與群體間行為的協調第三章組織承諾和個體行為

由于社會經濟的變化和全球的網路化，通訊距離的縮短和時間的加速使組織扁平化和虛擬化，所有的企業都可以利用全球的人力資源，在業務上實行外包，企業實際上只是一個核心組織。50年代以前以體力爲主，90年代以電子和腦力爲主，21世紀以智力爲主，21世紀的變革不再是工具的變革，而是勞動對象的變革，不是自然物的加工，而是人工物的加工，也就是資料、資訊、知識加工和處理即將成爲世界的主導。這種變化使我們企業的生産方式、組織形式、勞動方式、勞動手段、管理方式和管理理念也發生了很大的變化：

組織承諾──人力資源管理的新挑戰一、企業目標的變化。企業的使命是爲員工、顧客和社會做貢獻，提高員工和顧客的滿意度，回報社會。

二、企業發展源泉的變化。知識資本在以後的企業結構

會産生很大的變化。未來的企業家所面臨的主要問題不再是錢的問題，而是如何將物質資本和知識資本有效的結合，并使勞動成果在兩種擁有者之間取得平衡，讓有知識的人有更多的叁與權和發言權，這將是未來企業要解決的最大問題，這是發展源泉的變化。

三、企業發展戰略的變化。50年代企業主要是爭奪資源，60年代爭奪市場，90年代是時間的爭奪和核心競爭力的塑造，21世紀企業將從注重規模和效益轉化爲注重技術、效益和管理的創新，注重速度以及服務質量。因此企業員工的素質、工作積極性與主動性、對企業忠誠和認同將決定企業的生存和發展。

四、企業核心競爭力的變化。競爭不僅是技術上的，而且是技術使用上的競爭和企業文化的競爭。人力資源的管理是營造核心能力和核心技術的主要途徑。

五、組織形態的變化。虛擬組織和一些動態的聯盟將成爲一種新的組織形態，很多業務可能外包或兼并。

六、企業活動內容的變化。未來企業的方向是建立一種學習型的組織，能夠不斷的創造知識，運用知識和轉移知識的組織，這依賴於員工的學習和員工知識的轉移。員工的創造性依賴於員工的自由活動的空間和時間，以加強員工之間的溝通。未來企業的學習不會成爲員工的一種負擔，而是企業日常工作的組成，提高員工和管理者的工作質量是企業管理的一個重要目標。這包括：有一個良好的工作環境、一個安全無慮的工作條件、一個足夠的薪資福利和勞動保護、一個有保障的就業狀態、很好的績效反饋，對你的工作你的企業或老板或你的上司有很好的指導、在企業

有很好的學習發展的機會、良好的家庭關系和環境、良好的人際關系和公平公正的交往、積極的社會環境等九項內容。

上述變化引發了組織承諾在組織中的重要性得以凸現。組織承諾是員工對組織的一種態度，它可解釋員工爲什麼要留在某企業，因而也是檢驗員工對企業忠誠程度的一種指標。員工基本承諾類型的內容分爲五類：一是感性承諾:表現在對單位認可，感情深厚，愿意爲單位的生存和發展做出貢獻，甚至不計報酬，在任何情況下，都不會離開單位。二是理想承諾:這種人重視個人的成長，追求理想的實現，也非常關注個人的專長在這個單位

能不能得到發揮，能不能提供個人的學習條件工作條件和個人晉升的機會。三是規范承諾:這類員工對企業的態度是依照社會規范職業道德爲準則，對組織有責任感，對單位盡心盡責。四是經濟承諾:員工擔心離開單位會蒙受經濟損失，所以他才留在這個單位。五是機會承諾:這類員工呆在單位是因爲還沒有找到或找不到更滿意的單位。

