OHP-1品質管理

七大手法

九大步驟

八大原則OHP-2QC七大手法的作用幫助我們作好日常管理。可在混沌不明的狀況下，認清問題關鍵所在，進而解決問題。OHP-3什么是QC?QC=QualityControl是指限制制造或服務的品質，使產品或服務達到最優良的狀態。OHP-4QC七大手法特性要因圖（Causes&EffectsChart）柏拉圖（ParetoDiagram）查檢表（CheckList）層別法（Stratification）散布圖（ScatteredDiagram）直方圖（Histogram）統計圖（StatisticalChart）OHP-5特性要因圖（一）定義當一個問題的特性（結果）受到一些要因（緣由）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫魚骨圖（Fish-BoneDiagram）。OHP-6特性要因圖（二）大要因

特性中要因大要因大要因大要因小要因OHP-7特性要因圖（三）用途說明整理問題。追查真正的緣由。找尋對策。OHP-8特性要因圖（四）制作步驟1.確定問題或品質的特性特性的選擇不能運用看起來很抽象或含混不清的主題。2.確定大要因須是簡潔的完整句，且具有某些程度或是方向性。OHP-9特性要因圖（四）續3.確定中小要因。4.確定影響問題點的主要緣由。5.填上制作目的、日期及制作者等資料。OHP-10特性要因圖（五）應留意事項腦力激蕩。以事實為依據。無因果關系者，予以剔除，不予分類。多加利用過去收集的資料。重點放在解決問題上，并依結果提出對策，依5W2H原則執行。OHP-11（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？緣由是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5）WHO——誰？由誰來擔當？誰來完成？誰負責？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？OHP-12特性要因圖（五）續6.依據特性別，分別制作不同的特性要因圖。7.大要因通常代表是一個具體方向。中要因通常代表的是一個概念、想法。小要因通常代表的是具體事務。8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且這些要因都不能重復。OHP-13

為何每天都會塞車至少一至兩小時？尖峰時段上下班時間用餐時間假日出門出外旅游多車輛集中特定節日出門婚喪隊伍多節日游行多加油隊伍長加油車輛多購物商圈擁擠貨車任意卸貨商圈街道狹小

等候停車隊伍長停車位過少收費速度過慢油管不夠多開車人數增加生活質量提高GNP提高虛榮心作祟周休二日休閑增加活動地點多開放進口分期付款車價降低車禍多駕駛人講手機不守交通規則違規停車車位不夠

路況不佳道路施工大卡車超載貪一時之便交通事故多出門時間不對車輛?？坎划斕匦砸驁D（六）OHP-14

量具偏差某產品質量問題噪聲灰塵環境心情不穩定培訓不足人過程無控制方法作業指導書不完善方法量具標準量具不穩(小緣由)機器(大緣由)年久失修(中緣由)成分變更厚度變差材料舉例特性要因圖（七）OHP-15

對策表

練習:聯系實際中的問題,劃出因果圖及對策表(如411W頂蓬問題點)特性要因圖（七）OHP-16柏拉圖（一）定義又稱重點管理圖，依據所收集的數據，以不同區分標準加以整理、分類，計算出各分類項目所占的比例而依據大小依次排列，再加上累積值的圖形。OHP-17柏拉圖（二）制作步驟確定不良的分類項目。確定數據收集期間，并且依據分類項目收集數據。記入圖表紙。OHP-18柏拉圖（二）續4.計算累計比率。5.標記代表意義。6.記上累計值，并用線連接。7.機入柏拉圖的主題及相關資料。OHP-19柏拉圖（三）舉例支出金額累計比率

(元)

(％)

