全面預算管理能力訓練為企業的經營者、投資者和股東描述企業未來經營發展藍圖協調企業各部門的工作控制的工具企業為什么需要預算管理考核的標準許多中國企業的失敗不是戰略的問題，而是戰略執行的問題！預算執行力缺失是導致許多企業產生危機的關鍵因素???我們擁有出色的戰略計劃，但都僅僅是夢想，無法去實現，為什么？事必躬親反而弄得更糟，為什么？

制定了太多的規章制度，但都是流于形式，最終沒有落到實處，為什么？

為什么同樣的計劃，同樣的策略，而結果卻相差十萬八千里？

為什么……

執行力缺失不為人知的鴻溝但在大多數情況下，戰略本身并不是原因。戰略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，又或者是企業的領導者們對自己所面臨的商業形勢做出了錯誤的估計。1、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來埋怨高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正的負責，按質按量地做好他的工作。2、銷售怪生產，生產怪采購，采購怪財務，財務怪銷售，又是一個圈，沒有一個人真正負責，按質按量的做好本職的工作。企業預算執行力的怪圈

執行是目標與結果之間“缺失的一環”，是組織不能實現預定目標的主要原因,它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；它是戰略的一部分……

對于一個組織而言，執行力應是一個系統化的概念，要通過很多具體的環節才能夠建成執行力。財務管理體系

以價值管理為核心的財務管理體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結構交流溝通決策支持EVA及計分卡財務戰略盈利規劃資本運營經營理財全面預算管理納稅管理財務控制績效管理（KPI指標）薪酬制度審計稅務檢查CFO財務報告（一）財務團隊的裂變：不同財務職能在公司中的作用

職位／部門財務管理重點董事長財務戰略制定、財務總監委派、關注財務風險、投資回報和股東價值增長、高層協調、經理層業績評價和激勵總經理財務戰略實施、財務風險控制、投資回報和股東價值增長、高層協調、企業和部門業績評價、激勵制度財務總監決策支持、財務戰略實施、預算管理、重大財務事項審批、內部控制和內部審計、財務風險控制、財務報告管理、納稅籌劃、業績評價和激勵制度、投資回報和股東價值增長財務部門會計核算、預算管理、財務控制、財務分析、納稅管理、主要財務指標其他部門投資中心：投資報酬率、EVA、現金流量。利潤中心：銷售增長、成本費用水平、利潤額及利潤率、現金流量。成本費用中心：成本費用水平、現金流量關注重點關系協調戰略－行動方案－進銷存活動衡量指標－預算管理

關注戰略、方案、活動以及非財務指標

“物流、人流、資金流、信息流脫節只關注過程，不關注結果

戰略－目標－預算－衡量指標－行動方案－進銷存活動延伸與銜接業務與財務互動式思維

全面預算公司KPI部門財務類KPI部門非財務類KPI

經營目標計劃預算責任分解執行管理報告管理行動方案管理評估集團戰略愿景個人績效體系報告頻率每月經營分析報告對象集團領導公司領導部門領導報告內容經營與財務分析預算執行分析績效考核結果

年度運營計劃業務部門公司級收入預算部門級費用預算投資預算管理部門費用預算集團匯總預算控制考核標：公司KPI部門財務類KPI部門非財務類KPI全面預算公司KPI部門財務類KPI部門非財務類KPI

經營目標計劃預算責任分解執行管理報告管理行動方案管理評估集團戰略愿景個人績效體系報告頻率每月經營分析報告對象集團領導公司領導部門領導報告內容經營與財務分析預算執行分析績效考核結果

年度運營計劃業務部門公司級收入預算部門級費用預算投資預算管理部門費用預算集團匯總預算控制考核標：公司KPI部門財務類KPI部門非財務類KPI全面預算公司KPI部門財務類KPI部門非財務類KPI

經營目標計劃預算責任分解執行管理報告管理行動方案管理評估集團戰略愿景個人績效體系報告頻率每月經營分析報告對象集團領導公司領導部門領導報告內容經營與財務分析預算執行分析績效考核結果

年度運營計劃業務部門公司級收入預算部門級費用預算投資預算管理部門費用預算集團匯總預算控制考核標：公司KPI部門財務類KPI部門非財務類KPI全面預算

經營目標計劃預算責任分解執行管理報告管理行動方案管理評估集團戰略愿景個人績效體系報告頻率每月經營分析報告對象集團領導公司領導部門領導報告內容經營與財務分析預算執行分析績效考核結果

