人力社會實踐報告一、實習目的

熟識現實企業中人力資源治理的運作體系和治理流程，把所學理論學問應用于實際，熬煉社會實踐力量，并在工作中學習新學問，對所學的學問進展總結提升，以指導將來的學習重點和進展方向。

二、實習時間

20xx-x-xx——20xx-x-xx

三、實習單位

S服飾(**)有限公司人力資源部(以下簡稱S公司)

四、實習內容

(一)日常人事變動的手續辦理

日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最根底的人事治理，這也是在S公司實習期間每天必做的工作。依據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容：

1.入職

(1)核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。

(2)收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的供應復印，同時向入職者供應試用版的《新員工入職指引》并簡潔介紹操作流程。

(3)供應《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。

(4)經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否標準、完整。

(5)指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。

(6)簽訂完成后，再次檢查入職者材料(應聘登記表、錄用審批表、合同/保密協議、照片、身份證復印件、學歷/資格證書復印件、內部人才推舉表)是否齊備。

(7)將新入職者材料交予聘請主管和經理審批，有疑問的地方準時與相關部門溝通確認。

(8)經審批通過的準時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示本月新近，然后在K3系統中將新入職者的根本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的全部資料歸檔。

2.離職

(1)提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。

(2)經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并供應《離職交接表》與離職員工，簡潔交代其去各部門辦理工作交接。

(3)待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關的各部門是否已簽字確認，確認辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認。

(4)將離職人員資料交給經理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在K3系統中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

3.轉正

(1)按合同商定轉正時間到期的或申請提前轉正的人員，至人力資源部領取《一般員工轉正考核表》，并由本人寫一份書面的轉正申請書一并交至部門領導考核、審批。

(2)部門領導依據轉正申請人在試用期內的工作表現，就《一般員工轉正考核表》做出考評，并賜予相關意見。

(3)經部門簽字同意轉正的人員將轉正考核表和轉正申請書交至人力資源部審批。

(4)檢查上交的轉正考核表及轉正申請是否標準、完整，轉正時間是否符合規定，部門意見是否明確，不符合或不清晰的則準時向領導請示，并與相關部門溝通確認。

(5)將符合轉正的申請交予經理審批，經審批同意的錄入本月人事報表轉正人員名單中，并在K3系統中做相應的修改，完成后將轉正人員的轉正資料歸檔。

4.調動

(1)有關部門提出人員需求，由員工提出調動申請，經所在部門同意調出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領取《崗位調動申請表》。

(2)由申請人填寫崗位調動申請表，交至調出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調動時間和調動前后的薪資及考察時間。

(3)經相關部門簽字同意后，調動申請表交至人力資源部，核實調動是否符合規定、相關部門是否確認清晰。確認后，交至人力資源部經理審批，經審批后錄入本月人事報表崗位調動人員名單中，并在K3系統中調整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調動者的資料歸檔。

(二)聘請

1.網上篩選簡歷

S公司目前的聘請需求比擬大，在前程無憂、**人才網和服裝人才網三個聘請網站上公布的聘請崗位和需求人數比擬多，每天都會接收大量應聘者投遞的簡歷(包括直接發到郵箱中的簡歷)。因此，篩選網上投遞的簡歷也是一項關鍵重要的工作。主要是一些不是很關鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標準主要是依據崗位的職責和任職要求，例如相關工作閱歷、年齡、專業及其他關鍵因素，初步篩選出比擬符合要求的，然后再進一步的甄選、面試。

2.電話預約面試

在通過第一輪的網上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預約求職者做進一步的面談。符合崗位要求的應聘者的簡歷需先下載打印、整理，然后依據主管的要求進展電話預約進展下一步的面談。在電話溝通中主要是簡潔介紹公司現狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等根本狀況。

3.接待應聘者者

每天來公司應聘面試的人都比擬多，包括經過簡歷篩選后電話預約的、看到聘請信息直接過來的以及通過本公司員工推舉的。接待工作主要是問清來訪者的來歷，同時供應相應的應聘登記表與應聘者，有學歷要求較高的崗位須供應初試測試題做簡潔測試，并指導其如何填寫表格，需要茶水的準時供應。有些需要現場考試的崗位或是來用人部門復試的，要帶其去相關部門安排考核或復試。

