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謝照輝謝照輝

高級管理顧問：

資深人力資源顧問：

教育經(jīng)歷：

1989年-1993年 安徽大學經(jīng)濟系

1999年-2002年 重慶大學工商管理碩士

工作經(jīng)歷：

1993年-1999年 香港粵海集團 國際連鎖酒店事業(yè)部經(jīng)理

1999年-2000年 中國網(wǎng)通集團 重慶分公司資深人事經(jīng)理

2001年-2006年 長城寬帶集團 集團人力資源總監(jiān)

2006年-至今 北京太和顧問咨詢事業(yè)部運營經(jīng)理

項目經(jīng)驗：

某商業(yè)銀行《薪酬管理體系設計》

某保險公司《組織設計、職位評估、薪酬設計、績效考核》

某銀行人力資源職位評估、薪酬體系設計

某服裝公司《組織設計、職位評估、能力素質模型、薪酬設計》

某機發(fā)動有限公司《職位評估、核心崗位任職要求、薪酬設計》

某鋼鐵集團《組織設計、職責體系建設、績效體系設計、能力素質模型設計、薪酬設計

專業(yè)能力：戰(zhàn)略，人力資源，營銷，人力資本管理策略與應用2009年12月15日目錄

頁碼現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本概念薪酬體系設計的原則、前提與目標薪酬體系設計方法（案例分享）

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。人力資源管理的發(fā)展趨勢使···未來的市場競爭將成為人力資源的競爭自然資源消費的生產(chǎn)流程簡單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術領先專利保護研究開發(fā)費用投入技術更新技術密集型生產(chǎn)技術附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務個性化的產(chǎn)品知識管理智力附加值學習型組織團隊合作$人力資源的競爭技術資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭企業(yè)戰(zhàn)略落地與人力資源策略的聯(lián)系？發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會！！@#￥%……&×…商業(yè)構想！要是開拓X產(chǎn)品在A城市的市場的話！～！@#￥%……&×（？）——+|？戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略目標長期目標短期目標十年內成為國內市場上的三甲五年內在國內市場上的市場占有率15%三年內銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍

三年內銷售額增長一倍五年內在國內市場上的市場占有率15%…十年內成為國內市場上的三甲缺乏人才由于沒有建立一套適合自己企業(yè)發(fā)展的科學的人力資源管理體系，其結果往往就是要不根本就找不到人才，要不找到了也留不住戰(zhàn)略不清晰有許多企業(yè)的戰(zhàn)略僅僅是在老板心里，或戰(zhàn)略體系本身就是殘缺的，或沒有落實到制度中的戰(zhàn)略，或根本就沒有經(jīng)過論證的錯誤戰(zhàn)略缺乏資金有許多企業(yè)戰(zhàn)略定得過高，造成要實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的資金已遠遠超出自己企業(yè)所承受的能力范圍計劃欠缺許多企業(yè)在日常經(jīng)營的過程中，不注重計劃的重要性，或者能夠制定計劃但卻不夠縝密，導致工作隨意性增大，結果往往不可控制執(zhí)行不力由于目標不清晰，且計劃不完善，再加沒有可衡量完成工作的標準，以及對完成結果的獎懲制度，所以導致了執(zhí)行力不夠…然而一個沒有經(jīng)過論證

的戰(zhàn)略=空想人力資源管理薪酬體系人力資源為什么向“錢”看？

所有的人力資源管理活動都可以用錢來衡量。沒有財務分析和頭腦，人力資源管理是盲目的。

組織設置、職位評估、任職資格、能力模型人員配置、人才招聘薪酬體系設定目標/指標量化培訓和能力發(fā)展績效評估和反饋人力資源運作的關鍵要素對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。這是一個競爭的時代，企業(yè)運營成功的關鍵是人才

“在21世紀企業(yè)營運成功關鍵不再是錢或市場，甚至不是顧客，而是人力資本…”

高承諾的人才創(chuàng)造高忠誠度的顧客，進而創(chuàng)造高利潤及成長人力資源制度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)力外部服務價值顧客滿意度業(yè)績成長利潤顧客忠誠度

