績效評估-績效管理-績效發展金美寧1概念績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現，與協助員工成長的一種手段和工具。2績效評估的目的與功能主要目的：人事決策的依據輔導員工的指引其他功能：衡量甄選的成效提供培訓的依據作為前程規劃的參考是人事工作的核心3績效評估的主要目的人事決策：作為晉升，加薪，解聘等決策的依據衡量培訓的需求評估用人/培訓的效果

輔導員工：提供回饋信息激勵員工辨認有發展前途的員工可做自我改進的依據有助于前程發展4績效評估的目的比較

人事決策重點：衡量過去績效目的：提供決策依據（升遷，獎賞）方法：一般考評方法如：評等、排序。評估者的角色：鑒定者受評者角色：受審者（被動，消極，防衛）

輔導員工改善未來績效提供反饋，改進工作績效較特殊的考核法如：目標管理（與自我控制）輔導員參與者：反省規劃，學習改進5績效評估的效果做的好，可以：增強員工工作動機提升員工自尊員工更了解自己和工作有利于上下溝通更清楚和接受組織目標做的不好，會造成：導致員工離職自尊心受損，心理契約破壞工作動機低落與主管關系惡化時間與金錢的浪費6績效評估需與經營策略相整合可促使員工表現出經營策略所需要的行為與結果，促使經營策略得以實現。（協調組織價值觀與員工行為）績效評估可協助其它人力資源管理功能的推動，主要為策略性資料的獲得，如目前員工的能力，未來需要何種能力的人員等，以利經營策略的推展。績效評估可了解公司人力資源的優缺點，作為擬訂新經營策略的參考。7績效=成果+努力+效率績效=態度*能力態度=動機*行為努力=績效？評估：特質（能力、個性、品行）

行為（態度、效率）成果（業績、效果）也有將態度與能力合為行為的。8影響工作績效的因素

知識能力經驗興趣態度努力（個人）工作績效場所任務工具時間人員指導領導授權考核激勵9績效管理績效發展系統將績效評估的結果與培訓、獎懲、前程規劃等制度掛鉤，以提高績效，是一個全面、系統的概念。

評估：制度，方式工作績效優獎劣懲培訓糾正培養發展前程規劃10績效管理步步驟進行工作分分析建立績效目目標準準備選/制定評評估工具挑選及培訓訓評估者者收集/衡量量績效資料料實實施與標準/目目標相比較較通知結果修正標準反反饋采取行動晉升制度獎獎懲懲制度培培訓計劃前前程程規劃運運用結結果11績效評估的的模式績效衡量的的設計評估目的訂訂定績效效標、、標準的建建立評估方法選選擇評估工具編編制評估者的認認知過程工作期間績績效檢討日常績效回回饋定期績效評評估面談績效標準、、效標修訂訂期終績效檢檢討績效初評上級級主主管管復復評評期終終績績效效評評估估面面談談績效效評評定定人力力資資源源運運用用績效效改改進進的的追追蹤蹤與與輔輔導導被評評者者的的自自我我表表現現與與認認知知12績效效評評估估的的準準備備了解解今今年年的的任任務務完善善職職位位描描述述明確確考考核核期期限限明確確考考評評人人考評評人人尋尋找找事事實實根根據據選擇擇考考評評時時間間13績效效評評估估的的準準備備準備備必必要要的的面面談談確定定考考核核效效標標設計計評評估估表表格格有必必要要的的話話對對考考評評人人進進行行培培訓訓通知知14企業業實實施施績績效效評評估估的的前前提提雙方方明明確確和和認認可可工工作作目目標標完善善崗崗位位描描述述員工工與與上上司司接接受受了了此此方方面面的的培培訓訓，，保保證證培培訓訓的的科科學學與與公公正正15評估估的的時時機機-定定時時評評估估員工工就就職職周周年年使用用最最廣廣（（歐歐美美比比較較多多）），，時時機機不不一一定定合合適適定時時期期間間評評估估-可可在在期期限限內內完完成成評評估估工工作作，，可可同同時時比比較較員員工工的的績績效效-正正式式，，某某一一工工作作時時段段，，如如1個個月月、、3個個月月或或半半年年，，有有較較為為正正式式的的績績效效面面談談，，以以日日常常績績效效回回饋饋為為基基礎礎期終終績績效效檢檢討討（（通通常常以以年年為為時時段段））初評評：：一一般般直直接接上上級級；；復復評評：：間間接接上上級級16評估估的的時時機機-不不定定時時評評估估由被被評評估估者者選選定定由評評估估者者決決定定日常常評評估估：：不不拘拘形形式式，，隨隨時時隨隨地地，，非非正正式式某一一項項工工作作完完成成后后17評估估時時機機舉舉例例：：銷售售人人員員、、生生產產人人員員月月評評。。