組織承諾的研究揭示了各類員工的行爲表現，HR可據此將員工分成不同的類型，有針對的制定出一些人力資源的規劃，采取不同的政策以留住企業需要的人才。其應用價值就是根據對影響因素的分析，人力資源管理部門可以提出改善管理的建議，有針對性地提出一些措施來克服消極因素，增強積極因素。第四章群體心理與群體行為第一節群體的概念一、群體的定義群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規范，在情感上互相依賴，在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標。二、群體的類型（一）大型群體與小型群體（二）正式群體和非正式群體（三）開放群體和封閉群體第二節群體發展的階段一、群體發展的五階段模型第四章群體心理與群體行為群體發展的五階段二、間斷-平衡模型第二節群體的特征一、角色（一）群體角色的種類FrontFormingStormingNormingPerformingAdjourning自我中心角色阻礙者尋求認可者支配者逃避者任務角色建議者信息加工者總結者評價者維護角色鼓勵者協調者折衷者監督者群體績效消極作用積極作用積極作用群體角色種類第四章群體心理與群體行為（二）群體角色構成的群體類型模型人際群體團隊群體無序群體任務群體多多少維護角色任務角色三、規范(一）實施群體規范的理由（二）規范的一般特征（三）群體規范的影響因素（四）群體規范的功能以任務和維護角色為維度的群體類型第四章群體心理與群體行為二、群體互動分析（五）規范的誘導與控制（六）群體規范建立的方法（七）群體規范分析法四、地位地位是指個人在群體中所占有的社會位置。五、凝聚力凝聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度。（一）影響群體的凝聚力的因素獎酬體制與外界的關系群體凝聚力班組的組合群體的績效外部的威脅態度和目標群體規模領導作風第四章群體心理與群體行為（二）凝聚力的作用

ⅰ高凝聚力積極誘導ⅱ低凝聚力積極誘導ⅲ高凝聚力

消極誘導ⅳ低凝聚力

消極誘導積極消極誘導高低凝聚力與誘導關系圖解ⅰ組ⅱ組ⅳ組ⅲ組生產力時間沙赫特實驗凝聚力與生產率的關系第四章群體心理與群體行為*六、規模（一）群體規模的上限和下限（二）群體組成人員的奇數和偶數問題（三）群體規模與工作效率的關系人均效率人數群體規模與人均效率的關系n第四章群體心理與群體行為第四節群體內行為一、群體壓力與社會從眾行為（一）群體壓力下從眾行為的一般性研究

環境因素個體因素12345群體性質群體成員群體氣氛群體凝聚力群體一致性智力人格特質自我意識情緒狀態價值觀從眾的影響因素第四章群體心理與群體行為（二）反駁性研究結論（三）企業管理中對群體壓力的運用二、群體決策的概念與決策群體的組成三、群體決策與風險心理四、群體決策與創造心理（一）群體決策中創造性激發的兩重性（二）激發群體創新的辦法五、群體決策與群體思維（一）群體思維過程（二）“小集團思想”的特點第四章群體心理與群體行為凝聚力高隔離外界缺乏評價程序直接領導贊成掌權者的壓力大環境復雜多變從眾傾向無懈可擊錯覺集體合理化毋庸質疑信息刻板觀點直接壓力自我審查全體一致錯覺自我任命心理呈現條件群體思維過程主要特征第四章群體心理與群體行為第五節群體間的行為一、沖突的性質（一）沖突和競爭（二）沖突觀念的演變高高低績效沖突水平最佳沖突水平由停滯導致低績效由混亂導致低績效第四章群體心理與群體行為二、沖突的來源（一）溝通因素（二）結構因素（三）個體行為因素（四）群體沖突的常見后果三、減少沖突的策略（一）設置超級目標（二）采取行政手段（三）沖突的二維模式四、引起沖突的策略競爭型回避型合作型體諒型妥協型堅持型非堅持型非合作型合作型處理沖突的典型策略滿足對方利益的愿望滿足對方利益的愿望第四章群體心理與群體行為第六節團隊管理團隊——引言記者：你覺得你今天能夠成功地奇跡般地站起來，最終得益于什么？史玉柱：“兩方面，一個是我這些年所經受的挫折和教訓，這是我最寶貴的財富；第二是這個團隊。我身邊的幾個骨干，在最困難的日子里，好幾年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠感激他們。腦白金問世之前，我吃不準，問他們，‘行嗎？你們覺得有戲嗎？’他們只是給我非?？隙ǖ幕卮鹦校瑳]問題，肯定行。”一、什么是團隊（一）團隊的概念團隊是由具有相互不成的技能的人們組成的群體，團隊的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。團隊是一個人群組織，是一群有這樣和那樣的優缺點的人組合，能把這些人群有機地組織起來，最大限度發揮每個人的能力和潛能，產生決非1+1=2的簡單加法效應，而是永恒的巨大威力。團隊與一般意義上的群體的區別：隨機的或不同的個性化中性（有時消極）信息共享相互補充的個體的或共同的積極集體績效工作群體工作團隊目標協同配合現任技能工作群體與工作團隊的對比團隊的五要素（5P）