25000

100

20000

75

15000

91年3月合計＝25000元制作日期：3月31日制作者：阿珍

10000

50

5000

25

0

0

交

際

費

其

他

水電瓦斯費零用錢伙食費教育費OHP-20OHP-21柏拉圖（四）用途說明駕馭問題點。駕馭重要要因。確認改善效果。OHP-22柏拉圖（五）改善效果之確認OHP-23柏拉圖（六）效果確認的柏拉圖制作要決必需兩個柏拉圖并排，分為改善前與改善后。收集數據的期間和對象必需一樣。季節性的變更應列入考慮。對于改善項目以外的要因也要加以留意。OHP-24舉例無錫吉興2007年度制程報廢不良統計---按產品別分OHP-25舉例無錫吉興2007年度制程報廢不良統計---按因素別分OHP-26數據及查檢表─數據（一）定義所謂數據，就是依據測量所得到的數值和資料等事實。數據＝事實。OHP-27數據及查檢表─數據（二）收集重點收集正確的數據。避開主觀的推斷。要把握事實真相。取樣方法。測定方法與設備。OHP-28數據及查檢表─數據（三）整理時應留意事項做緣由分析或實行對策時，須有數據做為依據。清晰運用目的。改善前與改善后所具備條件要一樣。收集完后須馬上運用（時效性）。記錄時要力求正確及清晰。OHP-29數據及查檢表─數據（四）數據的種類1.定量數據計量值：如長度、時間、重量等連續性數據。計數值：如缺點數、不良品數、人數等非連續性數據。2.定性數據如衣服的美感等以優先依次、等級為依據的數據。OHP-30數據及查檢表─查檢表（一）定義以簡潔的數據、用簡潔了解的方式做成圖形或表格。表中記有查檢的必要項目，只要記上檢查記號，并加以統計整理，就可做為進一步分析或核對檢查之用。OHP-31數據及查檢表─查檢表（二）類別記錄用查檢表：又稱改善用查檢表，常用于不良緣由和不良項目的記錄。點檢用查檢表：又稱備忘點檢表，常用于機械設備與活動作業的確認。OHP-32數據及查檢表─查檢表（三）范例：記錄用查檢表OHP-33數據及查檢表─查檢表（四）用途說明日常管理。收集數據。改善管理。OHP-34數據及查檢表─查檢表（五）制作步驟確定所要收集的數據及希望把握的項目。確定查檢表的格式。確定記錄形式。確定收集數據的方法。OHP-35數據及查檢表─查檢表（六）運用要決查檢收集完成的數據應馬上運用。數據是否集中在某些項目或某些時段？是否因時間的經過而產生變更？周期性變更的特殊情形也要特殊留意。如有異樣，應馬上追究緣由，并實行必要的措施。OHP-36數據及查檢表─查檢表（六）續4.快速推斷，即刻行動。5.是否隨著改善而有變更？6.適當保留過去、現在及將來的記錄，以便日后比較。7.可利用柏拉圖加以整理，以便更進一步駕馭問題的重心。OHP-37數據及查檢表─查檢表（七）留意事項表中不行有「其他」項目欄。查檢表應有層別項目。OHP-38層別法（一）定義對視察到的現象或所收集到的數據，依據它們共同的特征加以分類、統計的一種分析方法。是簡潔視察，有效駕馭事實的最有效、最簡潔的方法。OHP-39層別法（二）用途說明發覺問題，界定問題。發掘問題的要因。驗證要因產生的影響。OHP-40層別法（三）層別的對象和項目有關人的層別。機械設備的層別。作業方法、條件的層別。時間的層別。OHP-41層別法（三）續5.原材料零件別。6.測量檢查的層別。7.環境天候的層別。8.制品的層別。OHP-42層別法（四）運用步驟確定目的。駕馭影響問題的因素及范圍。確定層別項目、收集運用表單。層別視察事實并記錄、分類與繪制應有的圖表。尋求差異點，找尋真因所在。得出結論。OHP-43層別法（五）留意重點收集數據之前就應運用層別法。QC手法的運用應當特殊留意層別法的運用。管理工作上也應當活用層別法。OHP-44層別法（六）層別法和直方圖

OHP-45明仔＋舊機器老林＋舊機器明仔＋新機器老林＋新機器SLSU芒果汁明仔芒果舊機器老林芒果新機器層別法（七）范例：芒果汁加工場OHP-46散布圖（一）定義把相互有關聯的對應數據，在方格紙上以縱軸表示結果，以橫軸表示緣由；然后用點表示出分布形態，依據分布的形態來推斷對應數據之間的相互關系。OHP-47散布圖（二）用途說明檢定兩變數間的相關性。從特性要求找尋最適要因。從要因預估特性水準。OHP-48散布圖（三）成對數據的對應關系OHP-49散布圖（四）目的知道兩組數據（或緣由與結果）之間是否有相關及相關程度。依據各種可能影響緣由層別繪制散布圖，可找出最適的要因。檢視是否為不相關。OHP-50散布圖（五）制作步驟收集相對應數據，至少30組以上，并且整理寫到數據表上。找出數據之中的最大值和最小值。畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距。將各組對數據標示在座標上。記錄必要事項。OHP-51散布圖（六）(kg)體重班級：208班人數：30人制作：江老師制作日：4/3434139373533312927252321120122124126128130132134136138140身高(cm)范例：身高與體重散布圖OHP-52散布圖（七）