一般般管管理理人人員員季季評評。。部門門經經理理級級管管理理人人員員半半年年評評。。所有有人人員員皆皆需需年年評評。。（（總總經經理理以以上上除除外外））18評估估次次數數確確定定原原則則與薪薪資資、、獎獎金金、、晉晉升升、、組組織織的的穩穩定定性性以以及及完完成成一一項項計計劃劃所所需需的的時時間間密密切切關關系系在考考慮慮成成本本、、時時間間、、行行政政時時以以年年度度為為單單位位鼓勵勵經經常常的的評評估估評估估配配合合任任務務性性質質19工作作類類型型與與適適用用效效標標結果果（業務務員員、、銷售售代代表表））結果果或或行行為為（裝配配線線員員、、生產產人人員員））遴選選與與培培訓訓（研究究人人員員））行為為（導購購人人員員、、銀行行柜柜臺臺員員））高低工作產出的可衡量性工作作行行為為的的可可控控性性、低高高20評估估的的目目的的與與績績效效效效標標評估估目目的的績績效效效效標標晉升升特特質質取取向向發展展行行為為取取向向加薪薪、、獎獎金金結結果果取取向向解雇雇（（辭辭退退））綜綜合合21劃分分考考核核層層次次與與類類別別層次層級類別高層7、8、9管理、專業、技術中層4、5、6現場管理、現場專業現場技術、事物低層1、2、3操作、輔助、事物不同同的的工工作作層層面面，，考考核核重重點點不不一一。。22評估估的的效效標標之之一一1.評評估估工工作作行行為為評估估員員工工的的實實際際工工作作行行為為。。具體體說說明明什什么么是是應應該該做做的的或或不不應應該該做做的的。。可提提供供較較有有意意義義的的、、具具體體的的回回饋饋。。有助助于于員員工工的的發發展展。。比較較不不令令人人反反感感。。23評估估的的效效標標之之二二2.評評估估個個人人特特質質能力力、、品品德德（（可可靠靠、、熱熱心心、、友友善善））。。創意意、、忠忠誠誠等等不不不不易易觀觀察察。。主觀觀：：個個人人特特質質的的定定義義因因人人而而異異。。無法法提提供供有有意意義義的的回回饋饋。。易引引起起抗抗拒拒。。應將將特特質質轉轉換換為為工工作作行行為為或或結結果果來來衡衡量量可作作為為晉晉升升的的考考慮慮因因素素之之一一。。24評估估的的效效標標之之三三3.評評估估工工作作成成果果（（結結果果））較具具體體。。有些些工工作作結結果果不不易易衡衡量量。。有些些情情景景非非當當事事者者所所能能控控制制。。可用以考考慮加薪薪、獎金金、晉升升。用于重要要人事決決策，如如解雇及及晉升等等，應采采用多種種效標。。評估的目目的，決決定各種種效標的的比例。。25考核項目目與標準準（效標標）確定定原則考核項目目要具體體、詳細細。考核項目目要與企企業目標標一致。。考核項目目要全面面。考核內容容要實際際。與工作性性質，內內容掛鉤鉤。與個人晉晉升，培培訓掛鉤鉤。考慮與獎獎金，薪薪酬結構構掛鉤。。26確定績效效效標注注意事項項評估目的的不同，，各項效效標的權權重不一一。效標不是是固定的的，可以以靈活多多變；不不要采用用單一和和固定的的。應用時應應調整特特質、行行為和結結果的關關系。以以行為和和結果為為主。應獲得共共識。運用之妙妙，存乎乎一心。。27評估者的的確定此涉及評評估對象象、目的的、組織織形態、、管理風風格。也可由主主管、同同事、下下屬、顧顧客、自自己、人人力資源源部門和和委員會會來評。。可采用單單一或多多個評估估者。通常以自自評與主主管評為為主，因因其操作作性強。。