目標（purpose）：把工作上相互聯系、相互依存的人們組成一個群體，使之能以更有效的合作方式達成個人的、部門的和組織的目標。

定位(place)：團隊如何與現有的組織結構相結合

職權(power)：團隊的職責和權限。

計劃(plan)：如何分配職責和權限

人員(people)：是產生協同作用的人員的合理組合。人員構成

創造者-革新者：善于提出新觀點

探索者-倡導者：新觀點的積極支持者

評價者-開發者：很高的分析能力，善于評價方案的優劣。

推動者-組織者：將創意變為現實的人

總結者-生產者：創新的實體開發者

控制者-核查者：關心制度的建立和執行

支持者-維護者：支持團隊內部成員，保護團隊不受外來者的侵害，穩定團隊。匯報者-建議者：在鼓勵團隊做出決策前充分收集信息聯絡者-協調者：傾向了解所有人的看法。（二）團隊的類型1、按照團隊存在的目的和形態進行分類（1）問題解決型團隊。同一部門的5-12人組成，定期討論提高產品質量、生產率等問題，只有建議權。如，質量圈。（2）自我管理型團隊。是與傳統的工作群體相對的一種群體形式。10-15人組成，承擔以前自己的上司的責任，如，工作任務分配、控制工作節奏、績效評估。優勢：提高員工的工作滿意度缺點：缺勤率和流動率偏高自我管理型團隊與傳統的工作群體的區別自我管理型團隊傳統的工作群體客戶導向管理導向多種技能的團隊成員一群獨立的專業人員信息得到廣泛的分享信息有限很少的管理層次管理層次多覆蓋完整的業務過程覆蓋整個業務過程中的一種功能目標共享目標割裂看上去混亂看上去組織有序強調達到目標強調問題解決高員工承諾高管理者承諾自我控制管理者控制以價值觀/原則為基礎以政策/程序為基礎（3）跨職能團隊。同一等級，不同部門的員工組成，為完成一項特定的任務。常用于新產品開發中。優點：資源互補，激發新觀點，集體競爭。缺點：在成員之間建立信任、合作需要時間。2、按照團隊在組織中發揮的功能進行分類（1）生產/服務團隊（2）行動/磋商團隊（3）計劃/發展團隊（4）建議/參與團隊四種團隊類型比較團隊類型成員差別度一體化程度工作周期典型產出生產/服務團隊低高重復性的或持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務、修理行動/磋商團隊高高短期行動事件，往往在新的情況下才能重復進行競賽、探險、醫療手術、特殊人物計劃/發展團隊高低可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設計、調查、形成原始模擬建議/參與團隊低低可變的，或長或短決策、選擇、建議、推薦（三）團隊角色貝爾賓（R.M.Belbin）的團隊角色理論二、創建團隊的過程準備工作——創造工作條件——團隊形成階段——提供持續的支持三、團隊情商（一）什么是團隊情商所謂團隊情商是指一個團隊的綜合情緒控制調節能力。決定因素是：①該團隊成員的個人情商平均水平；②該團隊領導管理層成員特別是一把手的情商水平；③該團隊成員之間的協調水平。（二）企業情商成本企業情商成本是指一個企業團隊情商的高低，它能夠影響到企業發展的快慢，甚至是關系到企業存亡的大事。（三）不可忽視團隊情商（四）決定團隊情商的要素一是領導者水平；二是團隊成員個體情商水平。四、團隊學習（一）從個人智慧到團隊智慧（二）團隊學習的基礎（三）在團隊中共享學習五、創建成功的團隊（一）阻礙團隊成功的潛在障礙（1）團隊成員內部的沖突（2）團隊得不到相應的資源（3）管理層過分干預團隊（4）團隊與外部合作不力學習型組織和五項修煉（二）高效團隊的特征（1）具有對共同目標的信念（2）對團隊有高度的承諾與投入（3）團隊成員有相互信任和依賴感（4）成員全力投入并通過協商作處決策（5）自由暢通的信息溝通（6）公開表達情感和不同意見（7）團隊自己解決其中的沖突（8）離職、缺席、事故、錯誤和抱怨的低發生率（三）創建成功的團隊應該注意的問題（1）澄清團隊使命和目標（2）選擇合適的團隊成員（3）對團隊成員進行培訓（4）設定適當的績效標準（5）設置合理的獎酬體系（6）要有清晰的行為規則（7）培養團隊精神和外部支持（8）創造良好的團隊氛圍（9）保持團隊的開發和創新團隊建設的兩種錯誤傾向：哥倫布流派：出發前不知去哪、到了后不知干嗎、回來后不知歸功于誰好萊塢流派：只要出了問題，一定有個罪犯，必須有個英雄人物才能解決問題對團隊表現的評估——團隊行為曲線一群人被別人稱為團隊或自稱為團隊，也具有團隊的潛力，但在實際工作時根本不協作或根本沒有集體責任感。偽團隊的工作效果還不如工作群體。團隊特性工作績效工作群體高效團隊真正的團隊潛在的團隊偽團隊卡特森伯奇和史密斯的團隊行為曲線一、委員會組織的特色二、委員會的優點三、委員會的缺點第七節委員會與群體間行為的協調第一節盧因的群體動力論第二節赫茲泊的雙因理論第三節奧爾德弗的“ERG”的理論第四節麥克利蘭的激勵需要理論第五節佛隆的期望理論第六節亞當斯的公平理論第七節斯金納的強化理論第八節波特和勞勒的綜合激勵理論第六章群體動力與激勵理論第六章群體動力與激勵理論第一節盧因的群體動力論一、群體動力論美國心理學家和行為學家庫爾特·盧因在1938年提出，可把人的行為看成是其自身的特點及其所處的環境的函數，即：行為=f（個性×環境）其中f——函數關系（一）群體的三要素（二）群體的立場觀點（三）群體的目標（四）群體的結構（五）群體的領導方式（六）群體的參與者（七）群體的規模（八）群體的規模和壓力（九）關于群體的凝聚力和士氣第六章群體動力與激勵理論1、廣大的的外界系統（1）經濟的（2）社會的（3）技術的2、管理（1）設想（2）政策、標準3、職工（1）個性（2）地位1、期望的（1）生產率（2）員工的滿足（3）自我2、非期望的（1）限制生產（2）挫折（3）漠不關心（1）個性（2）地位單位工作正式組織活動相互影響情緒職責能力非正式組織初級團體角色活動相互影響情緒力權責任位地政策盧因的群體動力論第六章群體動力與激勵理論第二節赫茲泊的雙因理論一、四種狀態和兩種因素二、雙因素理論對我們的啟發（一）雙因素理論的局限（二）雙因素理論的貢獻（三）雙因素理論的借鑒滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意激勵因素保健因素第六章群體動力與激勵理論第三節奧爾德弗的“ERG”的理論一、“ERG”理論的框架二、“ERG”理論對我們的啟發第四節麥克利蘭的激勵需要理論一、三種基本的激勵需要（一）對權力的需要（二）對歸屬的需要（三）對成就的需要二、激勵需要理論對我們的啟發第五節佛隆的期望理論一、期望理論公式公式可表示為：M=V×EM——激發力量，V——目標效價，E——期望值第六章群體動力與激勵理論期望理論三方面的關系如圖

