服裝供應鏈的主要形式及流程分析紡織與服裝供應鏈環節示意圖一、垂直整合性型供應鏈

垂直整合式指同一家公司控制產品的生產和銷售的不同階段，從而提高這家公司的市場地位。有學者認為垂直整合是供應鏈管理的一種選擇，通過所有權來更有效地控制整個生產銷售過程。實際上，垂直整合可以看作是內部化了的供應鏈管理。這些服裝零售商至少擁有屬于自己的服裝生產廠，還可能擁有自己的織布廠、紡紗廠、甚至擁有自己的棉花種植基地。很顯然，他們是整條供應鏈的協調者。他們必須安排供應鏈中所有的相關活動，例如物流、庫存等，至少是從布料的買進一直到最終產品的售出。垂直整合型紡織服裝供應鏈二、傳統采購供應鏈傳統采購型供應鏈紡織服裝指服裝零售商從他們的供應商，也就是服裝生產商那里采購產品進行銷售。與垂直供應鏈區別：各自獨立的組織服裝零售商擁有自己的品牌，他們將生產外包給服裝生產商。大多數情況，服裝零售商有他們自己的設計隊伍，他們要求生產商按照他們的設計生產產品。傳統采購型紡織服裝供應鏈（零售商協調）傳統采購型紡織服裝供應鏈

（生產商協調）三、第三方協調型供應鏈

在第三方協調調型紡織服裝供應鏈中，服裝貿易公司充當了協調者的角色，他們協調整條供應鏈，向他們的客戶——服裝零售商提供最終產品。這些貿易公司并沒有自己的生產工廠，他們幫助零售商選擇供應商，并且管理包括質量在內的主人能給個生產過程，優勢甚至還包括服裝設計。他們的核心能力就是他們的強大的供應網絡和他們良好的協調能力。可以說，他們實際上是服務提供商，是供應鏈管理的經理人。第三方協調性紡織服裝供應鏈服裝供應鏈的流程分析

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。也就是說，在供應鏈，包含從供應商到最終用戶的不同階段出現的一系列過程和不同的運作流程，所有的運作過程集合起來共同為最終用戶。根據服裝企業供應鏈的特征，通常有環節法和推拉法兩種分析方法。服裝供應鏈的階段和環節示意圖1.顧客訂購環節

顧客訂購環節發生在顧客與零售商之間，它包括接受和滿足顧客訂購所直接涉及的所有過程。顧客在零售商啟動此環節，它主要包括滿足顧客需求的過程。當顧客抵達時，零售商便開始與其接洽，即他們之間的聯系開始于顧客訂單的送達，結束于顧客訂單的完成。具體環節見右圖：（1））顧顧客客抵抵達達：：顧顧客客到到達達一一個個便便于于選選擇擇并并做做出出購購買買決決定定的的特特定定地地點點任何何供供應應鏈鏈的的起起始始點點都都是是顧顧客客到到達達通常常包包括括：：①顧顧客客進進入入超超市市、、商商場場或或者者專專賣賣店店等等購購物物②顧顧客客打打電電話話給給營營銷銷中中心心進進行行訂訂購購③顧顧客客通通過過網網絡絡或或電電子子聯聯系系向向郵郵購購公公司司發發出出訂訂單單目標：使使顧客更更方便地地接觸到到合適的的產品手段：商品促銷銷可以包包括顧客客流組織織和產品品展示電話促銷銷中心促促銷應確確保顧客客不會等等候太久久網上促銷銷，關鍵鍵要建立立一個擁擁有個性性化查詢詢功能的的網絡系系統（2）顧顧客訂單單遞交:顧客告知知零售商商他們想想要的產產品的過過程。在超市、、訂單遞遞交意味味著顧客客將所有有想購買買的物品品放入手手提車中中在郵購公公司的電電話銷售售中心或或網上購購物點，，訂單遞遞交是指指顧客告告知零售售商他們們所選擇擇產品的的種類和和數量，，零售商商按照顧顧客的訂訂單配送送產品，，并向顧顧客約定定交貨時時間。目標：確確保客戶戶訂單的的快速與與準確抵抵達。（3）顧顧客訂單單完成：：在顧客訂訂單完成成的過程程中，顧顧客的訂訂購需求求得到滿滿足，貨貨物被送送達顧客客。