年度運營計劃業務部門公司級收入預算部門級費用預算投資預算費用預算集團匯總預算控制考核標：公司KPI部門財務類KPI部門非財務類KPI（二）有效的預算控制體系應該是怎樣的？規劃未來

依據公司戰略目標預見未來狀況內部溝通縱向和橫向溝通控制現在以預算作為控制經濟活動的手段激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準考評業績以預算為標準考核部門或個人業績（三）全面預算管理：管理控制的關鍵環節預算是經營過程的價值控制（投入產出控制）

投入產出的價值分析和價值控制：企業的目標價值（價值產出）=資源流入企業的經營投入（價值投入）資源流出通過預算編制實現二次資源配置,保證投入資源的使用對目標的趨向企業企業預算目標企業預算資源二次優化配置（發散）資源運作的收斂控制（三次配置）（四）全面預算的控制基礎1.了解公司的商業模式全流程、全價值鏈的預算管理才能更好創造價值16

2、根據商業計劃設置責任中心

17致力于財務管理實踐，打造卓越財務經理人！計劃循環程序定義遠景目標建立戰略意圖制定戰略計劃分享戰略計劃評估戰略計劃制定年度預算評價年度預算年度計劃制定個人計劃評估個人計劃個人計劃長期計劃過程短期計劃過程分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產職能部門子公司集團公司投資中心成本費用中心成本費用中心利潤中心成本費用中心收入中心投資中心“人為”利潤中心收入中心預算責任單位界定F集團公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心F子公司作為獨立法人，具有明確的投資責任，定位于投資中心F營銷中心作為經營單位，定位于收入中心F分公司作為非獨立法人的經營單位，定位于“人為”利潤中心F縣公司作為報賬單位，定位于收入中心F集團公司職能部門定位于成本費用中心F無產權關系的三產不納入預算體系，有產權關系的三產近期將其作為利潤中心網絡部市場部財務部分公司子公司營銷中心三產管理費用經營費用1分公司可控利潤非付現成本費用付現成本費用分公司不可控成本費用可控成本費用業務收入管理費用經營費用3收入經營費用4利潤經營費用2管理費用可控業務成本可控營業費用可控管理費用如網絡設備折舊費、利息費用、頻率占用費等，分別計入子公司相應職能部門經營費用中集團公司職能部門可控成本費用F營銷中心作為收入中心，主要負責收入目標的實現，其相關成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關職能部門的經營費用之中。

預算管理責任體系預算控制流程及權利分配

公司權利分配職能部門財務/CFOCFO/CEO財務/CFOHR預算目標預算編制預算控制預算調整預算分析預算考核預算執行部門/財務預算流程收入最大化：1投資收入：受外部環境的影響比較大，變數太大、因素太多。高層、市場部、投資部門、財務部門共同努力。2銷售收入：關鍵是價格？數量？產品或服務？市場部、財務部3其他收入：參照過去的數據。財務部、其他部門注意：多元化企業和單一化企業的預算管理的難度是不同的。多元化的企業應該由簡入深、全面預算和成本導向？成本最小化：1投資形成的成本導致企業死亡的直接原因，因素多。2運營成本：各部門、財務部門的分工。方法：a過去的資料結合企業的發展、銷售收入的提高、b上、下協商提出3人工成本：各部門、人力資源部門和財務部的分工。人工成本總額、部門人工成本、單位人工成本注意：做好預算管理尤其是全面預算的關鍵？

為配合預算實施，落實責任，就必須能夠將預算指標分解到責任中心，而會計核算的細分則是滿足考核責任中心業績的關鍵。

3、會計科目的設置思路

二、業財融合，預算該如何做？企業戰略規劃年度經營計劃企業內外部風險的識別風險評估與分析預算前饋控制機制預算責任分解落實預算過程控制與考評企業管理診斷找到問題業務流程修改設計

