第二編計劃第四章計劃第五章決策第六章戰(zhàn)略

第四章計劃第一節(jié)計劃的概念第二節(jié)目標與目標管理第一節(jié)計劃的概念一、計劃的定義（清楚掌握）二、計劃的分類（掌握）三、計劃的重要性（理解）四、計劃的有效性（掌握）五、計劃制定的步驟（掌握）六、常見的計劃方法（理解）第一節(jié)計劃的概念一、計劃的定義（一）定義廣義的計劃：指制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃三個緊密相連的過程。狹義的計劃：指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學、準確的預測，提出未來一定時期內的目標及實現(xiàn)目標的方法。計劃是對未來行動的安排。它包括明確組織的目標、考核的指標，實現(xiàn)目標的手段選擇、戰(zhàn)略制定以及進度的安排等。它是一項基本的、先導性的管理活動，并且先于組織、領導和控制工作，計劃是管理工作的首要職能。第一節(jié)計劃的概念一、計劃的定義（一）定義（二）特點它與組織的未來有關它與人們的行動有關它與管理的其他職能有關計劃工作的具體內容常用“5W1H”描述計劃目標以及如何實現(xiàn)目標通過提供控制標準如何有效地領導大家我們需要何類人員和何時需要要有何種組織結構才能解決才能知道影響我們需要何種領導和指導為了保證計劃取得成功計劃作為管理的橋梁和基礎計劃工作的內容計劃的內容包括5W1H：What——做什么？目標與內容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段計劃與決策的關系工作計劃的準備對計劃的相關方面進行決策編制計劃二、計劃的分類長期計劃和短期計劃生產計劃、財務計劃和人事計劃戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃具體性計劃與指導性計劃程序性計劃與非程序性計劃計劃的層次體系程序、具體、戰(zhàn)術、短期使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡單形式的計劃方案：一項綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃計劃的層次體系高層管理者中層管理者基層管理者非程序、指導、戰(zhàn)略、長期三、計劃的重要性指明方向減少不確定性高效地實現(xiàn)目標提供控制標準四、計劃的有效性（一）評價一項計劃本身有效性的標準（二）制定有效計劃的基本要求四、計劃的有效性（一）評價一項計劃本身有效性的標準統(tǒng)一性靈活性精確性經濟性四、計劃的有效性（二）制定有效計劃的基本要求管理人員的領導水平積極性和勇氣領導人員的穩(wěn)定專業(yè)能力和一般業(yè)務知識五、計劃工作的步驟確定計劃的目標組織的目標是什么？我們應做什么？何時完成評估被選方案客觀、全面分析方案優(yōu)缺點確定計劃的前提計劃將在何種內外環(huán)境中運用，預測未來的環(huán)境擬定可行的方案集思廣益擬定多個符合目標、可行的、有差異的方案優(yōu)選方案科學決策，選擇一個較優(yōu)方案擬定政策和支持計劃計劃的延伸、配套、具體化實施和改進計劃計劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改六、常見的計劃方法甘特圖滾動計劃法PERT技術標桿法時間管理法關于工廠建設甘特圖時間一月二月三月四月五月六月設計選址建設設備安裝調試開工活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。計劃進度實際進度甘特圖的優(yōu)點甘特圖很直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。它雖然簡單但卻是一種常用、重要的計劃工具。滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。滾動計劃法具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20052006200720082009具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20062007200820092010績效分析2005實際執(zhí)行情況計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇實際執(zhí)行中的經驗加強或改善措施績效分析2005實際執(zhí)行情況五年期的滾動計劃法滾動計劃法的優(yōu)點1、滾動計劃法能使計劃更加切合實際，它可以克服計劃期內的不確定性因素的影響。2、滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接。3、滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應變能力。網絡計劃技術法該技術最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調3000多個承包商和研究機構而開發(fā)的。由于該技術的運用，使北極星潛艇項目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用網絡計劃技術制定計劃上報。從那時起，網絡計劃技術就開始被廣泛應用。網絡圖是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項目包含的各種活動（作業(yè)）的先后次序，標明每項活動的時間。網絡圖