二、期望理論對我們的啟發第六節亞當斯的公平理論一、被激勵者的公平心理公式二、公平理論對我們的啟發個人努力取得績效組織獎勵個人需要滿足程度關系Ⅰ關系Ⅱ關系Ⅲ第六章群體動力與激勵理論第七節斯金納的強化理論一、強化理論的內容二、強化對我們的啟發第八節波特和勞勒的綜合激勵理論一、波特和勞勒的激勵模式獎勵的價值覺察的努力和獲得獎勵的概率努力完成特定任務能力對所需完成任務的了解程度達成績效達成績效達成績效滿意覺察的公平獎勵第一節組織文化的內涵第二節組織文化對組織行為的影響第三節組織文化的建設第七章組織文化與組織行為第七章組織文化與組織行為第一節組織文化的內涵一、組織文化的定義組織文化就是組織在長期生存和發展中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。二、組織文化的內容和結構（一）組織文化的內容1、組織的最高目標和宗旨2、共同的價值觀3、作風及傳統習慣4、行為規范和規章制度5、組織價值關的物質載體（二）組織文化的結構1、物質層第七章組織文化與組織行為2、制度層3、精神層三、組織文化的特性（一）無形性（二）軟約束性（三）相對穩定性和連續性（四）個性第二節組織文化對組織的影響一、組織文化的導向作用二、組織文化的規范作用三、組織文化的凝聚作用四、組織文化的激勵作用五、組織文化的創新作用六、組織文化的輻射作用第七章組織文化與組織行為第三節組織文化的建設一、組織文化建設內涵二、組織文化的策劃三、組織文化的更新（一）更新的時機（二）觀念的更新（三）文化更新的步驟四、組織形象的塑造五、組織文化建設的心理機制塑造組織文化應注意的六種心理機制：（一）運用心理定式（二）重視心理強化（三）利用從眾心理（四）培養認同心理第七章組織文化與組織行為（五）激發模仿心理（六）化解挫折心理六、組織文化建設的方法論（一）多與少（二）黨與政（三）立體與平面（四）個性與共性（五）上墻與入心第一節領導者行為理論基礎第二節領導者的權威觀與人員能動性第三節領導者的人才觀與隊伍素質第四節領導班子的心里結構與領導集體的優化第五節領導者與組織文化建設第八章領導者與組織行為