X

123→X→X→（）正相關（強）（）正相關（中度）（）正相關（弱）↑Y↑Y↑Y判讀OHP-53散布圖（七）續

X

→X↑Y

→

(6)無相關↑Y

→X↑Y(5)無相關(4)無相關OHP-54

(7）負相關（強）

(8）負相關（中度）(9）負相關（弱）

X

→X→X→↑Y↑Y↑Y散布圖（七）續OHP-55直方圖（一）定義將所收集的數據、特性值或結果值，在橫軸上適當地區分成幾個相等區間，并將各區間內測定值所出現的次數累加起來，用柱形畫出的圖形。OHP-56直方圖（二）運用目的測知制程實力。測知數據的真偽。測知支配型態。計算產品不良率。調查是否混入兩個以上的不同群體。OHP-57直方圖（二）續6.藉以制定規格界限。7.規格與標準值比較。8.設計管制界限是否可用于制程管制。9.求支配的平均值與標準差。OHP-58直方圖（三）制作步驟收集數據并且記錄在紙上。找出全體數據中之最大值（L）與最小值（S）定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S）OHP-59直方圖（三）續4.確定組數史特吉斯公式組數：K＝1＋3.32logn n＝數據個數組數確定參考表(閱歷法則)OHP-60直方圖（三）續5.定組距（H）＝R／K＝全距／組數6.求各組上、下組界第一組下組界＝最小值－最小測定值／2第一組上組界＝下組界＋組距（以此類推）OHP-61直方圖（三）續7.確定組的中心點。（上組界＋下組界）／2＝組的中心點8.制作次數支配表。9.制作直方圖。10.填上主題、規格、平均值、數據來源、日期等數據。OHP-62直方圖（四）次數支配表OHP-63直方圖（五）：

范例：西瓜重量直方圖(斤)

重量

次數

x=13.42

15

10

5

11.712.212.713.213.714.2x=13.42n=40日期：91年3月作者：李阿貴014.7OHP-64直方圖（六）范例：小勇跑步所需時間直方圖n=100x=44.094日期：90年6月作者：大勇x=44.094次數252015105043.9744.0044.0344.0644.0944.1244.1544.1844.21時間(秒)OHP-65直方圖（七）留意事項可依據圖案分布形態來視察制品工程是否正常。產品規格分布圖案可與目標、標準規格作比較，有多大的差異。是否必要再進一步層別化。OHP-66直方圖（八）型態、形成緣由與對策OHP-67

直方圖（八）續OHP-68

直方圖（八）續OHP-69

直方圖（八）續OHP-70

直方圖（八）續OHP-71

直方圖（八）續OHP-72直方圖（九）分布型態與目標規格比較圖形是否分布中心？規特殊比率有多少？平均值是否在規格正中心？OHP-73直方圖（九）續制程實力還可以，但產品質量稍有變動即會產生不良品，有提高制程實力的必要。規格下限