考慮團團隊合作作時，考考慮同事事等。顧客、下下屬、自自評有時時僅能作作為員工工發展的的參考。。不能作作為總分分的一部部分。28不同人擔擔任評估估者的利利弊：上司利：評估與獎獎懲結合合有機會熟熟悉被評評者的工工作易于操作作，節省省時間弊：常感“額額外負擔擔”-缺乏獎獎懲權利利-缺乏評評估培訓訓-不愿當當“法官官”對下屬具具威脅性性常淪為說說教很少進行行教導、、發展29不同人擔擔任評估估者的利利弊：同事利：威脅性少少（當采采用非競競爭性的的獎懲制制度時））易于溝通通適用于專專業人員員弊：大多數機機構采用用競爭式式的獎懲懲制度，，不易廣廣泛使用用在競爭之之下，易易引起心心理沖突突，“公公私之爭爭”先決條件件：-彼此熟熟悉-熟悉受受評者的的業務、、方法、、成果30不同人擔擔任評估估者的利利弊：自己利：不具威脅脅性“評估面面談”較較具建設設性工作績效效較可能能改善弊：與上司評評估的結結果往往往不同當評估結結果用于于決策時時，受到到系統化化的誤導導應只用于于協助員員工自我我改善31不同人擔擔任評估估者的利利弊：下屬利：適用于幫幫助上司司“發展展”領導導與管理理才能達到權力力“制衡衡”的目目的（尤尤其是底底層管理理）人員員弊：下屬認為為是“非非法”的的對上司造造成威脅脅恐懼上司司會報復復下屬對上上司的業業務不易易有全盤盤了解，，往往只只注重是是否能滿滿足下屬屬的要求求使用時須須小心32不同人擔擔任評估估者的利利弊：外人利：受到評估估者的歡歡迎（減減輕工作作負擔））評估標準準不一致致適用于評評估專業業人員或或強調評評估之客客觀性時時如：客戶戶弊：變相鼓勵勵管理人人員逃避避責任上司無法法具體有有效地幫幫助下屬屬改善績績效費時-外外人不熟熟悉受考考核者之之業務，，而需上上司提供供資料33對考核者者的要求求考核重點點一致。。值得信賴賴。保證正確確的工作作方向。。可事先培培訓。了解被評評者的工工作情況況。34各種評估估方法1.直直接衡量量法：生產資料料（生產量、、銷售量量）人事資料料（考勤記錄錄）2.間間接衡量量法：評級量表表法等級擇一一法混合標準準測評法法35各種評估估方法個體排序序法（排排列法））。配對比較較法。人物比較較法關鍵事件件記錄法法（重要要事件法法）評鑒中心心法。實地調查查法。36其它評估估工具比較系統統GRSBARSBOSMBO37正確選擇擇評估方方法1.正正確認識識：各種評估估方法皆皆有缺點點評估方法法之改進進，只能能降低錯錯誤，不不能完全全避免錯錯誤評估者的的技巧和和態度經經過培訓訓可以改改變38正確選擇擇評估方方法2.選選擇時應應考慮：：評估的目目的評估的內內容評估者、、被評者者（一般，，總經理理和個別別高層管管理人員員不被考考慮）、評估的的次數方法的性性質：客客觀性、、實用性性、經濟濟性、困困難度、、信度、、效度可同時采采用多種種評估方方法39評估目的的與評估估方法發展加薪、獎獎金目的評估方法法敘述、評評語圖表評等等排序行為定向向重要事件件敘述、評評語目標管理理工作標準準排序、強強迫分配配晉升40編制評估估工具注注意事項項評估目的的、效標標與方法法決定后后，編制制具體評評估工具具（具體的評評估格式式與量表表）標準的評評估工具具同時考考慮效度度與信度度編制中，，相關人人員均應應加入，，集思廣廣益，達達成共識識，以減減少推行行時的阻阻力評估工具具應該不不斷修正正41設計評估估表格應應包括的的項目姓名崗位名稱稱員工自評評（也可可分開））上級（考考評人））考核內容容與分類類評分檔次次權重補充說明明改善意見見員工簽字字培訓需求求前程規劃劃明年工作作目標建建議42編制評估估工具注注意事項項舉例績效效標標主要包包括能力力與目標標，一般般稱為““具體績績效期盼盼”，主主要是此此崗位所所需能力力與目標標，與崗崗位說明明書有關關。由上上司與員員工共同同商討達達成。一般績效效計劃包包括至少少五個目目標，但但不要超超過七個個。目標標必須SMART。