客戶忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍資料來源:哈佛管理雜2008年實證研究報告“成功執(zhí)行服務與利潤之價值鏈”市場競爭激烈，企業(yè)面臨著內外多方面的壓力，企業(yè)競爭取勝的關鍵取決于企業(yè)中人的因素。企業(yè)如何招聘到合適的員工，留住核心的員工，并激發(fā)其積極性與主動性使之更好地完成工作成為現(xiàn)代人力資源管理的核心任務，而貫穿這些核心任務的一條主線就是企業(yè)的薪酬體系。人力資源規(guī)劃員工關系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃招聘配置員工發(fā)展業(yè)績考核激烈獎懲崗位設計招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰員工發(fā)展發(fā)展計劃關鍵員工管理價值定位確定員工與企業(yè)的關系確定人力資源管理的基本原則業(yè)績考核建立完整的考核體系激勵獎懲根據(jù)業(yè)績，建立激勵機制崗位設計崗位設計崗位職責界定戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各個階段發(fā)展目標及執(zhí)行措施戰(zhàn)略規(guī)劃價值定位企業(yè)完整的人力資源管理體系應該包含以下三個部分即；人力資源戰(zhàn)略定位、人力資源平臺搭建和人力資源運作體系戰(zhàn)略定位平臺體系運作體系非貨幣薪酬

貨幣薪酬工作成就

組織特征崗位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假

工作環(huán)境工作的樂趣工作挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就個人才干發(fā)揮機會與舞臺獲得的褒獎個人成長與發(fā)展的機會彈性工作制縮短的工作時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領先地位組織成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關系領導的個人品質和風格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團隊氛圍薪酬的概念并非僅僅是以金錢的形式支付勞動回報，完整的薪酬應該是包含物質和精神上的，其激勵表現(xiàn)形式主要分成內外兩個部分。外在的是組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的評價，內在的是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。1、外在2、內在好的薪酬是激勵員工工作激情關鍵因素之一吸引保留激勵競爭性薪酬是吸引優(yōu)秀人才的關鍵性因素之一相比員工的勞動付出，合理的薪酬是保留優(yōu)秀人才的關鍵要素之一薪酬的作用：薪酬能夠引導、改善和推動員工的行為，薪酬傳遞著這樣一種信息：即企業(yè)認為“什么是重要的”以及“何種員工應受到鼓勵”！企業(yè)戰(zhàn)略目標薪酬構成：固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成情況基本現(xiàn)金收入補貼變動現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入總額總薪酬傳統(tǒng)工資制VS.現(xiàn)代薪酬制傳統(tǒng)工資制以行政層級為基礎，忽視人的因素，由平均主義導致了內部不公平傳統(tǒng)職務工資制

以勞動價值論為指導注重平均導向的工資支付

按行政層級付薪,無法衡量不同職位對企業(yè)價值貢獻的相對大小為拉開收入差距強行設置不必要的職位，增加組織復雜度，提高溝通成本平均主義導向，無法拉開合理差距，容易造成內部不公平績效激勵體現(xiàn)較弱薪酬調整渠道單一