12346578。12214121ABCDEFGH——節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結點——作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間——關鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期網絡計劃技術操作的步驟

1、對工程項目任務進行具體分析，確定完成任務所需要的各項作業(yè)，明確各項作業(yè)之間的相互關系，估計作業(yè)完成所需時間，制作作業(yè)分析表。例如為建造住宅的活動分析表。2.繪制網絡圖路線12345各工序所需時間之和（天）路線的組成60+45+35=14060+10+18+35=12360+20+30+25+35=170*60+20+15+35=13060+40+15+35=150

⑤

(木模、鑄件)a（設計）60b(外購配套件)(下料)cdefghij18204510(工裝制造1)(工裝制造2)1535253040(加工1)（裝試）（加工3）(加工2)網絡計劃技術操作的步驟3、根據(jù)圖中確定的關鍵作業(yè)尋找關鍵路線。關鍵作業(yè)是指必須按時開工和完成的作業(yè)，否則將影響整個工期。4、優(yōu)化網絡。即挖掘非關鍵路線上的潛力，重新平衡人力、物力，重新確定作業(yè)所需要的時間，以非關鍵作業(yè)的潛力支持關鍵作業(yè)，減少關鍵作業(yè)時間，從而縮短關鍵路線上的整個工期時間。2.繪制網絡圖路線12345各工序所需時間之和（天）路線的組成60+45+35=14060+10+18+35=12360+20+30+25+35=170*60+20+15+35=13060+40+15+35=150

⑤(木模、鑄件)a（設計）60b(外購配套件)(下料)cdefghij18204510(工裝制造1)(工裝制造2)1535253040(加工1)（裝試）（加工3）(加工2)網絡計劃技術法的優(yōu)點

1、制定計劃時可以統(tǒng)籌安排，突出重點。2、可對工程任務的時間進度和資源利用實施優(yōu)化。3、對工程任務的完成便于組織和控制。4、技術操作簡便易懂。標竿學習（基準化）

是一種尋求質量改進的標準工具。基本思想：分析各個領域中領先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質量。標竿學習案例日本企業(yè)在20世紀七十年代初，曾周游列國考察學習，然后集中模仿各國的優(yōu)點，改進自己的產品與生產過程，使本國的生產效率大大超過了被模仿的國家。1979年，美國的施樂公司率先在美國企業(yè)界推行了標桿學習。后來得到普及。標竿學習的步驟管理當局成立一個標桿學習計劃團隊團隊從內部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其它組織的數(shù)據(jù)通過分析數(shù)據(jù)，找出績效的差距并確定是什么原因造成這些差距制定和實施行動計劃，最終達到或超過其它組織的標準關于時間管理的小調查你覺得你的時間不夠用嗎？你是否對自己的時間進行管理，你是怎樣進行管理的？時間管理：個人計劃的工具時間是稀缺的資源80/20原則在你所有的事情當中，只有20%是真正重要的事情，它們將為你的成長提供80%的貢獻。其余80%將只提供20%的貢獻我們有必要將事情按輕重緩急加以分類TimeManagementMatrix時間管理矩陣圖

緊急

不緊急ⅠⅡⅢⅣ重要不重要立即行動區(qū)優(yōu)質高效區(qū)陷阱區(qū)浪費區(qū)