在郵郵購公司司，這一一過程一一般包括括從庫存存商品中中找出所所訂產品品、打包包裝、寄寄給顧客客、更新新庫存訂訂單幾個個環節。。庫存清清單的更更新會引引發補充充物流的的開始。。一般來來講，顧顧客訂單單完成環環節始于于零售商商庫存清清單。相相反，對對于生產產——購購買的情情況來說說，訂單單完成是是直接始始于制造造商的生生產線。。目標：以以承諾送送貨期限限和量低低成本，，向顧客客提供正正確、全全部的訂訂購產品品（4）顧顧客訂貨貨接收在顧客訂訂貨接收收過程中中，顧客客接收所所訂產品品并成為為物主，，店家更更新收據據記錄，，啟動現現金支付付。商場場中的訂訂貨接收收發生在在結賬處處；直銷銷公司的的訂貨接接受發生生在產品品送達顧顧客的時時候。2.補充充庫存環環節對于出口口加工型型的成衣衣制造商商來說，，并不存存在補充充庫存環環節。但但對于內內銷型的的成衣制制造商而而言，補補充庫存存環節發發生在服服裝零售售商與分分銷商之之間的界界面上，，包括補補充零售售商品庫庫存所涉涉及的所所有過程程。（1）零零售訂貨貨的發起起當零售商商滿足顧顧客需求求時，他他們清空空庫存并并滿足新新的貨物物以滿足足未來需需求。在在這一更更新過程程中，零零售商要要做的事事情之一一就是設設計補充充貨物的的策略，，以便向向上一級級代理商商（可能能是分銷銷商或制制造商））訂貨。。目的:通通過權衡衡產品供供給水平平和成本本，以實實現利潤潤最大化化結果:補補充庫存存訂單產產生（2）零零售訂單單的遞交交零售訂單單遞交與與顧客在在零售商商處訂貨貨相似，，唯一的的區別在在于零售售商現在在成為向向分銷商商或者制制造商訂訂貨的客客戶。目標：準準確地遞遞交訂單單，快速速地將訂訂單傳遞遞到所有有與之相相關的供供應鏈環環節。（3）零零售訂單單的完成成零售訂單單的完成成與顧客客訂單完完成的過過程非常常相似，，區別在在于這一一過程發發生在分分銷商或或制造商商那里。。此外，，還有一一個很重重要的區區別，即即兩種訂訂單的訂訂貨額相相差懸殊殊。顧客客的訂單單要比零零售商的的補充庫庫存訂單單小得多多。目的：在在降低成成本的同同時使所所訂貨物物盡快到到達零售售商處。。（4）零零售訂貨貨的接收收一旦補充充訂貨到到達，零零售商必必須接受受所訂貨貨物，同同時更新新庫存記記錄，結結清應付付賬目。。目的：以以盡可能能低的成成本更新新庫存并并迅速準準確地將將商品上上架。典型的生生產環節節發生在在服裝分分銷商與與制造商商（或者者零售商商與制造造商）之之間，并并包括與與更新分分銷商（（或零售售商）庫庫存有關關的所有有過程。。生產環環節可以以由顧客客訂單、、零售商商或分銷銷商補充充庫存訂訂單引發發，也可可以由顧顧客需求求預測與與廠家產產成品倉倉庫中既既有產品品數量之之間的差差額啟動動。3.成衣衣生產環環節一般來說說，制造造商會生生產多種種產品以以滿足不不同顧客客群的需需求。生生產環節節的一端端是服裝裝分銷商商（或零零售商）），它收收集的訂訂單十分分相似，，以便制制造商大大批量生生產。生生產環節節是對顧顧客需求求的反應應。另一一端是多多種消費費品制造造商，這這些制造造商必須須通過需需求預測測從而組組織生產產。（1）成成衣銷售售訂單到到達在訂單到到達過程程中，分分銷商依依據對未未來需求求預測與與目前庫庫存之間間的比較較，設計計一項庫庫存補充充訂貨機機制，然然后將訂訂單遞交交給成衣衣制造商商。對于中小小型或者者外向型型服裝加加工企業業來講，，顧客或或零售商商可能直直接向制制造商訂訂貨；對于大型型的服裝裝企業來來說，服服裝制造造商可以以生產出出產品，，并將其其保存在在承平倉倉庫中。。