以企業(yè)經(jīng)營結果為指導強調價值創(chuàng)造的收入差距

科學評估職位價值用薪酬等級和級內檔位合理拉開薪酬差距職位晉升與級內調檔，不會造成為付薪而設立職位合理區(qū)分相同職位上不同人員的貢獻體現(xiàn)績效激勵導向，鼓勵優(yōu)秀根據(jù)個人業(yè)績調薪與市場理念和企業(yè)效益接軌的薪酬制薪酬體系設計的原則、前提與目標1.內部公平性2.外部競爭性3.與績效的相關性4.激勵性5.可承受性6.合法性7.可操作性8.靈活性9.適應性薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。薪酬體系設計的原則按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進行。薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。12345薪酬體系設計的基本步驟與內容為實現(xiàn)上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。6薪酬調查確定薪酬原則和策略職位分析崗位評價薪酬類別的確定薪酬結構設計薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎確定企業(yè)的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業(yè)經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內部的公平性問題。通過比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。薪酬的構成因素反映了企業(yè)關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業(yè)在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。總之，薪酬體系設計必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。123公司戰(zhàn)略發(fā)展階段行業(yè)特征薪酬制度改革必須以公司當前戰(zhàn)略規(guī)劃為根本依據(jù)重點關注關鍵崗位應同公司的實際相適應，逐步過渡，避免調整過大帶來的不穩(wěn)定因素與公司當前發(fā)展階段與行業(yè)地位相適應與公司當前發(fā)展狀況及支付能力相適應在當前發(fā)展階段內具有一定的延續(xù)性重視行業(yè)一般規(guī)律及成功做法與規(guī)模相近、發(fā)展階段相同的同行企業(yè)對比盡量使薪酬水平市場化，以應對行業(yè)中激烈的人才爭奪薪酬體系設計是個系統(tǒng)工程，必須從多方面綜合考慮公司遠景組織設計人力戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略固定薪金浮動薪金福利安排股票期權個人部門基石屋頂棟梁支柱薪酬策略的定位必然以公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略為根本依據(jù)優(yōu)秀人才的吸引與保留人力資本總額控制更優(yōu)質的服務更大的市場份額人力成本控制得當經(jīng)營戰(zhàn)略公司遠景組織設計人力資源戰(zhàn)略階段特征公司發(fā)展階段起步階段成長階段成熟階段衰退階段人力資源的側重點吸引、保留人才，激勵創(chuàng)業(yè)招聘，行為職業(yè)化訓練維持穩(wěn)定、保持薪酬的內外部公平性強化財務成本控制、減員增效發(fā)展戰(zhàn)略籌資并加快發(fā)展創(chuàng)新并加快市場拓展保持贏利能力和維持現(xiàn)有市場兼并重組或實施經(jīng)營轉型薪酬戰(zhàn)略個人激勵個人-團隊激勵個人-團隊激勵加強成本控制薪酬模型中的短期激勵現(xiàn)金獎勵，股權激勵現(xiàn)金獎勵，股權激勵利潤分享，現(xiàn)金獎勵很少，幾乎沒有薪酬模型中的長期激勵股票期權股票期權、虛擬股權（有限參與）股票購買很少，幾乎沒有基本薪酬市場中低水平市場中高水平市場較高水平市場中低水平福利低于市場水平低于市場水平略高于市場水平低于或等于市場水平薪酬模型的選擇必須符合公司發(fā)展階段的一般特征和具體條件，并與之匹配相對穩(wěn)定的組織結構：體系穩(wěn)定，一段時間內不發(fā)生大的變化標準而清晰的部門職能劃分：關鍵職能部門、績效導向等符合要求的、規(guī)范的職位說明書：職責界定、任職資格要求等明確的人員需求計劃：合理預算并控制成本1234薪酬設計必要的人力資源前提任何薪酬方案的設計，都必須確保三個公平的合理實現(xiàn)對內公平性對外競爭性企業(yè)支付能力范圍內管理者容易掌握和操作符合法規(guī)和行業(yè)監(jiān)管要求便于員工理解設計方案最終將力求達到以下目標

12345經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源計劃薪酬理念薪酬構成與市場定位薪酬管理系統(tǒng)固定薪酬浮動薪酬職位分析/能力分析職位評估主要指標確認等級架構/職位基準核心能力+專業(yè)能力確認薪酬結構設計獎金分配方案長期激勵股票期權/遞延現(xiàn)金長期運營結果長期激勵方案外部競爭性-通過參閱同行業(yè)市場水平內部公正性-以職位評估確定的級別體系為依據(jù)可承受的合法的（薪酬相關）淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的薪酬管理系統(tǒng)應具備的的特性戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng)薪酬體系設計方法及案例分享為職位價值付薪職位(Position)為績效貢獻付薪績效(Performance)為個人差異付薪個人(Person)市場(Market)作為人力資源的基礎理論，3P+1M付薪指導著整個現(xiàn)代人力資源管理體系.任職資格、能力素質績效考核職位評估12345職位價值評估與序列劃分薪酬水平設計帶寬和檔位設計薪酬結構設計績效導向設計薪酬體系設計流程1、確定各標準崗位的所在序列、層級2、計算出各序列標準崗位對應在職者實際薪酬，并計算各等均值3、利用數(shù)學模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢線4、尋找市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進行對比分析，找出問題及改進方向5、調整企業(yè)總的薪酬曲線定位7、確定福利部分設置；根據(jù)序列特點、市場情況設置固定/績效比例9、確定各序列實際設計曲線并測算序列總成本10、成本變動分析1、標準崗位分析2、層級成本估算6、根據(jù)各序列的實際特點、市場水平調整各序列曲線兼顧內部公平與外部競爭性的薪酬設計流程職位價值評估將通過先進的管理軟件和有效評估工具將企業(yè)內部各類職位的相對價值用數(shù)量等級的方式予以體現(xiàn)，是構建公司內部職位價值序列的基礎。現(xiàn)有職位體系梳理職位評估職位等級矩陣生產(chǎn)經(jīng)理總裁運營總監(jiān)財務經(jīng)理出納專員質檢員生產(chǎn)專員前臺財務總監(jiān)稅務主管銷售主管會計專員職位等級職位21總裁