4.面試

對一些非重要的崗位進展初步的面談，主要是簡潔了解應聘者的工作經受、主要工作技能、態度、心態及溝通溝通等方面的信息。

五、關于S公司人力資源治理過程中的一些問題

通過這一個多月的實習，對S公司有了肯定的了解，在人力資源治理制度的現狀方面也有了比擬全面的熟悉。依據這段時間所接觸工作的內容和日常工作中所遇到以及通過觀看所得，覺得S公司在人力資源治理這塊還存在著肯定的問題，日常人事治理的流程較亂，傳統人事治理仍占據主流地位，幾大主要人力資源治理的模塊如聘請選拔、培訓開發、薪酬設計、績效考核等沒有科學、標準的建立起來。依據工作實踐和討論分析，可以總結為以下幾個方面：

(一)現代人力資源治理制度不健全

在S公司，人力資源治理的多個環節仍處于傳統的人事治理階段，沒有形成標準的制度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、聘請、人員調配、入職培訓、合同和保險治理以及一些根底的人事檔案治理，還沒有完全根據企業進展戰略的需要將員工及治理層作統一的規劃，也未制定出符合企業人才需要的選擇、任用、鼓勵等制度規定，以到達盡最大可能地利用人的制造力，增加企業及社會財寶的目的。傳統的人事治理使企業在人員配置方面很難做到人事適宜，人崗匹配，人事配制的手段比擬弱，形不成合理流淌的優化配置機制。企業的人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事治理仍舊普遍存在。

(二)組織構造和崗位設置不合理

目前，S公司有大大小小的部門多大20多個，部門之間相互交叉，有些部門出于獨立半獨立狀態，造成消失雙重領導的局面，這對公司上下的執行力和效率產生了肯定的影響，相關的責任和職責也很難分得清晰。另外，在崗位設置、人員配置方面存在嚴峻的因人設崗，沒有遵循公司的進展需要和人力資源規劃。很多崗位沒有經過分析和討論，直接簡潔、隨便的命名、設立，需不需要、合不合理、崗位職責是什么、人員編制多少等等均沒有仔細、嚴格的討論過，多數是拍腦袋打算的，沒有考慮人工本錢和人力資源的優化配置，這對公司長遠進展都是不利的。

(三)人員的選拔和任用存在不良局面

S公司目前的聘請渠道主要為兩種，一種是通過內部員工的推舉，另一種是通過網絡等進展外部聘請，但是，通過內部聘請的很少，限制了內部員工的流淌，缺乏給員工施展才能和晉升的舞臺，在肯定程度上埋沒了潛在的人才，影響員工的積極性。同時，過于依靠內部員工的推舉，會存在著這樣一個問題，通過內部人員推舉的勝利應聘的時機多大于通過外部聘請的，以至于形成了內部的員工多數都有親戚或朋友在本公司里的局面。企業重視內部員工的推舉很重要，但是，這也就難免會在公司內部產生簡單的人際關系和裙帶關系。在人員任用和選拔方面，關系至上、情大于法的不良事情也難免消失，這對制度化的治理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公正、公正也很難把握，影響企業的創新和進展。

(四)員工的培訓開發與職業生涯規劃匱乏

可能有這樣一種感覺，新進的員工對自己在公司的將來進展前景或者說晉升路徑不是很清楚甚至是根本不了解，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的缺乏工作熱忱和積極進取的信念，因此造成人員流失率會不斷上升，員工對企業的忠誠度也會隨之下降。

究其緣由，這主要是由于公司重治理、輕開發，沒有對員工做出一個清楚的職業生涯規劃，員工的進展與培訓也沒有得到足夠的重視。對于大多數的員工來說企業里的培訓可能還僅僅是停留在企業文化培訓、公司制度培訓和崗前培訓的層面，缺乏后續的培育和提升的空間。應當說目前企業不乏人才，能人也不少，但是企業供應給員工的卻根本上是單一的工作和專業化晉升之路，走的是單一的進展通道。這樣或多或少地削減了員工的職業攀升機遇，特殊是使一局部行政人員和有一技之長的一線工人及其他有專業技術人員感到難有大的進展前途，進而影響了員工對企業的忠誠，也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

