引言：中國(guó)加入與中國(guó)企業(yè)的人力資源管理貿(mào)易關(guān)系與經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與組織關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與管理關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與文化關(guān)系為什么要談人力資源管理？中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展的要求管理的實(shí)質(zhì)中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)急速轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)太多制度不完善價(jià)值混亂浮躁中國(guó)人的特點(diǎn)無(wú)信仰無(wú)規(guī)矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱.中國(guó)沒(méi)有企業(yè)管理中國(guó)歷史上的農(nóng)業(yè)文明重農(nóng)輕商文化理念中的重義輕利中國(guó)數(shù)千年的管理思想針對(duì)三種組織近年業(yè)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)珠海巨人集團(tuán)濟(jì)南三株集團(tuán)鄭州亞西亞北京紅高梁山東秦池河南雙匯我的錯(cuò)誤——沈陽(yáng)飛龍董事長(zhǎng)姜偉決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化單一的人才結(jié)構(gòu)巨人集團(tuán)總裁史玉柱承認(rèn)：這是些什么性質(zhì)的問(wèn)題？

為什么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鲉?？是因?yàn)樗麄兡芰Σ粡?qiáng)嗎？是因?yàn)樗麄儧](méi)有關(guān)系嗎？是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)大嗎？.....是自己打敗了自己一個(gè)最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤研究失失敗蘋(píng)果電電腦公公司的的遭遇遇阿迪達(dá)達(dá)思與與耐克克之爭(zhēng)爭(zhēng)瑞士鐘鐘表業(yè)業(yè)的困困境馬林銀銀行的的倒閉閉王安實(shí)實(shí)驗(yàn)室室（電電腦））的盛盛衰荷蘭殼殼牌公公司的的研究究結(jié)果果跨國(guó)公公司的的平均均壽命命是40———50年年絕大多多數(shù)公公司在在50生日日之前前就夭夭折了了1970年年《財(cái)財(cái)富》》全球球500強(qiáng)強(qiáng)的公公司，，到1982年年有1/3銷聲聲匿跡跡了。。在許多多國(guó)家家，40%的公公司活活不到到10年。。所有公公司的的平均均壽命命只有有12.5年。。多數(shù)公公司能能活過(guò)過(guò)最初初的10年年，這這10年是是死亡亡率最最高的的階段段。不同階階段的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)階段一一：有有趣，，對(duì)市市場(chǎng)反反應(yīng)快快，靈靈活階段二二：效效率高高，晉晉升快快階段三三：管管理動(dòng)動(dòng)機(jī)強(qiáng)強(qiáng)階段四四：對(duì)對(duì)資源源的有有效利利用階段五五：更更大的的自主主性，，行為為導(dǎo)向向不同階階段的的劣勢(shì)勢(shì)階段一一：創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者者不能能適應(yīng)應(yīng)管理理的要要求，，老板板太多多階段二二；機(jī)機(jī)構(gòu)臃臃腫，，層級(jí)級(jí)太多多階段三三：太太多的的自由由，高高層有有推動(dòng)動(dòng)控制制的感感覺(jué)階段四四：部部門(mén)之之間的的協(xié)調(diào)調(diào)增加加，官官僚階段五五：心心理難難以相相容領(lǐng)導(dǎo)方方式階段一一：獨(dú)獨(dú)裁式式，專專制式式，協(xié)協(xié)商式式階段二二：集集權(quán)式式，專專家式式階段三三：協(xié)協