美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。問題：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例案例:杜邦公司的可發(fā)姆杜邦公司是一家富有傳奇色彩的家族公司，它靠黑色火藥在第一次和第二次世界大戰(zhàn)中獲得巨大的發(fā)展。杜邦重視新產品的開發(fā)，擁有多項著名的專利，并有實力把它們商品化，如合成橡膠、人造棉、玻璃紙等，其中最著名的莫過于尼龍了。1963年春，杜邦公司的有關人員為他們開發(fā)出一種注定會像尼龍那樣獲得成功的產品而欣喜若狂——這就是可發(fā)姆。開發(fā)可發(fā)姆是為了替代鞋幫上的皮革。和皮革相比，它具有一些非常明顯的優(yōu)勢：它透氣性好；易于彎曲，且不會走樣；重量只有皮革的1/3，而且比皮革穿起來更加舒適；十分耐磨，且能防水；用不著擦油，只要用一塊濕布抹一抹就能恢復光澤。可發(fā)姆的均勻性也給鞋子制造商提供了勝過皮革的一些優(yōu)點比如，浪費較小；能比皮革更有效地被利用。可以用機器來切割，這樣就避免了費用較高的手工切割。當然，它也有一些缺點：不像皮革那樣具有伸縮性，能夠適合腳的大小；容易開裂、軟化及硬化。為了解決這些問題，杜邦公司在公司范圍內對可發(fā)姆進行了測試。在杜邦公司的嚴格都督下，最高水準的制鞋商與公司簽訂合同進行小批量生產。然后，把這些鞋子分發(fā)給公司職工試穿，以發(fā)現(xiàn)是否有缺點。在解決了耐用性方面的問題后（開裂、軟化和硬化），又把15000雙鞋子發(fā)給消費者試穿。有趣的是，好多人根本沒意識到他們穿得不是皮鞋。杜邦公司的研究者們因此松了一口氣，可發(fā)姆的舒適程度看來并不那么令人擔心。看來，可發(fā)姆市場進入準備已經就緒了。一、前景在對可發(fā)姆的市場潛力進行評估時，采用了一項比較新的數(shù)學構模技術——風險分析。這個模型中輸入的數(shù)據(jù)包括下面幾項：制鞋業(yè)的皮革業(yè)的歷史數(shù)據(jù)；對小規(guī)模試驗工廠運行成本進行測試后得出的試驗數(shù)據(jù)；在批發(fā)商和消費者方面對可發(fā)姆的耐用性和實用價值進行市場調查后得出的數(shù)據(jù)；以及制鞋和化工行業(yè)專家的判斷。這個數(shù)學模型預測：由于可發(fā)姆是一種公眾從未知曉的高質量產品，因而將會產生巨大的需求。模型還預測，在未來至多20年后，皮革將供不應求。如果輸入這個模型中的假設都是正確的，那么前途看上去很光明。杜邦公司對廣告和推銷工作不惜工本。1964年2月23日，在全美廣播公司的電視節(jié)目里，以“杜邦一周”為專題專門介紹了可發(fā)姆。那一年，杜邦共花費200萬美元為可發(fā)姆做廣告。杜邦公司的市場策略主要是：讓人們把可發(fā)姆看作是時髦和優(yōu)質的象征并接受它。公司在《體育畫報》、《紐約人》、《哈珀斯市場》、《時裝》和《老爺》等傳媒上連篇累牘的宣傳。憑借時髦的形象和大量的促銷手段，以及制造商和經銷商的熱情，可發(fā)姆看來正一路順風。1964年8月，杜邦公司單單為了擴大可發(fā)姆材料的銷售而在田納西州的舊西科里開辦了一家新工廠。接著的1966年，合成鞋市場象被注射了一支強興奮劑。由于1965年大規(guī)模的皮革出口，美國市場正面臨著皮革短缺和皮革價格上漲的情況，從而對可發(fā)姆的需求遠遠超過了杜邦公司的供給能力，杜邦公司的研究人員的經理人員繼續(xù)象談論尼龍那樣談論可發(fā)姆。