人力社會實踐報告二

一、人力資源規劃方面

人力資源規劃指的是企業為了實現整體經營目標，依據進展需要并結合企業內外部環境，運用科學有效的方法，進展的人力資源猜測、投資和掌握，在此根底上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資安排、職業進展、人力資源投資方面的人力資源治理方面的全局性的規劃，使企業在持續進展中獲得競爭力，為企業整體進展戰略供應人力資源方面的保證與效勞。

企業人力資源規劃詳細包括企業組織構造的設計與變革、企業人力資源需求和供應猜測、工作崗位分析、企業勞動定員治理、人力資源治理制度規劃以及人力資源治理費用預算等內容。

我曾經經受過一個塑料編織袋廠、一個氮肥廠和兩個酒店的開業組建工作，獨立操作完成了從企業組織機構設置、定崗定員、工作崗位分析、人員聘請、崗前培訓以及人力資源治理制度建立的全過程。對于不同的行業，我首先要熟識行業的狀況，深入到同類型的企業的每個崗位，再結合本企業自身的詳細狀況，從最精簡高效的原則動身，確定企業的組織機構設置。組織機構確定后，依據工作流程及工序、每個崗位的治理幅度、員工的勞動強度等來確定崗位設置，制訂出工作崗位說明書，再依據工作時間及工作量來確定每個崗位的員工數量。比方氮肥廠是連續生產型企業，許多崗位在國有企業時必需按四班運轉配置人員，但現在是民營企業，不能完全照搬國有企業的模式，在配置人員為了考慮節省人力本錢，多數按三班三運轉配置人員，固然同時還得考慮勞動安全及職業衛生，所以在配置人員時必需對每個崗位做精細的工作分析，把握每個崗位的勞動強度、勞動環境等提出對員工的任職要求。

在擔當所在企業的人力資源治理職位過程中，每年初都要依據企業年度規劃制定人力資源治理規劃，提出人員需求規劃、人力資源治理費用規劃以及對人力資源治理制度進展適時修改。

二、聘請與配置方面

員工聘請是企業獲得人力資源的重要手段，是人力資源治理的第一道關口。一個有效的聘請系統將使企業獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿足的人才，從而提升企業的效益。

原在國有企業工作時，企業主要依靠校園聘請和內部提拔來滿意企業對人力資源的需求。單位內部較重要的崗位全由內部聘請，因缺乏新觀念的輸入而使企業治理體系趨于僵化。由此，本人建議企業保存10%的中層治理崗位由外部聘請，在保證給內部員工足夠進展時機的同時，促使外部新奇血液的輸入。同時，積極拓寬企業聘請渠道：首先，加強與有關院校的聯系，連續3年共聘請大學生65名，專業構造掩蓋企業所需的全部專業;其次，利用網絡聘請本錢較低、聘請選擇范圍較大、信息處理力量較強、求職者素養相對較高的特點，通過網絡聘請治理人員;第三，針對工程施工治理技術人員在人才市場的流淌性相對較低，多數人通過同學、朋友介紹而流淌，因此制訂公司人才引薦嘉獎制度，對為公司引進高技能人才的員工進展嘉獎，鼓舞員工介紹高素養員工進入我企業工作，拓寬公司人才引進渠道。在拓寬聘請渠道的同時，本人還標準簡化聘請流程，建立人才使用權和全部權分別的制度，提高人才聘請和使用效率。

