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——績效管理模型1企業教練：××東方誼?？萍及l展有限公司績效管理模型績效管理模型崗位工資績效工資激勵工資體能所得技能、努力所得智能、做得更好所得體能智能技能完成任務的提成突出貢獻或超額完成的獎勵給公司帶來短期利益或有利于短期發展者給公司帶來長期利益或有利于長期發展者違規、不盡責造成損失的行為正激勵員工總收益負激勵績效目標的分類3

結果目標行為目標結果目標(What)行為目標(How)績效平衡計分卡（BSC）

4方向性目標(Objectives)測量內容(Measures)具體進度(Targets)行動方案(Initiatives)員工維度平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：建立BSC項目組收集數據、安排各項準備工作就公司愿景、戰略及目標達成共識確定測量方式決定具體測量指標制定行動方案

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6結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶服務超前創新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結果目標資質能導致工作結果的個人特征和行為

7意愿個人特征知識，價值觀，自我形象，個性，內驅力行動具體行為技能結果工作結果產品數量與質量，客戶滿意度，新技能掌握速度資質

8價值觀自我形象個性/人格內驅力/社會動機知識技能360資質評估(1)

9經理總經理同事自己下屬下屬內部客戶同事內部客戶360資質評估(2)

10考評資質模型培訓評估者提名評估因人而異的報告學習與提高計劃應用評估估會會議議程程序序11準備工作創造一個積極的心理環境強調成績與進步明確存在的問題行動計劃影響響工工作作績績效效的的因因素素知識識能能力力經經驗驗興興趣趣態態度度努努力力（（個個人人））12工作作績績效效場所所任任務務工工具具時時間間人人員員指指導導領導授權考核激勵績效管理績績效發展展系統將績效評估的的結果與培訓訓、獎懲、前前程規劃等制制度掛鉤，以以提高績效，，是一個全面面、系統的概概念。13評估：制度，方式工作績效優獎劣懲培訓糾正培養發展前程規劃績效管理步驟驟14準備實施反饋運用結果進行工作分析析建立績效目標標選/制定評估工具具挑選及培訓評評估者收集/衡量績效資料料與標準/目標相比較評價結果修正標準采取行動規劃晉升制度培訓計劃獎懲制度前程績效評估的模模式15績效衡量的設設計評估目的訂定定績效效標、標標準的建立評估方法選擇擇評估工具編制制評估者的認知知過程工作期間績效效檢討日?？冃Щ仞侌伓ㄆ诳冃гu估估面談績效標準、效效標修訂期終績效檢討討績效初評上級主管復評評期終績效評估估面談績效評定人力資源運用用績效改進的追追蹤與輔導被評者的自我我表現與認知知績效評估的準準備了解今年的任任務完善職位描述述明確考核期限限明確考評人考評人尋找事事實根據選擇考評時間間準備必要的面面談確定考核效標標設計評估表格格有必要的話對對考評人進行行培訓通知16企業實施績效效評估的前提提雙方明確和認認可工作目標標完善崗位描述述員工與上司接接受了此方面面的培訓，保保證培訓的科科學與公正17評估次數確定定原則與薪資、獎金金、晉升、組組織的穩定性性以及完成一一項計劃所需需的時間密切切關系在考慮成本、、時間、行政政時以年度為為單位鼓勵經常的評評估評估配合任務務性質18評估的目的與與績效效標評估目的績績效效標晉升特特質取向發展行行為取向加薪、獎金結結果取向解雇（辭退））綜綜合合19劃分考核層次次與類別20層次層級類別高層7、8、9管理、專業、技術中層4、5、6現場管理、現場專業現場技術、事物低層1、2、3操作、輔助、事物不同的的工作作層面面，考考核重重點不不一。。評估的的效標標之一一1.評估工工作行行為評估員員工的的實際際工作作行為為。具體說說明什什么是是應該該做的的或不不應該該做的的?？商峁┕┹^有有意義義的、、具體體的回回饋。。有助于于員工工的發發展。。比較不不令人人反感感。21評估的的效標標之二二2.評估個個人特特質能力、、品德德（可可靠、、熱心心、友友善））。創意、、忠誠誠等不不不易易觀察察。主觀：：個人人特質質的定定義因因人而而異。。無法提提供有有意義義的回回饋。。易引起起抗拒拒。