此時，訂訂單啟動動是在權權衡鏟平平供應水水平與未未來需求求的基礎礎上進行行的，類類似與補補充庫存存環節中中的零售售訂單的的啟動過過程。（2）成成衣生產產安排在補充庫庫存環節節中的訂訂單遞交交過程中中，將庫庫存清單單分配給給每一張張訂單。。生產安安排過程程與此相相似，將將全部訂訂單列在在一份生生產計劃劃或者生生產進度度表中。。在與其其產量已已定的情情況下，，成衣制制造商必必須對生生產進度度做出精精確的安安排。如如果有多多條成衣衣生產線線，制造造商還必必須決定定那些產產品由哪哪條生產產線生產產。目的：在在境地成成本的同同時，盡盡可能使使按時完完成的訂訂單比例例量最大大化。（3）成成衣生產產和運輸輸在這一過過程的生生產階段段，成衣衣制造商商依據生生產進度度表生產產符合要要求的產產品。在在這一過過程的運運輸階段段，產品品被送達達顧客、、零售或或成衣倉倉庫。對對于出口口型的服服裝生產產企業而而言，一一定要注注意安排排好服裝裝的出口口運輸工工作。因因為國際際貨運設設計的環環節和程程序較多多，而且且收到很很多因素素的限制制，容易易出現不不能即使使安排出出運的情情況，所所以一定定要保留留有足夠夠的雨滴滴，確保保按期交交貨。目的：在在符合質質量要求求、降低低成本的的同時，，確保成成衣在承承諾日前前送達。。（4）成成衣訂貨貨接收在訂貨接接受過程程中，分分銷商、、成品倉倉庫零售售商或者者顧客接接受所訂訂產品，，并更新新庫存記記錄與貨貨物保存存和資金金轉移相相關的其其他過程程也同時時發生。。4.面輔料料獲取取環節節面輔料料的獲獲取環環節發發生在在成衣衣制造造與面面輔料料供應應商之之間，，包括括與確確保面面輔料料獲取取相關關的所所有過過程。。在面面輔料料的獲獲取環環節中中，成成衣制制造從從供應應商哪哪里訂訂購面面料或或者輔輔料，，以補補充原原有庫庫存面輔料料訂單單取決決于成成衣制制造商商的生生產安安排，，因此此必須須盡可可能地地將面面輔料料供應應商與與成衣衣制造造商的的生產產計劃劃聯系系起來來。通常的的情況況下，，成衣衣制造造商的的生產產計劃劃的確確定不不會提提前太太多的的時間間，所所以對對于面面輔料料供應應商來來說，，其生生產就就有可可能要要依據據預測測來進進行。。而且且在世世紀的的操作作過程程中，，每一一級供供應商商為上上一級級供應應商提提供生生產原原料。。二、服服裝供供應鏈鏈流程程的推推拉法法分析析依據供供應鏈鏈相對對于顧顧客需需求的的執行行順序序，可可將供供應鏈鏈劃分分為生生產推推動式式（Push））和需需求拉拉動式式（Pull））兩種種不同同的管管理運運作方方式推動式式生產產：按按照MRP的計計算邏邏輯，，各個個部門門都是是按照照公司司規定定的生生產計計劃進進行生生產。。上工工序無無需為為下工工序負負責，，生產產出產產品后后按照照計劃劃把產產品送送達后后工序序即可可。。推動動式生生產，，是按按照生生產中中心計計劃提提前制制造。。拉拉式動動生產產：一一切從從市場場需求求出發發，根根據市市場需需求來來組裝裝產品品，借借此拉拉動前前面工工序的的零部部件加加工。。每個個生產產部門門、工工序都都根據據后向向部門門以及及工序序的需需求來來完成成生產產制造造，同同時向向前向向部門門和工工序發發出生生產指指令。。在拉拉式生生產方方式中中計劃劃部門門只制制定最最終產產品計計劃，，其他他部門門和工工序的的生產產是按按照后后向部部門和和工序序的生生產指指令來來進行行的。。