標準化成本費用定額梳理組織架構、定崗定編

預算前饋控制改進預算管理專項調查

（一）優化組織結構、劃分職責（二）梳理業務流程，降低成本（三）預算圣經制定預算的兩本“圣經”：

預算說明書SOP標準化流程

（四）各方協作，確定預算標準

誰來提供預算定額？標準？案例分享：標準制定（五）合理分工，奠定預算基礎

投資中心戰略層預算總目標市場占有率投資報酬率…………利潤中心經營層預算的關鍵財務指標成本中心作業層預算的基礎生產成本部門費用（費用中心）非財務指標稅費支出預算管理基礎預算管理委員會領導負全責審議確定預算目標、政策和程序審定下達正式預算根據需要調整甚至修訂預算制定預算控制和獎懲制度仲裁有關預算沖突預算編制機構基礎資料供應機構編制機構（財務牽頭）預算監控協調機構自定義控制財務（企管）機構控制與分析各部門參加財務負責全過程預算管理機構（1）企業戰略計劃（2）組織機構及崗位職責（職位說明書）（3）市場標準：經營目標的提出者－－投資人經營目標的提出依據－市場平均利潤（4）內部標準：歷史水平；未來潛力。

三、系統構建全面預算管理解決方案

SWOT分析的內容

包括：產品、品牌、市場和廣告、營銷和運做等，具體：（1）組織：組織機構之間的溝通（2）生產：產品線、品質、成本、改善制度。。。（3）營銷：市場、價格、廣告、網絡。。。。（4）人力：招聘、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休。（5）研發：新產品、新技術、新服務。。。（6）財務：資產、損益、投資報酬。。。（7）咨訊：計算機、信息溝通。年度經營計劃目標設定要領：5W2H原則（1）Want（要做什么）－－目標是什么（2）Why(為什么要做)－－目標是不是有力支撐部門目標（3）When(何時去做，何時結束)－－目標時限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有誰去做)－－目標責任人是誰（6）How(如何做)－－目標執行手段，關鍵措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代價)－－需要做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么風險或障礙５W２H應用案例：實際運用時可簡化為；５要素

要素內容銷售經理目標（示范）目標是什么靶子A產品銷售

達到什么程度質、量、狀態銷售額１００萬、回款７０萬、毛利２０萬怎么辦為達成目標采取的措施開拓重點區域、關注重點客戶

什么時候完成目標期限日期表一季度確定銷售策略二季度突破重點區域是否很好完成了效果評估銷售額１００萬、回款７０萬、毛利２０萬某公司經營目標體系：１、基本指標：營業收入、營業利潤、營業利潤現金率。２、輔助指標：不良資產處理率、成本費用收益率、資產周轉率。３、修正指標：市場占有率、預算準確率。４、否決指標：特別責任事項例如：某公司選定的經營目標（1）銷售規模多大，增長率是多少？（２）貢獻毛益是多少？貢獻毛益率？（３）目標利潤是多少？增長率是多少？（4）利潤凈現金率是多少？

責任預算起點凈資產收益率=稅后利潤/平均凈資產預算起點集團公司凈資產收益率利息①=向集團公司借款總額*（市場貸款利率-集團內部貸款利率）利息②=向集團公司存款總額*（市場存款利率-集團內部存款利率）凈資產收益率=（稅前利潤-利息①+利息②）/平均凈資產預算起點子公司凈資產利潤率可控利潤=收入-可控成本費用預算起點營銷中心收入預算起點分公司可控利潤預算起點縣域公司收入預算起點集團公司職能部門可控成本費用預算起點子公司職能部門部門成本費用（包括部門可控成本費用營銷中心相關成本費用分公司為不可控成本費用）（二）預算啟動及假設預算啟動準備案例：預算啟動預算基本假定序號預算種類編制單位編制依據及說明1銷售預算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業務類型、部門、公司匯總編制2采購預算采購部、子公司、總公司以銷售預算為依據，分別按品種、業務類型、部門、公司匯總編制3主營業務稅金及附加預算財務部、子公司依據銷售預算及國家有關規定，分部門、業務類型按品種編制4變動性經營費用預算財務部、子公司分部門、業務類型按品種根據費用項目分項編制。變動性經營費用要求確定目標費用率，并根據銷售預算確定其費用額5貢獻毛益預算財務部、子公司依據銷售預算、采購預算、主營業務稅金及附加預算、變動經營費用預算，分部門、按業務類型編制6財務費用子公司及總公司財務部分別按現有資金結構及利率編制7管理費用及固定性經營費用預算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應負責的管理費用和固定性經營費用項目分項確定其目標費用額；各職能部門按各部門應負責或管理的費用項目分項編制，編制方法建議采用零基預算法。總公司管理費用預算僅匯總各職能部門的預算8其他業務收支預算子公司區分具體業務按類編制序號預算種類編制單位編制依據及說明9營業外收支預算子公司分項目按凈額編制10預計損益表子公司、總公司各子公司依據貢獻毛益預算、管理費用及固定性經營費用預算、其他業務收支預算、營業外收支預算編制，而后合并形成總公司預算11零星固定資產及低值易耗品購置預算子公司、總公司各職能部門根據需要，按資產具體項目分項編制12大修理預算各固定資產使用單位各使用單位根據需要大修理的固定資產具體項目，逐項編制13不良資產處理預算剝離資產管理中心分類規劃各所屬不良資產的處理情況14現金流量預算子公司各子公司依據銷售預算、采購預算、主營業務稅金及附加預算、變動性經營費用預算、管理費用及固定性經營費用預算、其他業務收支預算、營業外收支預算、零星固定資產及低值易耗品、大修理預算、預算損益表中有關現金流量的內容編制15新增長期投資預算總公司投資管理部分項目按照投資總額及現金流出時間編制16新增長期投資項目投資收益預算總公司投資管理部分項目按照投資收益總額及現金流入時間編制17籌資預算總公司財務部依據子公司現金流量預算、總公司管理費用預算及投資預算，按總公司長短期資金結構政策編制18預計現金流量表總公司財務部依據子公司現金流量預算及總公司投資預算和籌資預算編制43行動計劃不能用數字表述的重要活動重要指標員工滿意度重要的時間里程碑新產品開發項目進度系統的實施改革的行動（三）從結果出發，向過程要行動---行動方案的落實44存貨根據預算指標保持庫存量最小化