……

……

……17運營總監(jiān)財務總監(jiān)16

15生產(chǎn)資源經(jīng)理財務經(jīng)理……

……

……11銷售主管稅務主管10

9

8生產(chǎn)調度專員統(tǒng)計專員7

6內勤

5前臺4

投入?yún)⒘慨a(chǎn)出市場定位法——因素評分法——配對比較法

側重于外部側重于內部應負責任解決問題知識能力薪酬設計步驟一B：職位序列劃分編號序列職種職位匹配1管理序列經(jīng)營公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理高層職位對經(jīng)營決策結果負責管理主要指部門經(jīng)理、副經(jīng)理等職位；對職能管理負責執(zhí)行主要指基層主管，對管理標準落實負責2專業(yè)支持序列(或職能序列)計劃統(tǒng)計主要指經(jīng)營計劃、專業(yè)統(tǒng)計分析的職位財務金融從事財務、審計、金融證劵管理專業(yè)職位人力資源從事人力資源管理專業(yè)支持職位戰(zhàn)略研究產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略等專項研究職位專項管理從事企業(yè)策劃；企業(yè)文化；基建與技改、投資、行政后勤、科研管理、法務、質量檢驗、客服等專項事務工作的職位物流倉儲從事采購、物流運輸、倉儲事務管理的職位3技術序列設備從事研發(fā)現(xiàn)場設備工作的技術人員電氣從事電氣技術的專業(yè)技術人員質量從事質量分析技術的專業(yè)技術人員工民建建筑、結構、暖通、熱力、給排水、工程概算等技術職位人員4營銷序列市場從事市場分析與管理的職位銷售從事銷售一線工作的職位5生產(chǎn)作業(yè)序列技術從事設備維修、保養(yǎng)等技術工種職位操作從事生產(chǎn)制造主工藝流程具體操作的職位輔助從事生產(chǎn)輔助工作的職位6研發(fā)序列工藝從事研發(fā)與現(xiàn)場工藝設計人員產(chǎn)品研發(fā)從事新產(chǎn)品研發(fā)人員薪酬設計步驟二：薪酬水平設計一般員工層主管層管理層高級管理層50P75P90P25P10P行業(yè)市場數(shù)據(jù)分析薪酬水平定位

將公司現(xiàn)有薪酬狀況進行數(shù)學分析，確定公司現(xiàn)有薪酬水平在市場中的位置（薪酬設定）根據(jù)公司薪酬戰(zhàn)略定位，結合市場薪酬數(shù)據(jù)分析，選擇薪酬目標值對公司關注的關鍵崗位和核心人才的薪酬水平進行有傾向性的提高，以達到吸引行業(yè)優(yōu)秀人才和保留現(xiàn)有人才的目的各層級各職位收入狀況對比分析市場薪酬定位分析崗位薪酬福利水平分析崗位薪酬福利分布狀況分析示例重點提高職位等級較高的薪酬水平薪酬現(xiàn)狀水平回歸（TC）薪酬設計步驟二：薪酬水平設計示例示例XX公司研發(fā)序列薪酬水平設計方案XX公司操作序列薪酬水平設計薪酬設計步驟三：帶寬和檔位設計上限帶寬下限帶寬散點中位值趨勢線34567891011121314151617181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000

2,100

2,291

20%±9%16

2,4402,662

20%±9%1516%

2,800

3,055

20%±9%1423%

3,200

3,491

20%±9%1625%

3,700

4,036

20%±9%819%

4,000

4,364

20%±9%2155%

4,850

5,483

30%±13%1412%

5,550

6,274

30%±13%1545%

6,400

7,235

30%±13%1442%

7,300

8,517

40%±17%1547%

8,400

9,800

40%±17%1554%

9,700

11,317

40%±17%1353%

11,000

12,833

40%±17%1559%

12,700

14,817

40%±17%1453%

14,500

16,917

40%±17%1557%

16,700

19,483

40%±17%54%1,909

2,218

2,545

2,909

3,364

3,636

4,217

4,826

5,565

6,083

7,000

8,083

9,167

10,583

12,083

13,917

345678910111213

1415161718職等最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級差薪酬帶寬和檔位分析薪酬帶寬和檔位設計

分析公司現(xiàn)有薪酬體系的帶寬和檔級綜合參考行業(yè)整體數(shù)據(jù)、業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)數(shù)據(jù)和同類型企業(yè)數(shù)據(jù)結合公司現(xiàn)有職位體系及未來可能的組織架構，根據(jù)薪酬水平設計方案，設計并調整薪酬檔位和帶寬對高管、核心技術等關鍵崗位設計具有充分競爭力和激勵作用的帶寬和檔級使得職位等級相對較低的核心崗位人員在現(xiàn)有職位上可以獲得與較高等級職位同等水平的薪酬示例示例XX公司研發(fā)序列帶寬與檔位設計方案薪酬設計步驟三：帶寬和檔位設計示例XX公司操作序