根據““拉動動”方方式組組織生生產，，可以以保證證生產產在適適當的的時間間進行行，并并且由由于只只根據據后向向指令令進行行，因因此生生產的的量也也是適適當的的量，，從而而保證證企業業不會會為了了滿足足交貨貨的需需求而而保持持高水水平庫庫存產產生浪浪費。。推動式式和拉拉動式式供應應鏈示示意圖圖推動式式供應應鏈與與拉動動式供供應鏈鏈的比比較三、服服裝供供應鏈鏈案例例分析析采用推推/拉拉法和和環節節法來來考察察分析析某一一服裝裝生產產商不不同產產品的的供應應鏈。。假定定某服服裝生生產商商所經經營的的產品品分為為兩種種類型型：一一種是是依據據（國國外））訂單單而進進行生生產的的產品品，另另一種種是依依靠市市場預預測而而生產產的產產品。。1.由由訂單單驅動動的產產品供供應鏈鏈流程程分析析對于依依靠訂訂單而而進行行生產產的產產品來來說，，該服服裝生生產商商直接接面向向國外外客戶戶，其其供應應鏈中中沒有有中間間商和和分銷銷商。。當客客戶訂訂單到到達時時，生生產商商的成成品庫庫存中中并沒沒有顧顧客所所需要要的產產品，，需要要直接接啟動動生產產環節節專門門生產產顧客客所需需的產產品，，也就就是說說，該該生產產商滿滿足國國外客客戶需需求是是通過過生產產環節節而不不是利利用成成品庫庫存。。因此此，在在服裝裝生產產商和和國外外客戶戶之間間的這這個界界面上上，發發生了了顧客客訂購購和生生產兩兩個密密不可可分的的環節節，共共同構構成顧顧客訂訂購循循環。。此時時，該該產品品的供供應鏈鏈中包包括兩兩個有有效循循環，，即顧顧客訂訂購和和面輔輔料獲獲取循循環。。由訂單單驅動動的產產品供供應鏈鏈流程程2.依依據市市場預預測而而生產產的產產品供供應鏈鏈分析析對于服服裝制制造商商來說說，市市場預預測的的基礎礎是銷銷售商商的訂訂單，，所以以銷售售商訂訂單到到達之之后的的顧客客訂購購環節節中的的所有有流程程都可可歸為為拉動動流程程；而而顧客客訂單單的完完成開開始于于依靠靠服裝裝制造造商通通過預預測顧顧客需需求而而建立立起來來的成成品庫庫存清清單，，所以以補充充庫存存環節節中的的所有有流程程都應應該歸歸入拉拉動流流程。。當然然，服服裝制制造商商通常常會在在預測測顧客客需求求的基基礎上上提前前6-9個個月購購進生生產所所需的的面輔輔料和和配件件等，，并不不是依依據顧顧客訂訂單來來進行行，所所以這這類產產品的的生產產環節節和面面輔料料獲取取環節節也應應該歸歸為拉拉動流流程依據市場預預測而生產產的產品供供應鏈流程程服裝企業核核心競爭力力的培育一、服裝企企業核心競競爭力1.核心競競爭力的概概念和特點點2.核心競競爭力的培培育和形成成二、提高服服裝企業核核心競爭力力的途徑1.涉足上上游2.鏈接中中游3.強化渠渠道4.把握下下游核心競爭力力核心競爭力力是服裝企企業技術、、產品、管管理、文化化的綜合優優勢在市場場上的反映映，它建立立在企業核核心資源的的基礎上。。核心競爭爭力是一個個組織內部部在自己所所從事的生生產和服務務中具有一一系列互補補的技能和和知識的綜綜合，它具具有一項或或多項業務務達到競爭爭領域一流流水平的能能力，又為為顧客提高高某種特殊殊利益。核核心競爭力力不是一種種僅存在單單個技術或或一個小的的生產單位位的簡單技技能，而是是一組技能能的組合。。服裝企業的的核心競爭爭力特點（1）價值值優越性（2）難以以復制和替替代性（3）差異異性（4）可延延伸性價值優越性性核心競爭力力是企業獨獨特的競爭爭能力，應應當有利于于企業效率率的提高，，能夠使企企業在創造造價值和降降低成本方方面比競爭爭對手更優優秀。