規格上限

OHP-74制程實力足夠，產品質量分散寬度完全在規格界限內。直方圖（九）續

規格上限

規格下限OHP-75直方圖（九）續制程實力不足，因為中心值偏右，如能將中心值調整至規格中心處，則剛好可以符合規格。

規格上限規格下限

OHP-76直方圖（九）續制程的分散寬度過大，此時須改善制程或檢討規格，而已生產的產品須全選別。規格上限規格下限

OHP-77統計圖（一）定義統計圖就是將繁雜的數據用最簡潔的圖形表達，讓運用易者易于接受、理解。統計圖能有效率地傳送情報，易于發覺問題重點。OHP-78統計圖（二）用途說明駕馭數據全體形態、趨勢，使讀者易于比較及發覺事實。有效率傳送情報。強調發覺問題的重點。OHP-79統計圖（三）必需具備的條件要具有看一眼就能完全了解整體狀況。繪制上力求簡潔明白。讓看的人易于了解與分析。圖表的尺度、點、線應力求正確。能從中了解問題的核心。OHP-80統計圖（四）制作步驟確定統計圖分析目的。選擇統計圖種類。確定圖形的大小。繪制統計圖的軸、圓、刻度等必要骨架。依收集數據統計后繪圖。OHP-81統計圖（四）續6.記入必要事項統計圖名稱關于數據搜集期間、樣本數等必要說明事項制作者OHP-82統計圖（五）棒狀圖(Barchart)也稱作柱形圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數值的大小，將這些數值并列以便比較。制作上一般以縱軸為次數，橫軸為層別項目。項目多時可密接，項目不多時可適中分開。OHP-83統計圖（五）續愛文金煌凱特0510芒果品種（公噸）生產量范例：芒果品種數量棒狀圖OHP-84統計圖（五）續繪制棒狀圖時應留意事項柱形的寬度要一樣，而且不行過于寬大。柱與柱之間隔大約是柱形寬度的一半。圖中若有某一柱形太高時，可以用波形加以間隔畫出。OHP-85統計圖（六）餅圖(Piechart)先計算出各數值所占全體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形。讀圖時簡潔由直覺來發覺層別項目的比例，適合用于強調組成比例的場合。OHP-86統計圖（六）續

金煌

8公噸（40%)

愛文

10公噸（50%)

凱特2公噸（10%)范例：各品種芒果產量餅圖OHP-87統計圖（六）續繪制餅圖時留意事項以12點鐘方向畫出一條基線，以基線為起點逆時鐘方向由小而大分類畫上。各扇形必要時可用不同線紋或顏色加以區分。若有特殊強調部份也可用突出圓周以外的方式畫出。OHP-88統計圖（七）帶狀圖帶狀圖是按各項目的結構比率，分割帶狀（長方形）的面而成。帶狀圖綜合棒狀圖與餅圖的優點，可同時顯現比例與數值的圖形；若配上時間亦可顯示時間的變更。OHP-89統計圖（七）續范例：近三年來各品種芒果產量OHP-90統計圖（八）推移圖(Runchart)也稱為折線圖或歷史線圖。推移圖的縱軸代表統計事項數值，橫軸代表時間。將一連串依時間依次排序的數據點在圖中，再以線連接起來就成了推移圖。推移圖可以用來視察時間推移時數據變更，以及變動的趨勢和變更的速度。OHP-91統計圖（八）續(X10kwh/月)40302010||||||||||||1月2月

3月

4月

5月

6月

7月8月

9月10月

11月

12月范例：火旺家今年度電力運用推移圖OHP-92統計圖（八）續繪制推移圖時應留意事項當數值大小差距很大時，可運用相同的波形加以隔開。假如推移圖中有多種數據表現時，可用線的虛實或顏色、打點的形態、線的粗細加以區分。OHP-93統計圖（八）續檢驗對策效果的推移圖通常將推移圖區隔為「改善前」、「改善中」、「改善后」三區。當一正視問題并起先擬定對策時，就由「改善前」進入「改善中」階段；當起先實施對策時，則是由「改善中」進入「改善后」階段。OHP-94統計圖（九）雷達圖(Radarchart)雷達圖可以將全部層別項目同時表現于一圖上，簡潔發覺多項目間的平衡性及平衡性不佳的狀況。OHP-95統計圖（九）續

范例：阿明補習前后成果變更雷達圖OHP-96統計圖（十）管制圖(Controlchart)將實際的質量特性，與依據過去閱歷所建立的制程實力的管制界限比較，按時間的先后或制品全體號碼的次序，以判別產品質量是否安定的一種圖形。OHP-97統計圖（十）續管制圖的功用1.任何生產過程中，影響質量差異的緣由不外是機遇緣由與非機遇緣由兩種。機遇緣由：不行避開的緣由非機遇緣由：可避開的緣由2.防止非機遇緣由再度發生，維持制程穩定。OHP-98統計圖（十）續依數據的性質分類1.計量值管制圖用來測量長度、重量、面積、溫度、時間等計量值的管制圖。

2.計數值管制圖用來計算不良數、缺點數等計數值的管制圖。OHP-99統計圖（十）續依用途來分類1.解析用管制圖為了調查制程是否處于統計管制的狀態。

2.管制用管制圖為了保持完善管理的制程。OHP-100統計圖（十）續管制圖的分析1.管制狀態下的管制圖質量特性UCLCLLCLOHP-101統計圖（十）續2.