權重分配是是確定工作作的重點和和資源分配配優先順序序。由上司司與員工共共同商討達達成。43編制評估工工具注意事事項舉例權重分配：能力、行行為與目標標總數為100點，，目標標點點數為40-60，，余下60-40分分配給能力力和行為。。單項能力力的點數不不能超過20點。績效評分點點數分配原原則：超越期望---1.2滿足所有期期望---1.0滿足大部分分期望---0.8滿足部分期期望---0.6沒有滿足期期望---0.244評估系統五五部分包含行為（能力與態態度）標準的評估估表。包含績效目目標的評分分表。主管對員工工的薪資和和培訓的推推薦意見。。需要改善的的方面。明年工作目目標建議。。45高效評估系系統的標準準效度高。評評估內容相相關性高。。信度高。成成績可靠。。有清晰的的標準。雙方接受。。消除偏見。。行為與表現現比品格更更重要。46評估中的公公平沒有絕對公公平，只是是相對的公公正與合理理。有申訴系統統。高層管理機機構參與評評審。（可成立考考績評審委委員會）47評估注意事事項：不可打分過過寬，否則則，給員工工“虛假的的安全感””，易產生生不必要的的勞資糾紛紛。如有評語，，評語要與與評分相一一致。要與上次評評估提出的的績效改進進建議進行行比較，如如無改進，，此次評分分需打折扣扣。較可行的評評估步驟是是：員工自自評-上司司評估-績績效指導面面談-達成成共識、簽簽字。48考評限制方方法同分限制法法。基準配分法法-正態分分配法。經營績效考考核法。等次限制法法。重大事跡限限制法。（小公司一般般不用，大大公司為減減少用人成成本，進行行部門間的的比較，一一般規定等等次人數））49考核錯誤的的來源--考核誤區區（認知盲點點）定勢誤區（（刻板印象象，隱含人人格，推理理錯誤）首因錯誤（（第一印象象，先見效效應）從眾心理（（群眾考評評時）暈輪效應（（光環效應應、月暈效效應）趨中現象（（中心化傾傾向、趨中中傾向）對比誤差（（相似效應應）50考核錯誤的的來源--考核誤區區標準誤差偏松現象（（慈悲傾向向、寬大傾傾向）趨嚴現象（（嚴厲傾向向）近因效應（（最近傾向向）信息不全時機錯誤其它：主觀觀、偏見、、偏好…..51評估過程中中常有的問問題評估重于發發展評估目的不不明確效標不明確確，準確度度不夠系統透明度度欠佳，下下屬不知評評估的內容容評估者缺少少培訓，主主管不知如如何評估評估結果未未能有效地地運用，未未與獎懲掛掛鉤溝通不夠，，“價值中中立”困難難，有不公公平感52評估中問題題的改進目的要明確確，分階段段達成目標標工具要仔細細挑選并時時時修正制度要不斷斷改善加強溝通以以說明操作作過程增加透明度度促進評估者者對認知過過程的認識識53具體評估的的缺點極其其糾正方法法1.標準準變動評估者因不不同的期望望而采用不不同的標準準糾正：使用用一致、公公平的標準準2.評估估者寬嚴不不一評估中過松松、過嚴、、趨中糾正：清楚楚說明該評評估的績效效層面；培培訓；使用用多人參與與評估；使使用比較法法54評估的缺點點極其糾正正方法3.評分分者偏見性別、年齡齡、宗教、、政治、種種族糾正：太高高或太低的的評分必須須加以書面面解釋及用用文件證明明4.月暈暈效應（以以偏概全））不正確的推推論導致員員工在所有有的績效項項目上的評評分都查不不多；可正正可負糾正：分別別地對不同同的績效層層面評分；；培訓55評估的缺點點極其糾正正方法5.抽樣樣的失誤觀察的機會會不足或不不均勻；近近因效應糾正：分擔擔評估責任任（用小組組評分法；；使用稱職職評分者；；考核者必必須時時、、不斷地觀觀察和記錄錄6.對人人不對事（只評人格格、不注重重工作行為為、過程或或成果）糾正：使用用新的評估估表和新的的方法，如行為基準準評分標尺尺（BARS））；目標管理、、重要事件件法56評估面談（（績效指導導）前的準準備主管：安排適當的的時間與地地點搜集并填好好下屬的績績效表格規劃如何進進行面談下屬：搜集與績效效有關的資資料填好自我評評估表57評估面談步步驟預備資料營造氣氛開始晤談討論績效結合員工與與機構的工工作目標研定改進、、發展計劃劃、確定議決事事項58評估面談目目的與方式式的選擇1.