同時時，必須對對顧客提供供“可感知知的”價值值。核心或或非核心的的區別就在在于它們能能否為顧客客帶來利益益，而且這這種利益還還應該是可可以感知的的。難以復制和和替代性核心競爭力力具有難以以模仿的特特點，因而而依靠這種種能力生產產出來的產產品在市場場上也不會會輕易被其其他產品所所替代。具體原因:第一、企業業在供應鏈鏈管理優勢勢是長期改改進的結果果，優秀的的供應鏈不不是一朝一一夕之功，，大多數供供應鏈高校校運作的企企業都是在在一個供應應鏈戰略或或者理念指指導下長期期優化的結結果，業務務戰略、業業務模式的的形成，以以及運作流流程的優化化，都是企企業在長期期的時間過過程中摸索索出來的，，個別供應應鏈運作模模式神之石石從巨大的的損失中獲獲得經驗，，這些經驗驗體現在供供應鏈運作作的每一個個環節。學學習者如果果沒有經過過這個供應應鏈持續優優化的過曾曾，只是看看到了結果果，卻無法法看清達到到供應鏈高高校運作的的途徑。第二、供應應鏈是系統統的，建立立上下游的的供應鏈關關系既需要要堅持雙贏贏的商業理理念，有系系統的供應應商、經銷銷商管理體體系，同時時也需要企企業有強大大的實力，，能夠成為為供應鏈的的盟主。從從企業內部部來講，則則是要實現現產供銷一一體化，實實現企業內內部的一體體化運作。。學習者要要系統地建建設上下游游的競爭合合作關系，，要實現企企業內部的的一體化運運作，絕非非易事。最后，優秀秀的供應鏈鏈運作都有有關鍵的提提升和跨越越，這種跨跨越體現可可以是信息息技術平臺臺建設，也也可能是產產量超過一一個臨界規規模，都是是需要大量量投資才能能實現，而而且要面臨臨巨大的風風險。差異性和可可延伸性要確定一種種技能是否否可以稱為為核心競爭爭力，它還還必須是在在同行業與與眾不同的的。這并不不意味著它它只是本企企業所獨有有，但至少少硬幣其他他競爭者優優越。核心心競爭力是是在企業長長期的生產產經營活動動過程中積積累形成的的，其他企企業難以模模仿。企業的核心心競爭力不不僅能為當當前提供某某種特殊的的產品或服服務、而且且還可以幫幫助企業下下一步開發發新的產品品或進入新新的領域。。核心競爭力力的培育和和形成（1）鎖定定目標要想培育獨獨特的核心心競爭力，，企業必須須明確自身身努力的方方向和目標標。只有目目標，方向向明確、企企業的資源源配置、使使用才能做做到有的放放矢，才能能加速其核核心競爭優優勢的培養養壯大。每每一個企業業都有不同同的條件餓餓情況，因因此它所設設置的目標標方向也是是不同的。。一般來說說，選擇核核心競爭力力的目標定定位，主要要應考慮以以下這些因因素：自身身資源狀況況，以往的的只是儲備備；行業現現狀及特點點；競爭對對手的實力力狀態及對對比情況；；關聯領域域的影響；；潛在競爭爭者及替代代者的演變變前景等。。（2））集集中中資資源源將資資源源集集中中于于企企業業選選定定的的某某一一項項或或某某幾幾項項目目標標業業務務領領域域，，以以發發揮揮最最大大資資源源的的利利用用，，增增強強特特定定的的競競爭爭優優勢勢，，形形成成核核心心競競爭爭力力。。在在市市場場競競爭爭日日益益激激烈烈，，創創新新成成本本與與風風險險越越來來越越大大的的時時代代，，任任何何一一個個企企業業都都很很難難在在所所有有業業務務活活動動中中成成為為世世界界上上最最杰杰出出的的。。事事實實上上，，相相對對于于復復雜雜多多變變的的外外部部環環境境而而言言，，任任何何企企業業的的資資源源都都是是有有限限的的，，只只有有將將資資源源集集中中起起來來，，形形成成合合理理，，才才有有可可能能在在目目標標領領域域取取得得突突破破，，建建立立核核心心競競爭爭力力。。