(xié)調(diào)，，目標(biāo)標(biāo)管理理，參參與式式階段四四：授授權(quán)，，目標(biāo)標(biāo)管理理，戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理階段五五：委委員會(huì)會(huì)制變革重重點(diǎn)階段一一：招招聘職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理，，建立立正式式結(jié)構(gòu)構(gòu)階段二二：克克服僵僵化，，鼓勵(lì)勵(lì)進(jìn)取取階段三三：集集中政政策，，分散散經(jīng)營(yíng)營(yíng)階段四四：加加強(qiáng)投投資管管理，，流程程重整整階段五五：信信息集集成，，全球球戰(zhàn)略略發(fā)展階階段與與人才才素質(zhì)質(zhì)發(fā)展階階段階階段1階階段段2階階段3階階段段4階階段5成長(zhǎng)動(dòng)動(dòng)力創(chuàng)創(chuàng)造造指指導(dǎo)授授權(quán)協(xié)協(xié)調(diào)合合作可能危危機(jī)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)自自主控控制官官僚僚文文化化人才素素質(zhì)開(kāi)開(kāi)拓拓學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)規(guī)規(guī)范范革革新新職職業(yè)結(jié)論企業(yè)的的成長(zhǎng)長(zhǎng)發(fā)展展與人人的成成長(zhǎng)發(fā)發(fā)展一一樣，，是有有階段段性的的。每每個(gè)階階段都都有危危機(jī)和和陷阱阱。要要想健健康地地成長(zhǎng)長(zhǎng)，唯唯一的的出路路是不不斷進(jìn)進(jìn)行變變革。。彼德··杜拉拉克一個(gè)組組織如如果只只能維維持今今天的的視野野、今今天的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和今今天的的成就就，必必將喪喪失其其適應(yīng)應(yīng)能力力。世世事滄滄桑，，一切切都在在變化化中。。所以以，維維持現(xiàn)現(xiàn)狀必必然導(dǎo)導(dǎo)致在在變動(dòng)動(dòng)的明明天難難以生生存。。安德魯魯·葛葛洛夫夫一個(gè)公公司的的成敗敗取決決于其其適應(yīng)應(yīng)變化化的能能力。。前一一個(gè)時(shí)時(shí)代輝輝煌的的巨星星，往往往是是最后后一個(gè)個(gè)適應(yīng)應(yīng)變化化的人人。在企業(yè)業(yè)經(jīng)歷歷巨變變時(shí)，，現(xiàn)有有的管管理人人員要要想坐坐穩(wěn)交交椅，，就必必須從從旁觀觀者的的角度度來(lái)客客觀地地看待待形勢(shì)勢(shì)，他他們必必須掙掙脫還還必須須感的的羈絆絆，走走過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)點(diǎn)。組織變變革與與人的的變革革組織變變革意意味著著運(yùn)作作模式式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變組織變變革意意味著著游戲戲規(guī)則則的變變化參與游游戲的的每個(gè)個(gè)員工工都必必須作作相應(yīng)應(yīng)的調(diào)調(diào)整管理人員員首當(dāng)其其沖理解組織織是前提提條件.....管理的實(shí)實(shí)質(zhì)管理是通通過(guò)雖人人來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)定的的目標(biāo)管理就是是自己不不做事，，讓別人人來(lái)做自自己想做做的事管理是““用人””管理是漸漸進(jìn)的過(guò)過(guò)程管理首先先是把簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的問(wèn)問(wèn)題復(fù)雜雜化通過(guò)習(xí)慣慣的養(yǎng)成成，使復(fù)復(fù)雜的問(wèn)問(wèn)題程序序化和流流程化最終達(dá)到到自覺(jué)化化和自動(dòng)動(dòng)化中國(guó)管理理者的雙雙重任務(wù)務(wù)用人（制制度）育人（文文化）管理者要要分清“管人””與“做做事”管理者不不生產(chǎn)具具體的““東西””，他們們生產(chǎn)構(gòu)構(gòu)想、觀觀念和看看法。