快速滿足客戶需求通過培訓使及時發貨率達到98％

綜合通過率：94%全面、徹底地實施數據過程控制

新產品爬坡為項目小組提供廣泛的專業技術培訓

擴大產量為擴大產量選擇最佳生產區域或者合作廠商

成本及時解決生產廢料問題(目標：3%)

生產部－行動計劃45KPI生產能力 8萬臺/星期成本縮減 >10%(標準配置)及時交貨率

>93%(每日準確度)一次性通過率

>75%(電測)生產率

500臺/直接人員/星期存貨周轉 44天報廢 <1%保修費

<2%員工滿意度指數 >原指數生產部－行動計劃46產品、項目、生產、銷售產品（規劃）至少包括產品型號，預計時間表（ID確定時間，MD確定時間，模具時間，入網證時間，試產時間，量產時間），預計的BOM，基本產品定義，承擔產品的研發部門（或者可能的產品方案來源）（時間到日）項目（中試）產品研發前期投入和固定成本表（項目費）具體到型號和月份項目費用與成本中心費用的區別生產（制造、外包）生產安排表，至少包括：產品型號，試產時間，量產時間，生產方式安排，采購量，生產量，庫存成品，庫存料，委托加工料，付款銷售（市場）至少包括：產品型號，上市時間，產量，分銷量，批發價格，零售量，零售價格，銷售方式（模式：大客戶，分銷，賣場，甩貨），收款條件，保價（到月）（四）預算數據確認—降本增效如何做？落實到：客戶價值分析、產品價值分析、供應商價值分析觀念：歸責與問責機制機制：績效目標責任落實與推動實施業績報告與偏差診治責任辨析與業績評價獎罰兌現目標擬訂與預算編制總結改進123456

預算控制的循環

四、預算執行與評價---要不要績效考核？

1、可控原則

即考評主體所能控制的業務或因素，可控因素帶來的差異應該由預算主體負責，利益分配也應以此為前提。預算責任主體的構建原則：（1）干什么就管什么（2）責任可控（3）目標一致（一）授權審批執行預算２、區分不同層級考評原則（１）公司高層管理者－－做正確的事戰略目標的實施、管理狀況（２）中層管理者－－把事做正確工作目標的完成（３）業務人員－－正確的做事計劃完成、責任履行。考評中關注過程中的規范性、主動性、責任性等關鍵行為。全面預算的關鍵點布控財務事項有關部門財務部主管副總財務總監總經理合同評審小組預算委員會董事長董事會預算年度全面預算方案審核審核審核核準審核

審議審批討論通過預算外支出（準備費內）審核審核審核核準審批

審批

預算調整（月份或明細項目內）審核審核審核核準審核

審批

調整調整（大類項目或總額）審核審核審核核準審核

審議審批討論通過立項屬于立項范圍支出審核審核授權領導審批（參見按各類資金支出審批權限）－財務總監核準－財務部付款審核合同

單項金額在

萬元以上審核審核

會審

單項金額在

萬元以下參見按各類資金支出審批權限融資股權和債務融資

審核

核準審核

審批討論通過固定資