即即使使是是當當今今世世界界著著名名的的許許多多大大企企業業，，它它們們也也大大都都將將資資源源重重點點集集中中于于某某些些關關鍵鍵關關鍵鍵性性的的業業務務工工作作，，以以求求在在特特定定領領域域達達到到領領先先對對手手的的目目的的。。（3））動動態態學學習習堅持持動動態態持持續續地地學學習習，，提提高高只只是是技技能能的的積積累累和和儲儲備備，，是是培培養養和和增增強強核核心心競競爭爭力力的的關關鍵鍵。。企企業業員員工工及及組組織織所所擁擁有有的的知知識識技技能能是是重重要要的的無無形形資資產產，，是是核核心心競競爭爭力力中中的的主主要要因因素素。。這這種種知知識識與與技技能能包包含含兩兩個個層層次次：：每每個個員員工工的的知知識識技技能能水水平平與與結結構構和和企企業業員員工工的的整整體體素素質質與與知知識識技技能能結結構構。。知識技能既包包括現代科學學技術與管理理只是，也包包括操作技能能與實踐經驗驗。企業要建建立與發展知知識技能優勢勢，必須在人人力資源開發發與管理中將將知識技能的的學習、擴散散、積累與更更新放在重要要的位置。體體現競爭能力力的知識技能能要具有領先先水平，往往往需要本企業業的員工通過過創新時間去去發現與創造造。因此，創辦學學習型組織，，在實踐中創創造性地學習習，是全面提提高職工素質質，建立本企企業的只是技技能優勢的一一種不可替代代的方式。二、提高服裝裝企業核心競競爭力的途徑徑（1）涉足上游游在北京王府井井的東方新天天地商城里，，你會注意到到這樣一家商商店，她的品品牌是一個大大大的數學符符號“л”，，中文寫作““派”。這里里只出售純棉棉襯衫，價格格比一般的知知名品牌貴，，而且從不做做廣告。當眾眾多知名的服服裝品牌紛紛紛圈地開店、、希圖增加銷銷售額的時候候，她依然保保持在全世界界開設這惟一一商店的姿態態。更加奇特特的是，這家家公司的業務務涵蓋了棉紡紡、梭織、針針織、染紗、、后整理及制制衣、銷售等等各個環節，，生產工廠遍遍布世界各地地，并且在新新疆種植棉花花。這家公司司名叫香港溢溢達集團，在在10個國家家擁有47000名員工工，每年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應應6000萬萬件襯衫。溢達利用垂直直供應鏈優勢勢建立一條綠綠色襯衫生產產線生產工藝優化化，采用低水水位染色技術術。染紗廠改改善傳統的染染色流程和工工藝，配合世世界領先染色色設備，研發發出低水位染染色技術。同同傳統的染色色技術相比，，新技術可以以節省23%的用水量、、7%的用電電量以及10%的化工原原料使用量，，即每天減少少用水1400噸，減少少用電3780千瓦時。。冷卻水、冷凝凝水的循環利利用。通過技技術改造和設設備更新，對對冷卻水和冷冷凝水進行回回收利用，每每天節約用水水約1900噸，節約蒸蒸汽約55噸噸。廢水余熱熱回收，通過過建立熱交換換網絡，對染染紗、后整理理、匹染和染染棉等車間產產生的高溫度度水的余熱進進行回收利用用，每天節約約蒸汽約137噸，同時時又降低了污污水處理廠冷冷卻負荷。采用冷軋堆預預處理及染色色技術。公司司在適合的產產品工藝中采采用冷軋堆預預處理及染色色技術，可節節約用水80%以上，降降低電、蒸汽汽耗用70%以上。水處理。溢達達投資700萬美元建立立污水處理中中心，日處理理污水能力達達到32000噸，確保保染整污水排排放100%達到國家和和地方標準。。熱電聯產。通通過熱電廠的的蒸汽系統集集中供熱，將將電廠產生的的蒸汽輸送到到工廠的各個個生產環節，，替代了11臺重油鍋爐爐。