企業(yè)為何要進行崗位評估?在現(xiàn)代企業(yè)中，崗位種類繁多，每個崗位在企業(yè)中所起的作用不同，因而獲得的待遇也會有所不同。因此，人力資源總監(jiān)需要判斷每一個職位的價值，看哪一個職位能給企業(yè)帶來更大的利益，從而決定哪個職位應(yīng)該獲得更高的報酬，以及相應(yīng)的報酬等等。那么需要求對企業(yè)的崗位進行評估。進行崗位評估的原因崗位評估是一種以崗位分析為基礎(chǔ)的系統(tǒng)化過程。HRC對每個職位的職責(zé)、權(quán)限、貢獻比例、工作強度、工作條件和任職資格等進行了評估，從而確定該職位的價值，并在企業(yè)薪酬體系中確定一個職位的位置，從而獲得與其相匹配的待遇。具體來說，崗位評價能夠為企業(yè)帶來許多好處。這正是人力資源總監(jiān)要進行崗位評價的原因：.推開工資結(jié)構(gòu)的完善和合理的薪酬分配HR總監(jiān)對企業(yè)的崗位評價實際上是將每一個崗位的勞動價值、每一個員工對企業(yè)所做貢獻與薪酬福利有機地結(jié)合起來。支付了勞動多、貢獻大的人，就能得到較多的報酬。從而，崗位評價可以有效促進工資結(jié)構(gòu)的完善，促進薪酬分配的合理化。職位評估也能解決困擾眾多人力資源總監(jiān)的一大難題，即實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部薪酬公平。HRC通過崗位評估，可以建立一種科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn),使員工有足夠的理由相信，每一個職位的價值都是該職位對企業(yè)所做貢獻的客觀反映。.提供確定崗位等級的標(biāo)準(zhǔn)每一位人力資源總監(jiān)都會遇到管理權(quán)限、薪酬等級、福利待遇、股權(quán)分配等工作，因為這些事情牽涉到每一位員工,所以，稍有不慎，就會出現(xiàn)各種各樣的問題，讓人力資源總監(jiān)非常頭疼。假如一家企業(yè)已經(jīng)確定了職位的等級，那么所有的問題都可以按照職位的等級標(biāo)準(zhǔn)進行，難題也可以迎刃而解。如何做崗位價值評估？崗位價值評估的五個要點崗位價值評估，也叫作職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估是一組評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標(biāo)準(zhǔn),對各崗位完成崗位職責(zé)而且對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。崗位價值評估是一項技術(shù)性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵。目前隨著人力競爭的激烈，企業(yè)需要有一個客觀的工具對崗位，崗位上的人才有一個客觀評價的工具，對于重要的崗位和核心人才要有充分的價值認(rèn)可，才能吸引和保存人才，崗位價值評估作為薪酬體系建設(shè)的基礎(chǔ)性工作，也是薪酬分配的客觀基礎(chǔ)，越發(fā)顯得重要，同時崗位價值評估也可作為員工職業(yè)開展提供指引。如何做好崗位價值評估？結(jié)合目前國內(nèi)理論實踐，形成自身的崗位價值評估體系，并應(yīng)用于各類企業(yè)的新出體系建設(shè)的實際應(yīng)用中，要保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學(xué)性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，對企業(yè)和個人的水平要求很高，根據(jù)公司多年的經(jīng)驗，總結(jié)以下幾個在崗位價值評估過程中的五個要點，以提升崗位價值評估的科學(xué)性和合理性。崗位價值評估的五個要點1、明確崗位說明書崗位價值評估的過程中，評估人不可能對所有的崗位均有很深刻的了解，更多的是對崗位的職責(zé)和崗位的要求作為參照進行和解讀，一旦崗位說明說不能準(zhǔn)確的將崗位的價值和需求表達出來，那么在評估的過程中就會存在較大的偏差，這不屬于隨機誤差，而是系統(tǒng)性的誤差，會對結(jié)果產(chǎn)生較大的影響，所以作為咨詢公司或者人力資源部門來說，在進行崗位價值評估之前，要對崗位說明書進行全面的解讀和修改，保證崗位價值評估的基礎(chǔ)材料準(zhǔn)確無誤。