數據點超出管制界限時

UCLCLLCLOHP-102統計圖（十）續3.

點在中心線的單側連續出現7個以上時UCLCLLCLOHP-103統計圖（十）續4.點連續上升或下降的傾向UCLCLLCLOHP-104統計圖（十）續5.連續3點中有2點、7點中有3點、10點中有4點出現在管制界限三分之一處。UCLCLLCLOHP-105統計圖（十一）制作統計圖留意事項目的明確。確定數據來源、范圍與充分性。層別項目檢討。兩種以上統計圖并列活用。繪圖須考慮原來目的。OHP-106QC九大步驟簡介STEP1:發掘問題STEP6:選擇對策STEP2:選定題目STEP7:草擬行動STEP3:追查緣由STEP8:成果比較STEP4:分析資料STEP9:標準化STEP5:提出方法STEP1發掘問題發掘問題之方向:1.問題小易發揮.2.不花錢即可由小組自行解決.3.有預期之成果(成就感).4.可達到演練和好用之目的.腦力激蕩共同問題取得共識工作環境異樣現象不放棄不遺漏問題不論大小全員參與腦力激蕩法原則1.不要隨意打斷或者指責別人的講話,如要發言,等人家說完再說.2.歡迎自由奔放的看法.3.看法越多越好.4.在他人的看法中找尋靈感.STEP2選定題目選題原則:看法一樣不花錢短期內可以做到不要別人支持選題方向:團隊合作提高生產力提高質量降低成本工具:選題評估STEP3追查緣由針對問題,經由腦力激蕩,從4M1E找出可能發生的緣由.工具:魚骨圖(特性要因圖)STEP4分析資料用QC七大工具找出產生問題的重點,加以分析分類、排列及編輯,以使小組成員作明確的選擇.工具:查檢表管制圖直方圖特性要因圖柏拉圖散布圖層別法STEP5提出方法針對問題重點提出解決方法,同時訂出解決方案的標準,以確定小組是否有實力解決.工具:魚骨圖(特性要因圖)STEP6選擇對策1.接受全員認為最能發揮的方式.2.朝防止再發之方向選擇.3.對策無副作用.選擇對策要依據現狀分析,檢討如何改善并將預期的成果顯現出來.STEP7草擬行動3WWHATWHOWHEN1.把每一樣工作微小環節列下來.2.每位組員參與討取得協議.3.起先支配任務(平均支配、組員性向、職位相關)4.APDCSTEP8成果比較1.期間比較(改善前、改善中、改善后)2.特性值比較(質量提高、成本降低、效率提升)3.無形成果比較(意識、實力、信念、責任感、方法應用)4.比較基準一樣,且勿以單一角度比較.工具:柏拉圖比較推移圖比較管制圖比較直方圖比較STEP9標準化依據現場實際狀況合理制定材料、設備、制品等作業方法、手訓、規定、規格等標準.有組織有系統靈敏有效運用以達到經營管理之目的.1.效果維持4.明確權限、責任易于管理2.削減因人而異,5.易于追查不良緣由提高效率6.教化訓練3.技術儲蓄OHP-117八大原則的理解和釋義OHP-118原則一:以顧客為關注焦

原則二：領導作用

原則三：全員參與

原則四：過程方法

原則五：管理的系統方法

原則六：持續改進

原則七：基于事實的決策方法

原則八：與供方互利的關系原則一、以顧客為中心原則一、以顧客為中心組織依存于其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和將來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。這條原則可以從三個方面來理解：●顧客定位與企業的核心實力；●顧客需求的識別管理與市場戰略；●顧客識別——效益最大化以顧客為中心就是以市場為中心。對一個企業而言不但須要善待市場，還須要精確的把握市場。企業競爭的核心實力包括產品、技術、管理（充分的協調和快速的反映實力）以及獨有的閱歷和學問，這四個層次。顧客是分類的，顧客的需求不是特殊具體的，有時是特殊模糊的，須要我們去創建。在顧客分類的基礎上，要確定組織的產品（市場）戰略，而這種戰略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰略必需協調一樣，才能使企業不斷發展壯大。在現代過剩經濟條件下，企業的發展之路就是圍繞企業的核心實力實行多角化發展而不是多元化。中國企業的競爭，已經由機制之爭轉向實力之爭。所謂多角化經營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術開發的成本分攤到他可以應用的不同產品中。