現所在的民營企業集團，由于公司進展迅猛，五年之內從一個企業快速擴張到十六個企業，人員從150多人增長到近5000人，企業跨及全國七八個省市，在企業規模擴大的同時，技術在不斷的更新，治理難度在不斷增大，面對此狀況，人力資源的跟進難度相當大。我作為人力資源部門的負責人，人才需求的壓力相當大，通過多種形式，不拘一格吸納人才。首先，常常性通過全國性的行業報登載載聘請廣告，吸納高端治理人才、高技術人才和營銷人才，以滿意各地的經營治理和市場營銷需要;二是通過各省市網絡聘請，滿意各地的中層治理人才及中端技術人才的需要;三是通過企業所在地人才市場機構或參與當地人才聘請會，長期聘請一線崗位員;另外，還與各大中專院校建立長期的關系，長期吸納大中專畢業生加盟，以儲藏企業所需的治理人才和技術人才。通過努力，這幾年根本滿意的企業的用人所需，但人才缺乏的沖突仍很突出，加之民營企業員工流淌性相對較大，導致在不斷引進的同時又在不斷的外流。針對此狀況，我向企業老板提出了應輕引進重培育開發等如何有效留住人才的意見措施，應當說目前起到了肯定效果，企業已經更多的關注如何有效的留住優秀人才，從提高待遇、改善福利等多方面實行措施，相對有效的保持了人才的穩定。

三、培訓與開發方面

隨著社會的飛速進展,在人、財、物、信息四種資源中，企業越來越廣泛地熟悉到人的重要性，以人為本的理念已慢慢深入人心，人力資源已經被企業作為第一資源，由此，企業不僅從外部吸納優秀人才，同時還加緊從內部培育和開發，讓內部人才脫穎而出。

在我擔當人力資源治理部門負責人的企業中，企業培訓流程均由本人審核完善：每年年末組織實施培訓需求調查，對培訓需求調查進展專題會議爭論、審核后，編制下年度培訓規劃;從外部選聘或者從內部甄選培訓教師，對規劃培訓工程實施教材庫治理，由各培訓擔當單位或擔當人在規定時間內將教材撰寫完畢并經審核合格后安排人力資源部專職人員匯編教材，予以受控;每月月初出培訓通知，將當月規劃內培訓工程的實施時間、地點、教師、參訓人員、授課方式等信息公開公布;培訓過程中，對出勤狀況實施《簽到表》治理，對培訓效果實施《考核記錄表》治理，同時由人力資源部人員跟進每一場培訓，對培訓各要素予以監控，并填制《培訓實施跟進表》;每月月末總結當月培訓狀況，對培訓合格率、出勤率、效果評估等指標或工程進展分析，形成《培訓數據分析報告》;每月準時將員工培訓記錄輸入人力資源電腦系統中的個人培訓檔案，為人力資源的運用供應數據庫支持。每一次培訓完畢后或某一個階段后，針對性的對培訓效果進展評估，由參訓人員填寫問卷調查表，然后由人力資源部門進展匯總分析，以全面把握培訓效果，進展有針對性的調整。

依據企業人力資源利用目標，區分崗位，建立了分層次培訓體系，培訓規劃一般分為崗前培訓、常常性內部培訓。崗前培訓：對于新進的員工由人力資源治理組織相關人員對其進展培訓，培訓內容包括《員工手冊》、安全生產治理制度、企業的狀況以及相關的人事制度，酒店行業還需進展適度的軍訓、禮節禮儀培訓和姿勢風度標準的訓練，合格后交由業務部門對其進展崗位所必需的技能培訓，指導員工適應崗位，合格前方能上崗;

常常性企業內部培訓：企業內訓依據不同的崗位設置培訓內容。一般工人側重組織實施崗位技能、生產現場5S、安全操作等學問培訓，技術人員側重組織實施專項技術、技術創新工程培訓，一般治理人員側重ISO標準化操作、崗位績效培訓，中高層治理人員側重治理技術、企業理念、職業拓展方面的培訓。較低層次的培訓由企業內訓師和各部門主管完成，較高層次的培訓或專業性較強的培訓聘請詢問效勞機構和社會專業人士實施。除開展普訓外，還對個別或有特別需求的培訓實行委外培訓，派出指定人員參與培訓機構組織的課程或講座。另外，現所在的集團還對治理人員、技術骨干采納了E-training網絡培訓方式進展培訓，能更敏捷的安排學習時間，更有針對性的選擇培訓內容。通過分層次培訓增加了培訓的針對性和實效性。