第一節領導行為理論一、領導方格理論第八章領導者與組織行為二、三種極端領導方式（權威式、民主式、放任式）1.91.19.99.15.5高低低高對生產的關心程度對認的關心程度領導方格圖第八章領導者與組織行為三、領導生命周期

（參與）（授權）（說服）（命令）低關系高工作高關系高工作高關系低工作低關系低工作高關系行為（雙向溝通）低工作行為（單向溝通）高成熟度R4R3R2R1領導的生命周期理論曲線圖第八章領導者與組織行為四、領導行為評價第二節領導者的權威觀與人員能動性一、兩種權威（一）領導影響力的主要來源（二）兩種權威觀1、正式權限論2、權威接受論二、不同權威觀導致不同的領導行為放任（權力定位于員工個人）民主（權力定位于群體）專制（權力定位于領導者）下級自覺作風家長作風實現多數裁定原則盧因領導作風理論剖視圖第八章領導者與組織行為三、不同的領導行為導致不同的下級行為領導者特征：人格特征需要動機過去經驗及其累計群體因素：群體結構群體發展群體任務部下特征：人格特征需要及動機過去經驗及其積累部下特征：人格特征需要及動機過去經驗及其積累部下行為：激勵生產率滿足率流動率缺勤率領導者行為影響第八章領導者與組織行為四、領導者應樹立正確的權威觀（一）領導者樹立權威的誤區（二）樹立正確的權威觀第三節領導者人才觀與隊伍素質一、領導者的人才觀（一）人才是最寶貴的財富（二）人才是事業成敗的關鍵（三）德才兼備是人才的基本標準（四）識才、育才、用才是領導的主要職責二、領導者人才觀對隊伍素質的影響（一）唯臺階論與領導干部的逐級老化（二）輕商論與流通領域人才的匱乏（三）求全論與過失性人才的浪費（四）單位所有制論與人才流動的艱難第八章領導者與組織行為（五）能人決定論與腐敗之風的盛行（六）人情論與裙帶關系的羈絆三、領導者人才觀面臨時代的挑戰（一）理論觀念的變革（二）思維方式的變革（三）工作方式的變革第四節領導班子的心理結構與領導集體的優化一、領導班子心理結構的內涵二、領導班子心理結構的改善與領導集體的優化（一）在認識系統上互補（二）在動力系統上共振（三）在調節系統上同步第八章領導者與組織行為第五節領導者與組織文化建設一、領導者是組織文化的締造者（一）組織領導者是組織文化的塑造者（二）組織領導者是組織文化的管理者（三）組織領導者是組織文化的倡導者（四）組織領導者是組織文化的變革者二、領導者價值觀決定了組織文化的基調（一）事業至上（二）國家至上（三）信譽至上（四）奉獻為榮（五）群體為高

（六）以人為本（七）追求卓越（八）承擔風險第八章領導者與組織行為三、領導者應積極推進組織文化的建設和更新領導者培育優良組織文化的有效途徑：（一）借助規章制度反復強化（二）借助于良好風氣實現定勢化（三）借助于英雄人物實現人格化（四）借助于群體活動實現共識化（五）借助儀式、器物實現