二、問題當然，人們能夠預計到皮革行業(yè)將試圖反擊可發(fā)姆的入侵，畢竟它是被直接用來替代皮革的。皮革行業(yè)的同業(yè)公會——美國皮革工業(yè)聯(lián)合會（LIA），在可發(fā)姆打入市場后，把皮革的廣告數(shù)量翻了一番，使用的廣告語諸如“當然，你喜歡用皮革，這也就是人們?yōu)槭裁磿轮频脑颉！边@些話的用意很清楚：皮革行業(yè)想把可發(fā)姆描繪成皮革的一種廉價的替代品。1965年，舊希科里工廠開始與此進行斗爭。專家們在技術上進行改進使可發(fā)姆更趨完善，并使銷售量達到了1000萬平方英尺。但是，生產工藝的復雜性引起的困難導致了低產出和高成本。盡管如此，質量控制程序仍被十分嚴格地執(zhí)行，低于標準的材料被毀掉，而不是被出售。這樣，到該年年底，生產上的問題才開始緩和。1966年，可發(fā)姆的生產量達到約2000萬平方英尺。由于虧損與1965年相比明顯減少，公司形勢非常樂觀。生產成本在降低，而市場需求仍然保持旺盛的勢頭。但是，市場上開始需要品種更為多樣且同樣更具魅力的面料。所以，成本的增加大大超過了原來的預測。而且，皮革市場價格一直在波動。因此，制鞋商對替代材料的態(tài)度也是忽冷忽熱。可發(fā)姆還受到其它方面問題的困擾，這些問題涉及消費者對這種材料的接受能力。與早期調查的顯示相比，有關舒適的問題被更經常地提到。盡管杜邦公司的技術人員一再聲明可發(fā)姆比皮革有更多的出氣孔和更容易透氣，但許多顧客仍嫌這種鞋子悶。而且，因為這種材料不象皮革那樣具有持久的伸展性，所以盡管它的壽命很長，但顧客仍抱怨這種鞋子太緊。作為一個解決方法，杜邦公司建議消費者買稍微大一點的尺寸。但是，這一想法正好遇上了這樣一種荒唐的心理：幾乎沒有人愿意承認自己有一雙大腳。另外，美國進口的鞋子數(shù)量日益增多。歐洲的鞋，尤其是女鞋，由于其用料考究、做工精細、款式新穎，因而深受歡迎。由于材料和生產成本很低，這種外國制造的皮鞋售價低于可發(fā)姆鞋。同時，乙烯基纖維作為一種鞋幫材料也有了驚人的發(fā)展。乙烯基纖維的生產商能提供各種不同的顏色、裝飾花樣和其他的罩面劑，并且零售價大約只是可發(fā)姆的一半。到1967年初，這種鞋每年賣到1億多雙，而且銷售量還在不斷增長。1967年，佐治亞﹒邦迪纖維公司、阿姆斯特朗﹒科克公司、塞拉尼斯公司和3M公司都進入了合成材料市場，可發(fā)姆面臨著越來越多的競爭。盡管可發(fā)姆在美國取得了最初的成功，但在把它推向歐洲市場時卻不那么令人滿意。一開始，由于產量有限，美國的巨大需求還不能得到滿足，因此銷售限制在國內市場上。1967年12月，杜邦公司宣布采取一致行動開發(fā)歐洲市場。但是，在歐洲，高檔鞋僅占整個市場的很小的一部分，并且，杜邦公司無法說服外國制鞋商不向市場提供最高價格的可發(fā)姆鞋，因而，銷售潛力十分有限。當可發(fā)姆準備進入歐洲市場時，兩種與之競爭的材料克拉里諾和奧蒂克斯已經用于低檔鞋了。此外，出口可發(fā)姆還得支付各種關稅（舉個例子，在英國要繳納22.2%的關稅）。歐洲的消費者又一向喜歡柔軟和質地，而不喜歡硬質的可發(fā)姆鞋。