管理者通通過(guò)做事事來(lái)影響響別人不同層次次管理者者的職能能高層造勢(shì)勢(shì)中層做實(shí)實(shí)基層做事事高層出思思想中層出方方法基層出效效率.判斷一個(gè)個(gè)管理者者的真正正價(jià)值，，不僅在在于他是否否做出了了成績(jī)，，而且在在于他如如何做出了成績(jī)績(jī)。通過(guò)下屬屬的成長(zhǎng)長(zhǎng)來(lái)做出出成績(jī)，，是管理理者天職職。因此：管理者更更像教練練，而不不是選手手更像導(dǎo)演演，而不不是演員員更像指揮揮，而不不是樂(lè)手手管理者的的能力模模式高層中層基層人際能力概念能力技術(shù)能力力溝通能力力中國(guó)企業(yè)業(yè)管理者者的能力力模式工程師=銷售員員為什么？？認(rèn)識(shí)自我我我們都有有惰性我們都容容易自以以為是我們?nèi)菀滓渍驹谧宰约旱牧⒘?chǎng)上看看問(wèn)題我們?nèi)菀滓装灿诂F(xiàn)現(xiàn)狀，不不思進(jìn)取取專業(yè)技術(shù)術(shù)人員做做管理的的弱點(diǎn)思維方式式（思維維定勢(shì)））行為習(xí)慣慣興趣愛(ài)好好人員任用用的原則則文化沖擊擊波入入世可能能帶來(lái)的的文化沖沖擊個(gè)人主義義與集體體主義能力主義義與資歷歷主義結(jié)果導(dǎo)向向與過(guò)程程導(dǎo)向理性與感感情守成與創(chuàng)創(chuàng)新可能的價(jià)價(jià)值沖突突普遍主義義與特殊殊主義分析與整整合個(gè)人主義義與集體體主義內(nèi)部導(dǎo)向向與外部部導(dǎo)向順序處理理與同時(shí)時(shí)處理贏得的地地位與賦賦予的地地位平等或階階層文化指標(biāo)標(biāo)的比較較特殊主義義：法國(guó)國(guó)、日本本整合導(dǎo)向向：法國(guó)國(guó)、德國(guó)國(guó)、日本本集體主義義：法國(guó)國(guó)、德國(guó)國(guó)、日本本外部導(dǎo)向向：瑞典典、法國(guó)國(guó)、荷蘭蘭、日本本觀念新浪浪潮人力資源源的價(jià)值值與價(jià)格格手段與目目的的關(guān)關(guān)系社會(huì)與個(gè)個(gè)人的關(guān)關(guān)系組織與員員工的關(guān)關(guān)系討論：你你同意這這些觀念念嗎？一個(gè)好的的管理者者應(yīng)該能能夠?qū)ζ淦渲苯酉孪聦倏赡苣芴岢龅牡挠嘘P(guān)的的工作的的大多數(shù)數(shù)問(wèn)題馬馬上給予予準(zhǔn)確地地回答。。你是某大大公司事事業(yè)部門(mén)門(mén)的主管管，你的的一位下下屬最近近經(jīng)常遲遲到，而而你知道道他的家家庭出了了點(diǎn)問(wèn)題題。你認(rèn)認(rèn)為這位位下屬有有權(quán)要求求你特別別關(guān)照他他嗎？上司與下下屬瑞典10%美美國(guó)國(guó)18%英國(guó)27%德德國(guó)國(guó)46%法國(guó)53%印印尼尼73%日本78%觀念1、人的的欲望是是永無(wú)止止境的2、人的的期望是是隨環(huán)境境的變化化而變化化的3、每個(gè)個(gè)人都很很關(guān)注別別人對(duì)自自己的看看法4、每個(gè)個(gè)人都愿愿意認(rèn)為為自己是是最好的的5、每個(gè)個(gè)人都在在尋找機(jī)機(jī)會(huì)表現(xiàn)現(xiàn)自己6、人的的思想方方法和行行為方式式總帶著著生活經(jīng)經(jīng)歷的烙烙印7、道理理上能接接受的東東西感情情上不一一定接受受人力資源源管理外外部環(huán)境境的變化化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手國(guó)家與地地方政策策勞動(dòng)力市市場(chǎng)技術(shù)進(jìn)步步.....人力資源源管理宏宏觀體制制的轉(zhuǎn)變變計(jì)劃體制制下：資源約束束行政約束束市場(chǎng)體制制下：需求約束束價(jià)值約束束中國(guó)新的的勞動(dòng)階階層主體意識(shí)識(shí)的覺(jué)醒醒個(gè)人利益益的追求求自我價(jià)值值的展現(xiàn)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)會(huì)的選擇擇忠誠(chéng)于職職業(yè)與忠忠誠(chéng)于企企業(yè).