廢堿回收。回回收梭織廠產產生的廢堿液液用于電廠煙煙氣脫硫，每每年可減少600噸二氧氧化硫排放。。熱水循環利用用。回收針織織廠的高溫廢廢水用于成衣衣洗水，每年年節約320噸煤。與技術伙伴合合作改進節能能技術。比如如，溢達在污污水處理和回回用技術方面面與日本東麗麗公司展開合合作，運用膜膜生物反應器器與反滲透技技術對成衣洗洗水、染紗和和后整理車間間產生的廢水水進行有效處處理及循環使使用。建立節能高效效的空調照明明系統。在照照明方面，溢溢達集團與菲菲利普公司合合作，采用高高效的菲利普普TLD36W/865燈管、高效效納米材料反反光罩和電子子節流器節約約電耗。在洗水、漿紗紗、免燙和后后整理等車間間安裝水簾空空調進行通風風降溫，和傳傳統空調相比比節約用電80%以上，，大量的新風風的引入也降降低了車間傳傳染性疾病的的發生率。（2）鏈接中中游（聯泰制制衣的分類供供應鏈管理策策略）針對客戶的需需求，聯泰采采取了“按客客戶需求提供供服務”的策策略。這意味味著聯泰不過過于依賴某一一個或幾個客客戶，減少了了市場風險，，并保持有限限數量的客戶戶；同時，聯聯泰將單一化化產品生產改改變為運動、、休閑、女士士職業裝等多多品種生產，，以滿足客戶戶為了適應市市場而采取的的多產品線策策略的需求。。聯聯泰的的這種多客戶戶多產品的策策略反應到供供應鏈管理上上，就形成了了“根據不同同類型客戶分分別進行供應應鏈管理”的的策略，其““從設計到門門店”的供應應鏈管理戰略略也就更加靈靈活。多條供供應鏈并不是是說每個客戶戶都有一條供供應鏈，而是是根據客戶的的需求和運營營模式進行分分類，將特點點比較接近的的企業放到一一起管理。聯聯泰通過“根根據不同類型型客戶分別進進行供應鏈管管理”的策略略增加靈活性性，以適應多多變的客戶需需求。實實際上，聯聯泰采取分類類供應鏈策略略，與如下需需求環境有關關：客戶不是是終端消費者者，而是少數數品牌企業，，這些品牌客客戶擁有較高高的知名度和和較大的市場場份額，其需需求又各不相相同。（3）強化渠渠道“借雞下蛋””與“借網捕捕魚”國內的服裝企企業一般都擁擁有完整的產產業鏈，大型型的服裝巨頭頭甚至有萬余余名員工，幾幾十個分公司司，甚至涉及及到諸如房地地產、外貿、、公共設施建建設等許多服服裝以外的行行業。但美邦邦一開始創立立就沒有像傳傳統服裝企業業一樣，劃一一塊地皮，建建一方工廠，，進一批機器器，招一批工工人。1994年年，美特斯··邦威品牌創創建之時，周周成建只擁有有400萬元元的原始資本本。對于如此此有限的資金金，他深感為為難：滿足市市場需求需要要成倍購買機機器擴大生產產，但如果把把錢用于建立立工廠，規模模不大，其他他工作也做不不了，更別說說創什么品牌牌。劍走偏鋒鋒，周成建硬硬是闖出一套套獨特的經營營模式，用他他自己的話說說，這就是““借雞生蛋””(定牌生產產)和“借網網捕魚”(特特許連鎖經營營)。實實在在的品品牌經營雖然是虛擬的的生產戰略，，虛擬的銷售售策略，可是是周成建也明明白，服裝行行業沒有核心心技術可言，，要獲取市場場靠的是實實實在在的品牌牌。一一直以來，美美邦將大量精精力投在服裝裝設計、經營營管理、品牌牌提升等核心心業務上。公公司1998年就在上海海專門成立設設計中心，從從法國請來一一位頂級服裝裝設計師呂克克擔任集團設設計總監，培培養了一支具具有國際水準準的年輕設計計師團隊。這這支設計團隊隊非常善于學學習，競爭對對手H&M開開業，美邦還還曾派出專人人去研究它們們店里的各種種細節，包括括陳列、周轉轉速度、服裝裝標簽上的面面料等級和針針織手法等。。