三、再談前景1966年和1967年整整兩年時間里，杜邦公司作了很大努力去提高生產效率，擴大原有工廠的生產能力，以期形成足夠的經濟規(guī)模。皮革價格開始穩(wěn)定，可發(fā)姆的價格雖然沒有較大的下降，但是訂單還是在增加。不過，生產可發(fā)姆的工廠為努力滿足需求，在生產上也遇到了不少困難，直到1967年末，仍未能達到設計的生產水平。在1967年，大約裝運了2400萬平方英尺的材料，到該年年底，未交付而積壓的訂貨總數(shù)超過1000萬平方英尺。然而，由于為把產量調整到更高方面花費了過多的錢，使得當年的虧損額超過了1966年。1968年，前景似乎更為輝煌。需求繼續(xù)保持強勁勢頭，生產上的問題已經得到解決。所以，積壓起來的訂單不需要拖延太久就可以交貨了，生產成本在降低，這一切都使人產生了已經擺脫困境的印象。1968年的銷售量達3500萬平方英尺，價格也降到平均每平方英尺不到80美分。盡管經營記錄上仍沒有出現(xiàn)利潤，但虧損顯著減少了。然而，好景不長。事實上1968年是產量和銷售量最長的一年，以后，出現(xiàn)了一些明顯的不利因素。首先，皮革業(yè)回擊了可發(fā)姆對他們的挑戰(zhàn)，大量生產和銷售著一種十分柔軟的皮革，它很適合當時正在流行的便裝。皮革的價格開始下降，因而可發(fā)姆的價格劣勢顯得更為突出。進口鞋繼續(xù)增加，乙烯基鞋的市場占有率正在回升。結果，1969年可發(fā)姆的銷售量比上一年差不多下降了25%。1970年10月，杜邦公司推出了可發(fā)姆的第二代產品，比第一代產品成本更低，某些特性也作了改進。這種價格更具競爭力，因此公司期望市場能夠恢復對可發(fā)姆的需求。但是，這種結果沒有出現(xiàn)。合成材料市場出現(xiàn)停滯。日本也已經以廉價優(yōu)質的材料打入了這個市場，給美國制造商帶來了更大的竟爭壓力。更糟的是，乙烯基正以低于合成材料1/5～1/3的價格被推向市場。并且，人們認為乙烯基材料更時髦，因此它成了許多消費者的理想選擇。四、放棄1971年4月14日，在經過7年大約8000萬到1億美元的嚴重虧損以后，總經理查爾斯﹒B﹒麥科伊對股東們宣布：杜邦公司準備放棄可發(fā)姆。可發(fā)姆的主要問題是生產過程缺乏靈活性，既不能對皮革的削價作出反應，也不能根據(jù)流行趨勢的變化作出調整。一方面，由于實際銷售無法達到預期水平，事實上，銷售趨勢已是江河日下；另一方面，也由于外國產品蠶食美國市場，因而不得不作出這樣一個決定。杜邦公司于1971年6月停止了對可發(fā)姆的生產和訂貨。涉及透氣人造革業(yè)務的人員（最多時達1000人）在杜邦公司內部被重新分配了工作。

問題：1.杜邦公司為什么會在可發(fā)姆上失敗？2.有人說：“計劃趕不上變化，所以計劃無用，也就無法制定”，對此，你怎么看？杜邦公司的可發(fā)姆一、失敗原因分析：（一）實際成本比預測費用高（二）皮革行業(yè)（競爭對手）強烈的反應（三）新產品技術不成熟二、關于“計劃趕不上變化，所以計劃無用，也就無法制訂”：