2、對崗不對人原那么在實際操作的過程中這是最常見的錯誤，我們不能完全防止這種情況，但是要把這種情況的影響降到最低，崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位或者提取公司一些具有代表性的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。因為，崗位承當(dāng)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的所有事項，只要將每個崗位的工作職責(zé)加起來，就形成了整個公司為實現(xiàn)贏利的運行模式。但在這個過程中，每個崗位承當(dāng)?shù)墓ぷ鲿胁町悾渲匾潭纫泊嬖诓煌确秸f,在一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，銷售員崗位和生產(chǎn)工人、后勤服務(wù)員工他們崗位承當(dāng)?shù)穆氊?zé)差異很大,那么他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進行崗位價值評估。3、過程參與在對崗位價值評估的過程中因為涉及到全公司的崗位價值的調(diào)整，是一個很嚴(yán)肅的問題，在評價人評分的培訓(xùn)中，要對評價的細節(jié)進行細致的宣貫，保證每位評價人對評分的意義和內(nèi)容均有明確的了解，以保證每位評價人對所有的崗位都是一把尺子，不會因為對某些地方的不理解而出現(xiàn)較多偏差。4、參評人員的平衡對于參評人員的選取，每個部門的人員均會或多或少的存在一些利己偏差，在不同性質(zhì)的部門之間也同樣存在，所有在參評人員選取上，要盡量將人員的來源進行一定的平衡，比方前臺部門、中臺部門、后臺部門的人員比例大致維持到1:1:1的原那么，可以最大限度的減少由于利己偏差帶來對結(jié)果的影響5、正確理解崗位價值評估的結(jié)果崗位價值評估的結(jié)果確實是對薪酬體系設(shè)計，績效等領(lǐng)域起到一定的基礎(chǔ)作用，也是重要的一環(huán)，但是我們要正確理解崗位價值評估結(jié)果，首先，崗位價值評估的結(jié)果是想對的，不是絕對的，也僅僅適用于被評估的企業(yè)，如果拿到外界，是沒有太大意義的;其次，崗位價值評估的結(jié)果是以工具為基礎(chǔ)的，在實際應(yīng)用中根據(jù)可能要進行微調(diào)，同時根據(jù)崗位職責(zé)和市場需求的情況，結(jié)果對于一個企業(yè)來說也不是一成不變的;最后，對于評估的維度的選取，一定要根據(jù)不同企業(yè)的情況進行調(diào)整，不能簡簡單單的用一套工具對所有的企業(yè)進行評估，這也是不科學(xué)的。崗位價值評估的考前須知(1)崗位價值評估是一種相對的評估，而不是絕對的評估。這說的是什么意思呢？比方說公司用崗位價值評估的方法，測評出來的結(jié)果是：采購助理的崗位價值的分?jǐn)?shù)是500分，財務(wù)專員的崗位價值分?jǐn)?shù)是450分。那說明，在咱們公司，采購助理崗位比財務(wù)專員崗位對公司來說更有價值。可是這個只是代表本公司的具體情況，并不一定適用于別的公司。如果我們出了這個公司，我們不能拿著這個說事。到別的公司交流的時候，我們不能張口就來的，說采購助理崗位價值就是比財務(wù)專員崗位價值高。所以這只是相對于我們一個公司的具體的情況，離開這個具體情況，就不適用了。(2)崗位價值評估是一種定性+定量的判斷，而不是一種絕對的定量判斷。崗位價值測評的全過程，多多少少的都會有人的主觀判斷在里面。即便我們通過成立測評小組，引入專家，這些方式讓這種主觀因素不至于偏執(zhí)，但是再怎么不偏執(zhí)說到底這里面很多也是主觀判斷的結(jié)果，不可能做到絕對的定量。崗位價值評估里面的很多量，比方我們前面說采購助理崗位價值分?jǐn)?shù)是500分，這個500怎么算出來的，其實這里面的很多量化也是一種人為設(shè)定的量。并不來自于絕對的客觀。(3)崗位價值評估是一種層次清楚的工具，而不是沒有層次的。就是說崗位價值評估最終分出來的是好壞優(yōu)劣，是一定會有一個從上到下、從高到低的排序的。我們也可以根據(jù)需要對這些排序再歸類分層。但總之是要有一定層次，而不是都一樣，都在一個水平線的。⑷崗位價值評估是以崗位為中心，而不是以人為重心。我們