目的的：改進與與發展；評評鑒鑒2.方式式：告知與推銷銷告知并傾聽聽解決問題混合（綜合解決決問題與告告知）有3步開放式地探探索問題；；解決問題題的討論；；結束面談談并告知看看法。指導式參與式59影響選擇面面談方式的的主要因素素下屬的特征征主管的特征征主管與部屬屬的關系組織的特征征（領領導、溝通通、激勵、、政策、控控制方式））權變上司變導師師60評估面談應應注意事項項讓受評估者者參與評估估過程，誠誠實正確地地反饋使用正面激激勵雙方訂定績績效改善目目標討論及消除除妨礙績效效的因素避免嚴厲批批評不足之之處讓受評者有有表達意見見的機會受評估者在在面談前應應做思考及及準備說明績效與與獎酬的關關系三明治原則則61反饋技巧：：強調集體行行為。指向可控制制的行為。。使反饋不針針對人。反饋要指向向具體目標標。62有效修正行行為的六條條原則不要給所有有人同樣的的報酬。意識到未能能反應對行行為也有影影響。告訴員工他他們能做什什么以得到到報酬。告訴員工他他們做錯了了什么。不要在他人人面前處罰罰員工。讓評估與行行為掛鉤。。63績效追蹤與與輔導根據期終評評估面談所所擬訂的工工作改進計計劃來執行行追蹤中，各各個方面應應大力協助助，隨時或或定期予以以激勵、指指導，提升升計劃執行行情況下屬應主動動積極地解解決問題并并尋求主管管的支持64總結：提高高考核效度度評估與培訓訓考核者。。考核者了解解被考核者者的工作情情況。非正式回饋饋。事先訂立目目標。有具體事實實。65總結：發展展績效績效評估---達成成績效目標標---完成成共同目標標---企業業發展---員工工受益---績效效發展669、靜夜四無無鄰，荒居居舊業貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。01:23:5501:23:5501:231/6/20231:23:55AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2301:23:5501:23Jan-2306-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。01:23:5501:23:5501:23Friday,January6,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2301:23:5501:23:55January6,202314、他鄉生白發發，舊國見青青山。。06一月20231:23:56上午01:23:561月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月231:23上上午午1月-2301:23January6,202316、行動出成成果，工作作出財富。。。2023/1/61:23:5601:23:5606January202317、做前，能夠夠環視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。1:23:56上午1:23上上午01:23:561月-239、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。01:23:5601:23:5601:231/6/20231:23:56AM11、成功功就是是日復復一日日那一一點點點小小小努力力的積積累。。。1月-2301:23:5601:23Jan-2306-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。01:23:5601:23:5601:23Friday,January6,202313