人力資源源管理職職能的變變化人力資源源管理與與員工生生產(chǎn)率人力資源源管理與與反應(yīng)型型組織人力資源源管理與與員工忠忠誠(chéng)人力資源源管理與與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)人力資源源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略利用戰(zhàn)略略（）聚集戰(zhàn)略略（）促進(jìn)戰(zhàn)略略（）相互投資資戰(zhàn)略（（）人力資源源管理的的組織方方面組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)化化：決定定結(jié)構(gòu)的的關(guān)鍵因因素結(jié)構(gòu)的選選擇垂直化與與遍平化化的關(guān)系系組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與業(yè)務(wù)務(wù)流程：：業(yè)務(wù)流流程的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)的設(shè)設(shè)置與業(yè)業(yè)務(wù)流程程的關(guān)系系人力資源源管理流流程方面面吸納績(jī)績(jī)效報(bào)報(bào)酬酬成成長(zhǎng)規(guī)劃配配置薪薪酬授授權(quán)權(quán)招募考考核福福利溝溝通通錄用培培訓(xùn)晉晉升職職業(yè)生涯涯安全人力資源源管理的的機(jī)制方方面機(jī)制的選選擇競(jìng)爭(zhēng)與淘淘汰的含含義運(yùn)行機(jī)制制的文化化局限性性運(yùn)行機(jī)制制的國(guó)際際化人力資源源管理技技術(shù)方面面人員測(cè)評(píng)評(píng)技術(shù)工作分析析技術(shù)績(jī)效考核核技術(shù)薪酬設(shè)計(jì)計(jì)技術(shù)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)發(fā)技術(shù)中國(guó)企業(yè)業(yè)人力資資源管理理的首要要任務(wù)重塑心理理契約澄清價(jià)值值理念強(qiáng)化管理理制度樹(shù)立理性性權(quán)威文化管理理制度管理理面臨的矛矛盾價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)統(tǒng)一性與與價(jià)值分分配形式式多樣化化的矛盾盾智力資本本計(jì)量的的復(fù)雜性性與價(jià)值值分配的的客觀公公正性的的矛盾企業(yè)積累累與員工工分配的的矛盾（（利益多多元化的的矛盾））面臨的矛矛盾空降兵與與地面部部隊(duì)的矛矛盾（新新老創(chuàng)業(yè)業(yè)者的矛矛盾）權(quán)力與義義務(wù)的矛矛盾感性與理理性的矛矛盾本土化與與國(guó)際接接軌的矛矛盾打基礎(chǔ)與與上檔次次的矛盾盾中國(guó)人力力資源管管理的十十大誤區(qū)區(qū)五個(gè)論調(diào)調(diào)五種現(xiàn)象象人力資源源管理面面臨的四四個(gè)障礙礙文化的障障礙意識(shí)的障障礙體制的障障礙技術(shù)和方方法的障障礙企業(yè)人力力資源管管理的含含義戰(zhàn)略方面面組織方面面流程方面面機(jī)制方面面技術(shù)方面面.人力資源源管理的的戰(zhàn)略方方面戰(zhàn)略性人人力資源源管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略與與人力資資源戰(zhàn)略略人力資源源管理的的戰(zhàn)略地地位與功功能人力資源源的全球球化人力資源源管理者者角色的的變化業(yè)務(wù)伙伴伴角色咨詢者角角色員工激勵(lì)勵(lì)者角色色變革管理理與研究究者角色色人力資源源管理專專業(yè)人員員的全全球視野野競(jìng)爭(zhēng)的全全球化管理的組組織化人才的無(wú)無(wú)國(guó)界化化人力資源源經(jīng)理如如何思考考

入世世問(wèn)題行業(yè)（產(chǎn)產(chǎn)業(yè)）前前景技術(shù)沖擊擊觀念沖擊擊制度沖擊擊素質(zhì)沖擊擊美國(guó)企業(yè)業(yè)人力資資源管理理人員數(shù)數(shù)量公司的類類型平平均數(shù)數(shù)（/100員員工）全部被調(diào)調(diào)查的公公司（418家家）0.6按行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)制造業(yè)(213)0.6非制造業(yè)業(yè)(110)0.8財(cái)務(wù)公司司(55)0.8非贏利行行業(yè)(95)0.4醫(yī)療衛(wèi)生生行業(yè)(51)0.4美國(guó)企業(yè)