市場唯一不變的法則就是永遠在變。要對未來市場做出準確的銷售和利潤預測是很困難的，尤其是一種新產品。但這并不意味著計劃無用或無法制訂。有效的計劃是組織順利達到目標的指路明燈和鼓舞士氣的戰(zhàn)歌。所以，企業(yè)應該通過制訂應急計劃和及時修訂預算來保持其靈活性，以便能夠穩(wěn)步發(fā)展。在實施計劃過程中不斷調整自己的經營策略以適應原來沒有預料到的情況。通過以上案例我們要知道制訂有效的計劃：（1）確定前提條件（環(huán)境）的重要性。（2）短期、中期、長期計劃要相互銜接。（3）制訂的計劃要有彈性。第二節(jié)目標與目標管理一、目標的含義（一）目標（清楚掌握）（二）特征（清楚掌握）二、目標管理（一）定義（清楚掌握）（二）特點（清楚掌握）（三）步驟（理解）（四）優(yōu)缺點（清楚掌握）第二節(jié)目標與目標管理一、目標的含義（一）目標目標是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達到的結果。組織目標是根據(jù)企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時期要達到的預期成果。（二）目標的特征縱向性（層次性）組織目標的層次體系宗旨總目標分公司目標部門目標個人目標縱向性（層次性）多樣性網絡化可考核性挑戰(zhàn)性（二）目標的特征縱向性（層次性）多樣性經濟目標社會目標環(huán)境目標某企業(yè)的總目標可能包括的內容：獲得一定的利潤率和投資收益率重點研究連續(xù)開發(fā)的適當產品擴大公眾持有的股票所有權主要通過利潤再投資和銀行貸款籌措資金在國際市場中銷售產品取得行業(yè)中的優(yōu)勢地位遵循企業(yè)經營業(yè)務所在的社會價值一所大學的總目標：吸收優(yōu)秀的學生發(fā)展自己的特色專業(yè)聘請有名望的教授發(fā)展科研，取得豐碩成果取得經費維持自身運轉（二）目標的特征縱向性（層次性）多樣性德魯克認為企業(yè)應該設定績效和成果目標的領域共有8個：市場地位創(chuàng)新生產力實物和財力資源獲利能力管理者績效和培養(yǎng)管理者員工績效和工作態(tài)度社會責任案例:某公司銷售部實施的目標李妍是銷售服務部的主任，她與郵購處經理王剛剛結束一場目標管理式的討論。“那么，小王，你同意這八項目標了？”“是的，李主任，它們看上去很適合我。”“那太好了，”李妍說，“六個月后我再見到你時，想看看你到底干得有多漂亮。”在這六個月里，王剛在一個目標上遇到了麻煩，這個目標是要求在郵寄成本上削減5%，他本來打算利用大宗整批郵寄以達標，把1000多份目錄冊寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單，郵簽貼不齊，王剛怕誤事，只得追加郵費來零寄。六個月后，李妍見到王剛時，一起討論他的工作表現(xiàn)。她說自己實在不明白王剛怎么會在郵寄成本上無法達標。“如果你那時侯就來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立刻就能辦到！”王剛回答說：“我想這六個月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力。”李說：“看來你能力有限。”思考題：他們在制定和實施這套目標時，還應該做何改進？