一位員工透透露，“他們們大多只用8針面料，而而我們都是16針的面料料，他們用料料比我們便宜宜”。據了解解，這一設計計團隊每年向向市場推出7000多個個服裝新款。。美邦沒有廠房房，沒有先進進的生產流水水線，卻有著著許多排列整整齊的電腦操操作臺。在美美邦總部大廈廈里，有一間間100多平平方米的大房房間，房間的的一面墻是幾幾十個呈現實實時畫面的熒熒屏，通過電電腦，可以隨隨時調用系統統內各地任意意一家專賣店店的實時圖像像。這里就是是美特斯邦威威管理全國范范圍內專賣店店的“神經樞樞紐”，通過過這套系統，，總部可以掌掌握各專賣店店是否做到了了統一形象、、統一宣傳等等。這這套耗資1億億元的系統只只是美特斯邦邦威龐大計算算機信息網絡絡管理系統的的一個子系統統。服裝是時時尚季節性產產品，最大的的風險是庫存存。周成建確確定“虛擬經經營”模式后后，深知當企企業達到一定定規模時，如如何管理外部部資源至關重重要，必須通通過信息化管管理來支持這這種模式的發發展和品牌的的維護。美邦明白自己己在整個生產產經營鏈中處處于中樞位置置，大量的信信息數據必須須由自己掌握握。該和哪個個供應商下多多少的訂單，，該往哪個地地區調送多少少的產品，全全部都由自己己統籌監控。。美邦的上游游外協工廠在在全國有200多家，包包括面料、輔輔料和成衣廠廠。“企業在在OEM生產產商的選擇上上一定要慎重重，如果輕率率選擇價低、、質劣的OEM廠家，產產品質量難以以保證，銷售售中會出現許許多退貨或售售后服務的問問題，不但不不能給企業創創造太多的利利潤，還嚴重重影響了企業業的品牌形象象，得不償失失。事實上，，問題不僅僅僅來自生產商商，加盟商的的統一規范運運作也直接影影響到了企業業的品牌形象象。”在加加盟商方面，，美邦也是通通過一套信息息管理系統實實現了對全國國2000多多家加盟連鎖鎖店的管理和和掌控。加盟盟店猶如內部部的一個部門門一樣，加盟盟店的整個業業務流程與美美邦的產供銷銷和財務結算算，完全是一一體化，實現現了網上實時時下單、實時時配送跟蹤、、實時結算和和對賬。同時時，美邦強調調管理文化嫁嫁接經營理念念共享，對所所有加盟連鎖鎖店實行復制制式管理，統統一形象、統統一價格、統統一宣傳、統統一配送、統統一服務標準準。（4）把握下下游（香港利利豐集團）貿易、分銷、、零售利利豐豐集團是一家家以香港為基基地的大型跨跨國商貿集團團，其特色為為運用供應鏈鏈管理概念來來經營出口貿貿易、經銷批批發和零售三三項業務。哈哈佛商學院曾曾對利豐進行行了6個案例例分析。利豐豐于1906年創立于廣廣州，是中國國目前歷史最最悠久的民間間華資商貿公公司。利豐集集團旗下設有有利豐貿易、、利和經銷和和利豐零售三三家公司。利利豐貿易經經營出口貿易易，在40多多個國家及地地區設立了70多間分公公司，為歐美美及日本客戶戶管理及統籌籌高流量消費費品的原料采采購、制造及及出口。該公公司擁有雇員員約6000名，2004年度的營營業額逾60億美元。利利和經銷于于2004年年在香港上市市，是一家立立足亞洲的綜綜合分銷服務務供貨商，主主要服務那些些有意進軍亞亞洲的消費品品及保健產品品品牌商。利利和經銷業務務遍布亞洲9個經濟體系系，為營銷、、物流及制造造三項核心業業務提供全面面的綜合分銷銷服務。利利豐零售公司司現有兩大連連鎖店業務：：OK便利店店及玩具“反反斗城”。目目前零售業務務已遍布香港港、臺灣及東東南亞等市場場，并已在廣廣州開展業務務。內外貿合并運運作，在全球球開展零售及及分銷業務為抓住全球經經濟一體化及及中國加入WTO帶來的的機遇，利豐豐集團并未