應將特特質轉轉換為為工作作行為為或結結果來來衡量量可作為為晉升升的考考慮因因素之之一。。22評估的效標標之三3.評估工作成成果（結果果）較具體。有些工作結結果不易衡衡量。有些情景非非當事者所所能控制。?？捎靡钥紤]慮加薪、獎獎金、晉升升。用于重要人人事決策，，如解雇及及晉升等，，應采用多多種效標。。評估的目的的，決定各各種效標的的比例。23考核項目與與標準（效效標）確定定原則考核項目要要具體、詳詳細?？己隧椖恳c企業目目標一致。?？己隧椖恳??？己藘热菀獙嶋H。與工作性質質，內容掛掛鉤。與個人晉升升，培訓掛掛鉤?？紤]與獎金金，薪酬結結構掛鉤。。24確定績效效效標注意事事項評估目的不不同，各項項效標的權權重不一。。效標不是固固定的，可可以靈活多多變；不要要采用單一一和固定的的。應用時應調調整特質、、行為和結結果的關系系。以行為為和結果為為主。應獲得共識識。運用之妙，，存乎一心心。25評估者的確確定此涉及評評估對象象、目的的、組織織形態、、管理風風格。也可由主主管、同同事、下下屬、顧顧客、自自己、人人力資源源部門和和委員會會來評。?？刹捎脝螁我换蚨喽鄠€評估估者。通常以自自評與主主管評為為主，因因其操作作性強。。考慮團團隊合作作時，考考慮同事事等。顧客、下下屬、自自評有時時僅能作作為員工工發展的的參考。。不能作作為總分分的一部部分。26不同人擔擔任評估估者的利利弊：上司利：評估與獎獎懲結合合有機會熟熟悉被評評者的工工作易于操作作，節省省時間弊：常感“額額外負擔擔”-缺乏獎懲懲權利-缺乏評估估培訓-不愿當““法官””對下屬具具威脅性性常淪為說說教很少進行行教導、、發展27不同人擔擔任評估估者的利利弊：同事利：威脅性少少（當采采用非競競爭性的的獎懲制制度時））易于溝通通適用于專專業人員員弊：大多數機機構采用用競爭式式的獎懲懲制度，，不易廣廣泛使用用在競爭之之下，易易引起心心理沖突突，“公公私之爭爭”先決條件件：-彼此熟悉悉-熟悉受評評者的業業務、方方法、成成果28不同人擔擔任評估估者的利利弊：自己利：不具威脅脅性“評估面面談”較較具建設設性工作績效效較可能能改善弊：與上司評評估的結結果往往往不同當評估結果用用于決策時，，受到系統化化的誤導應只用于協助助員工自我改改善29不同人擔任評評估者的利弊弊：下屬利：適用于幫助上上司“發展””領導與管理理才能達到權力“制制衡”的目的的（尤其是底底層管理）人人員弊：：下屬屬認認為為是是““非非法法””的的對上上司司造造成成威威脅脅恐懼懼上上司司會會報報復復下屬屬對對上上司司的的業業務務不不易易有有全全盤盤了了解解，，往往往往只只注注重重是是否否能能滿滿足足下下屬屬的的要要求求使用用時時須須小小心心30不同同人人擔擔任任評評估估者者的的利利弊弊：：外人人（（客戶戶））利：：受到到評評估估者者的的歡歡迎迎（（減減輕輕工工作作負負擔擔））評估估標標準準不不一一致致適用用于于評評估估專專業業人人員員或或強強調調評評估估之之客客觀觀性性時時弊：變相鼓鼓勵管管理人人員逃逃避責責任上司無無法具具體有有效地地幫助助下屬屬改善善績效效費時-外人不不熟悉悉受考考核者者之業業務，，而需需上司司提供供資料料31對考核核者的的要求求考核重重點一一致。。值得信信賴。。保證正正確的的工作作方向向?？墒孪认扰嘤栍?。了解被被評者者的工工作情情況。。32各種評評估方方法1.直接衡衡量法法：生產資資料（（生產產量、、銷售售量））人事資資料（（考勤勤記錄錄）2.間接衡衡量法法：評級量量表法法等級擇擇一法法混合標標準測測評法法個體排排序法法（排排列法法）。。配對比比較法法。人物比比較法法關鍵事事件記記錄法法（重重要事事件法法）評鑒中中心法法。實地調調查法法。33正確選選擇評評估方方法選擇時時應考考慮：：評估的的目的的評估的的內容容評估者者、被被評者者（一般般，總總經理理和個個別高高層管管理人人員不不被考考慮））、評估估的次次數方法的的性質質：客客觀性性、實實用性性、經經濟性性、困困難度度、信信度、、效度度可同時采采用多種種評估方方法34評估目的的與評估估方法35發展加薪、獎獎金目的評估方法法敘述、評評語圖表評等等排序行為定向向重要事件件敘述、評評語目標管理理工作標準準排序、強強迫分配配晉升設計評估估表格應應包括的的項目姓名崗位名稱稱員工自評評（也可可分開））上級（考考評人））考核內容容與分類類評分檔次次權重補充說明明改善意見見員工簽字字培訓需求求前程規劃劃明年工作作目標建建議36編制評估估工具注注意事項項舉例績效效標標主要包包括能力力與目標標，一般般稱為““具體績績效期盼盼”，主主要是此此崗位所所需能力力與目標標，與崗崗位說明明書有關關。