本著“開發潛能、持續培育、適度使用”的原則，采納敏捷多樣的培訓方式開發人力資源。實行學徒或助理制度，選擇有肯定潛質的員工，由閱歷豐富的高職級人員一帶一(或一帶多人)訓練指導，讓其儲藏將來擔當更重要崗位所需的學識技能。對一些可替代性不強的關鍵、重要崗位實行輪崗制度，利用生產淡季在相互協作的根底上換崗工作，培育一專多能的員工，同時削減或避開關鍵、重要崗位上人員流淌造成的.損失。

作為人力資源治理部門的負責人，我常常親自擔當培訓，并受派外出擔當培訓師。本人能利用現代技術手段，實行敏捷多樣的培訓方式，到達良好的培訓效果，深受受訓者的好評。

四、績效治理方面

績效治理是指治理者與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增加員工勝利到達目標的力量，促進員工取得優異績效的治理過程。績效治理的目的在于提高員工的力量素養，改良與提高企業績效水平。

實施績效治理是實現企業戰略目標的主要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，實現企業預定的戰略目標，對企業的進展具有重要的戰略意義。通過全面推動績效治理工作，建立完善高效、合理的組織體系和完整的績效治理體系，將人力資源、戰略目標、運營流程和諧地統籌起來，使各層級的執行力與企業的長期戰略目標、企業文化相聯系，縱向能平衡短期與長期進展關系，橫向能統籌局部與整體的利益關系，形成協同效應，有效提升企業績效，加快實現企業長遠戰略目標，提升企業的綜合實力。同時，通過實施績效治理，為人力資源優化配置、薪酬安排、教育培訓、員工職業生涯規劃供應必要的依據，鼓勵部門、員工不斷改良績效，從而到達企業整體績效的提升，實現員工、部門和企業的共同進展。

基于績效治理在企業治理特殊是人力資源治理中的重要作用，現在越來越多的企業重視績效治理作用的發揮，實行不同的績效治理手段，促進企業整體績效的提升。以前在國有企業工作時，也對員工進展考核，但還沒有真正意義上的績效治理，只注意考核而無視了改善和提升?，F在的企業，不光注意考核，更注意績效改善。我所在的企業，對高級治理人員及局部技術骨干實行了年薪制治理，要兌現年薪必需經過嚴格的績效考核前方能實現;對一般治理人員及基層員工，都明確了關鍵績效指標，從工資中抽出一局部作為績效工資，每月經過考核后予以兌現?？冃Э己说耐菩?，有效的提高了全體治理人員和員工的工作積極性和主動性，工作效率大大提升。每月進展績效考核后，考核結果與被考核者見面，由考核者或人力資源部門人員進展績效溝通，促使員工不斷提高績效，從而促進傳統的考核不斷過渡到績效治理。

五、薪酬福利治理

企業薪酬福利治理是實現企業經營戰略的重要驅動力。薪酬治理是人力資源治理中一個難點，薪酬治理政策也是公司員工最關懷的公司政策之一。

明確企業薪酬政策及目標，在企業薪酬治理中要做好每一個步驟。在制定新的薪酬政策時，要廣泛深入的進展各種調查，不同地區行業和不同類型企業的薪酬調查的數據是我們可

以參考的資料，熟識國家社保福利政策，參加行業薪酬調研，并與領導爭論確定企業薪酬制度構造、通過工作崗位分析與評價設定薪酬等級與薪酬標準，結合公司的經營戰略，規劃內部薪酬福利治理體系，并在實踐中不斷調整以實現內部公正性和對外的競爭性，保證薪酬制度的貫徹實施。

加強社會保險、住房公積金等員工福利的監視治理，兼顧提高員工對薪酬治理的滿足度，依據企業的經營力量和支付力量，做好公司鼓勵性福利政策的設計與完善。

我在工作過的企業，結合不同的企業性質和行業特點，制定了不同的薪酬治理制度。國有企業時，由于員工隊伍相對穩定，更多的實行高基薪、高福利和低績效的原則，而在民營企業更多的是低基薪高績效，同時在福利方面實行打包兌現。另外，