組織依存于其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和將來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。這條原則可以從三個方面來理解：●顧客定位與企業的核心實力；●顧客需求的識別管理與市場戰略；●顧客識別——效益最大化以顧客為中心就是以市場為中心。對一個企業而言不但須要善待市場，還須要精確的把握市場。企業競爭的核心實力包括產品、技術、管理（充分的協調和快速的反映實力）以及獨有的閱歷和學問，這四個層次。顧客是分類的，顧客的需求不是特殊具體的，有時是特殊模糊的，須要我們去創建。在顧客分類的基礎上，要確定組織的產品（市場）戰略，而這種戰略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰略必需協調一樣，才能使企業不斷發展壯大。在現代過剩經濟條件下，企業的發展之路就是圍繞企業的核心實力實行多角化發展而不是多元化。中國企業的競爭，已經由機制之爭轉向實力之爭。所謂多角化經營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術開發的成本分攤到他可以應用的不同產品中。

OHP-119原則二、領導者的作用領導者將本組織的宗旨、方向和內部環境統一起來，創建員工能夠充分實現組織目標的環境。●領導的結構——現代企業制度中的要求；●領導的分工和職責；●最高管理者與企業文化。在“新經濟”理論中把領導者——尤其是最高領導者作為人力資原來衡量。對一個組織來說，合格的領導者比合格的員工更重要。領導者分為高層和中低層領導，在現代企業制度中，高層領導是負責制定戰略的——也就是負責對將來的生產資料進行支配；而中低層領導是負責按既定的支配來調整實施的——也就是對現有的生產資料進行支配。高層領導者的兩大基本作用，一是制定企業的發展戰略（包括市場戰略、經營戰略和資本戰略等）；二是確定企業的行為價值觀——企業文化的宗旨。中低層領導的作用，是執行既定的戰略，組織進行實施。中低層領導作為領導者的重要職責——組織落實、監督檢查、評價處置、改進創新。領導者在企業中的等級秩序是確定的，不能發生混亂。另外領導層的分工是特殊重要的，與企業的系統設置相對應，確定要避開因人設崗。另外領導者的人格魅力以及領導藝術也有更高的要求，所謂領導、決策、溝通的三大藝術。OHP-120原則三、全員參與原則三、全員參與各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才能為組織帶來最大的利益?！衿髽I文化的概念；●企業文化與管理目標。所謂企業文化就是企業行為的價值總和——價值體系，是組織實現有序和高效的手段。只有精神上高度的統一和樂于奉獻才能把企業的目標實現的更徹底。企業管理要解決的根本問題無外乎兩個方面的問題，第一是如何做到資源合理配置，其次是如何調動人員的主動性。后者主要靠的是企業文化來實現的，這種文化體現在企業的一系列特地的活動中，諸如：全員質量、成本責任管理、全員量化考核、全方位指標比較管理等等。事實上，實現全員參與的方法。其基本過程是識別管理問題，宣揚每個人在這些問題中的作用、識別員工發揮主動性的約束條件、賜予權利、確定目標并進行評價；同時，要不斷為員工創建發揮的機會和充分溝通的機會。全員參與是一個組織的管理體系行之有效的重要基礎，也是組織能夠實現不斷改進的保障條件之一，實現以人為本的管理理念。OHP-121原則四、過程方法將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果?！裼行蚧芾淼耐緩剑弧襁^程的策劃；●過程的評價實現組織的有序化管理的途徑是全部的活動都能得到分門別類的限制。要使組織的全部活動都得到識別，唯一科學的方法就是過程的方法。任何的輸入和輸出的過程都要從管理職責、資源管理、產品實現和持續改進的四個方面來識別限制因素。過程方法的的一個重點是過程是須要策劃的。這是因為過程是將輸入轉化為輸出的結果，而將輸入轉化為同樣的輸出可以有不同的過程，找尋最佳的活動以及最佳的限制方案就是策劃的過程。在限制方案上，須要對每個具體的活動