由上上司與員員工共同同商討達達成。一般績效效計劃包包括至少少五個目目標，但但不要超超過七個個。目標標必須SMART。權重分配配是確定定工作的的重點和和資源分分配優先先順序。。由上司司與員工工共同商商討達成成。37編制評估估工具注注意事項項舉例權重分配配：能力、、行為與與目標總總數為100點，目標標標點數數為40-60，余下60-40分配給能能力和行行為。單單項能力力的點數數不能超超過20點。績效評分分點數分分配原則則：超越期望望---1.2滿足所有有期望---1.0滿足大部部分期望望---0.8滿足部分分期望---0.6沒有滿足足期望---0.238評估系統統五部分分包含行為為（能力與與態度））標準的評評估表。。包含績效效目標的的評分表表。主管對員員工的薪薪資和培培訓的推推薦意見見。需要改善善的方面面。明年工作作目標建建議。39高效評估估系統的的標準效度高。。評估內內容相關關性高。。信度高。。成績可可靠。有有清晰的的標準。。雙方接受受。消除偏見見。行為與表表現比品品格更重重要。40評估注意意事項：：不可打分分過寬，，否則，，給員工工“虛假假的安全全感”，，易產生生不必要要的勞資資糾紛。。如有評語語，評語語要與評評分相一一致。要與上次次評估提提出的績績效改進進建議進進行比較較，如無無改進，，此次評評分需打打折扣。。較可行的的評估步步驟是：：員工自自評-上上司評估估-績效效指導面面談-達達成共識識、簽字字。41考評限制制方法同分限制制法?；鶞逝浞址址?正態分配配法。經營績效效考核法法。等次限制制法。重大事跡跡限制法法。（小公司一一般不用用，大公公司為減減少用人人成本，，進行部部門間的的比較，，一般規規定等次次人數））42考核錯誤誤的來源源--考核誤區區（認知盲盲點）定勢誤區區（刻板板印象，，隱含人人格，推推理錯誤誤）首因錯誤誤（第一一印象，，先見效效應）從眾心理理（群眾眾考評時時）暈輪效應應（光環環效應、、月暈效效應）趨中現象象（中心心化傾向向、趨中中傾向））對比誤差差（相似似效應））43評估過程程中常有有的問題題評估重于于發展評估目的的不明確確效標不明明確，準準確度不不夠系統透明明度欠佳佳，下屬屬不知評評估的內內容評估者缺缺少培訓訓，主管管不知如如何評估估評估結果果未能有有效地運運用，未未與獎懲懲掛鉤溝通不夠夠，“價價值中立立”困難難，有不不公平感感44具體評估估的缺點點極其糾糾正方法法1.標準變動動評估者因因不同的的期望而而采用不不同的標標準糾正：使使用一致致、公平平的標準準2.評估者寬寬嚴不一一評估中過過松、過過嚴、趨趨中糾正：清清楚說明明該評估估的績效效層面；；培訓；；使用多多人參與與評估；；使用比比較法45評估的缺點極極其糾正方法法3.評分者偏見性別、年齡、、宗教、政治治、種族糾正：太高或或太低的評分分必須加以書書面解釋及用用文件證明4.月暈效應（以以偏概全）不正確的推論論導致員工在在所有的績效效項目上的評評分都查不多多；可正可負負糾正：分別地地對不同的績績效層面評分分；培訓46評估的缺點極極其糾正方法法5.抽樣的失誤觀察的機會不不足或不均勻勻；近因效應應糾正：分擔評評估責任（用用小組評分法法；使用稱職職評分者；考考核者必須時時時、不斷地地觀察和記錄錄6.對人不對事（只評人格、、不注重工作作行為、過程程或成果）糾正：使用新新的評估表和和新的方法，，如行為基準準評分標尺（（BARS）；目標管理理、重要事件件法47評估面談（績績效指導）前前的準備主管：安排適當的時時間與地點搜集并填好下下屬的績效表表格規劃如何進行行面談下屬：搜集與績效有有關的資料填好自我評估估表48評估面談步驟驟預備資料營造氣氛開始晤談討論績效結合員工與機機構的工作目目標研定改進、發發展計劃、確定議決事項項49評估面談目的的與方式的選選擇1.目的：改進與與發展；評評鑒2.方式：告知與推銷告知并傾聽解決問題混合（綜合解解決問題與告告知）有3步開放式地探索索問題；解決決問題的討論論；結束面談談并告知看法法。50指導式參與式影響選擇面面談方式的的主要因素素下屬的特征征主管的特征征主管與部屬屬的關系組織的特征征（領領導、溝通通、激勵、、政策、控控制方式））51評估面談應應注意事項項讓受評估者者參與評估估過程，誠誠實正確地地反饋使用正面激激勵雙方訂定績績效改善目目標討論及消除除妨礙績效效的因素避免嚴厲批批評不足之之處讓受評者有有表達意見見的機會受評估者在在面談前應應做思考及及準備說明績效與與獎酬的關關系三明治原則則52