戰略評估與控制

2023/2/12戰略管理過程確定組織當前的使命、目標和戰略外部分析機會威脅戰略實施內部分析優勢劣勢戰略規劃戰略評估SWOT分析２134562023/2/13戰略管理過程確定組織當前的使命、目標和戰略外部分析機會威脅戰略實施內部分析優勢劣勢戰略規劃戰略評估控制SWOT分析２13456

戰略評估篇一、戰略控制與戰略評估二、控制基本原理三、戰略評估工具

戰略控制與戰略評估一、戰略評估及其層次二、戰略評估的標準與步驟三、戰略控制及其原則四、戰略評估與戰略控制的關系2023/2/16戰略評估（StrategicAssessment）

企業所在的內外部環境的變動性，決定了要保證戰略管理過程的順利實現，必須通過戰略評估體系對制定并實施的戰略效果進行評價，以便采取相應的完善措施。評估，是對對象的價值進行評判，即明確價值的過程。

戰略評估的層次戰略分析評估：事前評估戰略選擇評估：事中評估戰略績效評估：事后評估一、戰略評估及其層次2023/2/17戰略評估的標準可行性標準可接受標準

適宜性標準戰略評估的步驟確定評估對象選擇評估重點設計評估指標制定評估標準確定評估頻度反饋評估信息二、戰略評估的標準與步驟2023/2/18戰略控制在企業經營戰略實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

戰略控制的原則全面及時適度彈性綜合三、戰略控制及其原則2023/2/19戰略評估與戰略控制的關系戰略評估是戰略控制的基礎與前提戰略控制本身也是戰略評估的對象與客體四、戰略評估與戰略控制的關系

控制基本原理一、什么是控制二、控制的過程三、控制的類型2023/2/111控制對工作情況進行監督、對比并糾正的過程。確定控制系統的有效性的準則，就是看它在幫助員工和管理者達成組織目標時做得如何。一、什么是控制結構人力資源管理組織標準衡量比較行動控制目標目的戰略計劃計劃激勵領導溝通個人與團隊行為領導2023/2/112二、控制的過程第一步第三步第二步衡量實際行動采取管理行動實際行為與標準進行對比目標與目的：組織的、分部的部門的、個人的第一步第三步第二步衡量實際績效采取管理行動糾正偏差或不足實際績效與標準進行對比目標與目的：組織的、分部的部門的、個人的2023/2/1131.衡量衡量什么（確定標準）比如何衡量更重要。當衡量績效的指標不能用定量方式表達時，管理者應該尋求一種主觀衡量方法。2.比較用來確定實際工作成績與標準之間的偏差。確定可以接受的偏差范圍。二、控制的過程可接受上限標準可接受下限可接受的波動范圍tt+1t+2t+3t+4t+5期限

(t)績效測量2023/2/1143.采取管理行動什么也不做。改進實際工作：如果偏差是由于工作的不足所產生的，管理者就應該采取糾正行動。直接糾正行動：立即將出現問題的工作矯正到正確的軌道上。徹底糾正行動：首先要弄清工作中的偏差是如何產生的，為什么會產生，然后再從產生偏差的地方開始進行糾正行動。

修訂標準：偏差有可能來自不現實的標準。當實際與目標間差距較大時，對偏差的抱怨會轉移到標準上。修訂標準應當謹慎。二、控制的過程2023/2/115三、控制的類型前饋/同期/反饋控制輸入前饋控制預期出現的問題同期控制糾正發生的問題反饋控制糾正發生后的問題處理輸出2023/2/116前饋控制關鍵是預防，在問題發生之前采取管理行動。是人們最希望采取的控制類型。需要及時和準確的信息，但不幸的是這些常常很難辦到。

同期控制發生在活動進行之中的控制。最常見的同期控制方式是直接視察。走動管理：管理者到達工作現場，直接與員工交流。反饋控制控制作用發生在行動之后。是最常用的控制類型，例：財務報表。缺點：管理者獲得信息時，浪費或損失就已經造成了。優點：為管理者提供了關于計劃的效果究竟如何的真實信息。可以增強員工的積極性，員工希望自己的努力得到評價。

三、控制的類型

戰略評估工具一、全面預算管理二、標桿管理三、財務控制四、平衡記分卡2023/2/118戰略評估工具全面預算管理平衡記分卡財務控制標桿管理戰略評估工具2023/2/119全面預算管理（TotalBudgetManagement）利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標，是種整合性、系統性的目標管理方式TBM是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理，企業戰略處于管理體系的核心

一、全面預算管理2023/2/120全面預算的編制程序

1.企業決策根據長期規劃，利用本量利分析等工具，提供企業一定時期的總目標，并下達規劃指標。2.最基層成本控制人員自行草編預算，使預算能較為可靠、較為符合實際。3.各部門匯總部門預算，并初步協調本部門預算，編制出銷售、生產、財務等預算。4.預算委員會審查、平衡各預算，匯總出公司的總預算。5.經過總經理批準，審議機構通過或駁回修改預算。6.主要預算指標報告給董事會或上級主管單位，討論通過或者駁回修改。7.批準后的預算下達給各部門執行。

一、全面預算管理2023/2/121標桿比較(Benchmarking,BMK)基本思想：管理者可以通過分析然后復制各個領域領先者的方法來改進績效。研究表明，使用了標桿學習的公司，增長速度加快了69％，生產率提高了45％。標桿比較的步驟成立基準比較計劃團隊識別：標桿比較的對象可以比較的組織數據收集的方法準備和實施行動計劃收集內部和外部數據分析數據識別績效差距最佳實踐二、標桿管理2023/2/122真功夫Vs麥當勞

案例討論：標桿比較2023/2/123案例討論：另類標桿比較-山寨2023/2/124案例討論：另類標桿比較-山寨2023/2/125三、財務控制2023/2/126常用財務比率償債能力指標營運能力指標獲利能力指標2023/2/127獲利能力指標（續）發展能力指標常用財務比率（續）2023/2/128經濟增加值(EconomicValueAdded,EVA)

由美國學者Stewart提出，核心理念是考慮資本成本，消除會計扭曲，許多著名跨國公司現都使用EVA指標評價企業業績

EVA等于企業稅后凈利潤減去全部占用資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入EVA是對真正“經濟”利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值EVA的兩條原則任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度

經濟增加值EVA2023/2/129EVA的4M’s體系評價指標（Measurement）首先對傳統財務報表進行一系列調整，以消除會計扭曲，使其盡量與經濟真實狀況相吻合管理體系（Management）在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標激勵制度（Motivation）EVA使經理人為企業所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到象企業所有者一樣的報償管理人員創造EVA越多，就可得到越多的獎勵理念體系（Mindset）EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業文化發生深遠變化經濟增加值EVA2023/2/130平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）AnalogDevice公司(ADI)

最早于1987年進行平衡計分卡實踐嘗試1990年代初，哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)發現了ADI的平衡計分卡，并與美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)共同對其進行深化與發展平衡計分卡是從財務(Financial)、顧客(Customer)

、內部業務流程(InternalBusinessProcesses)

、學習與成長(LearningandGrowth)四個領域，將組織戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的績效管理體系，從而保證戰略實施平衡計分卡強調，這四方面績效領域彼此相互驅動，對組織的成功都很重要，并且強調它們之間需要保持平衡平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具

四、平衡計分卡2023/2/131平衡計分卡歷經三代發展1.平衡計分卡時期四、平衡計分卡