（二）目標的特征縱向性（層次性）多樣性網絡化產品研究規(guī)劃推銷員培訓規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃市場調查規(guī)劃已核準的產品設想銷售規(guī)劃廣告推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產品的商品化分配和倉儲規(guī)劃制造規(guī)劃生產工程規(guī)劃開展銷售規(guī)劃包裝設計規(guī)劃新產品規(guī)劃網絡案例:一個食品公司的目標管理

張斌是某大型食品公司的一位地區(qū)經理，他管轄一批連鎖超市，他在新年前夕向各超市經理發(fā)出下列通知：我們打算在市場價格上成為最具競爭力的連鎖公司，為了保持這種地位，希望每一位超市經理做到：將食品的腐損降低到最小程度。將加班費盡可能地降下來。把商品庫存壓縮到最低程度。訂貨單盡早地發(fā)出，以便公司采購員有足夠時間去討價還價。確保廣告費不得超支。對采用購物優(yōu)惠券要格外當心。

（二）目標的特征縱向性（層次性）多樣性網絡化可考核性到2005年年終獲得10%的投資收益率到2005年6月30日，在不提高成本和不降低質量的前提下，將產品的產量增加7%挑戰(zhàn)性二、目標管理組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據(jù)總目標要求，制定各自的分目標，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理是讓組織管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度和方法。（一）定義（二）目標管理的特點目標管理是參與管理的一種形式強調“自我控制”促使下放權力注重成果第一的方針（三）目標管理的步驟制定目標體系企業(yè)總目標上級領導人的目標下級人員目標的初步說明下級人員的目標下屬人員正進行的業(yè)績上級領導人為下屬人員初步推薦目標執(zhí)行目標評價成果并實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)由上級領導人定期檢查進度正確的衡量標準于上級領導人的幫助下屬人員取得最終業(yè)績最后檢查和業(yè)績考評制定新目標相互一致（四）目標管理的優(yōu)缺點優(yōu)點：更好的管理使組織成員更好了解組織鼓勵個人參與組織管理有效的控制缺點：目標制定的困難強調短期目標缺乏靈活性容易流于形式案例:制定可衡量的目標某一分公司經理最近聽了目標管理的學術報告，頗受啟發(fā)。要求其下屬考慮加以采用。財務主管問：“公司總經理對我們分公司下年度的目標有何指示？有何安排？”經理回答：“沒有。我一直在等總經理辦公室將目標下達，可是他們好象不愿這樣做。我打算先提出自定的目標，再報請公司審核和平衡，這并無多少神秘之處。我期望的年銷售額為3000萬元，稅前利潤為銷售額的8%，資金利潤率為15%，年末完成一項重要新產品的開發(fā)工作，并將職工流動率穩(wěn)定在每年5%，這是全年的目標，到上半年快結束時，再根據(jù)情況變化考慮是否需要調整。”經理接著說：“我提出的目標自然是初步的。你們要在兩周之內將這些目標轉化成你們各自負責部門的可衡量的目標，要充分挖掘潛力，爭取最好效益。各部門的目標有差別、有矛盾，是正常現(xiàn)象，可以協(xié)調。但是你們要對各自的目標做出說明，我希望你們定的目標匯總之后能夠實現(xiàn)分公司的目標，然后我們再上報。”問題：在未得到公司總經理指示的情況下，分公司能否自定可衡量目標？為什么?案例:A公司的目標管理A集團公司是一家擁有100多億資產的國有大中型企業(yè)，公司的經營范圍涉及餐飲、娛樂、住宿、房地產開發(fā)等行業(yè)。控股、參股經營的全資或合資子公司達60多家，公司現(xiàn)有職工近2萬人。公司成立之初對員工考核的做法是月初由各個部門自己寫本部門本月的工作計劃，到月末開經理辦公會時由企業(yè)高層領導評價每個部門的工作完成情況，由于考核目標沒有量化且是部門自己制定，結果是大家都好，因而考核流于形式，部門效率低下。為了適應競爭，02年引入MBO為導向的績效考核體系。每年年初，由集團向所屬個單位下達目標任務書，再由各單位對目標進行分解，具體下達到每位員工。到年終，則以下達的目標為標準，衡量各單位及員工的業(yè)績，并依據(jù)業(yè)績核定所屬企業(yè)經營者的效益年薪和員工的浮動工資。目標考核開始實施的兩年中，公司業(yè)績得到明顯改善，內部人浮于事的現(xiàn)象逐漸減少，員工的工作熱情似乎都很高，目標都很明確。但是2005年初集團下達目標時，各部門經理卻有了不同意見：（1）餐飲部經理對考核指標的設計提出疑問，因為他經常接到分區(qū)主管的抱怨，一味強調營業(yè)利潤與主管工資收入掛鉤，使有些主管不擇手段。（2）項目經理也遇到了類似的抱怨，而且他越來越感覺到員工在制定自己的工作目標時故意減少了工作量和工作難度。（3）后勤經理最頭疼，因為他覺得后勤工作很難進行量化，每次進行月度或季度的目標考核時，他都能隱約感到員工的抵觸情緒。公司領導犯愁了，目標考核體系的問題出在了哪里？A公司的目標管理公司總體目標不明確考核指標過于重視量化結果目標的控制缺乏足夠的溝通缺乏具有激勵性的考核應用措施第五章決策第一節(jié)決策與決策過程一、決策定義（清楚掌握）二、決策類型（掌握）三、決策理論（了解）四、決策過程（掌握）第二節(jié)決策技術（了解）一、定性分析技術二、定量分析技術第五章決策一、決策的概念決策指人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎上，科學擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。長期決策與短期決策二、決策的類型戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策集體決策與個人決策（*）初始決策與追蹤決策程序化決策與非程序化決策（*

）確定型決策、風險型決策與不確定型決策（*

）長期決策：有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策。戰(zhàn)略決策：對組織最重要、具有長期性和方向性和綜合性的決策。戰(zhàn)術決策：又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策。優(yōu)點：集思廣益便于理解便于執(zhí)行訓練基地初始決策：零起點決策，在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。追蹤決策：非零起點決策。例行問題：經常重復出現(xiàn)的、日常的管理問題。例外問題：偶然發(fā)生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題。為解決例行問題所做的決策為程序性決策；為解決例外問題而做的決策為程序性決策。確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。風險型決策又稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。缺點：社會壓力不經濟“從眾現(xiàn)象”集體思維三、決策理論古典決策理論行為決策理論當代決策理論也叫規(guī)范決策理論或“最優(yōu)”決策理論代表人物：泰羅主要內容：必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息充分了解有關備選方案的情況有一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經濟利益以“經濟人”假設為前提并且：管理者是完全理性的環(huán)境是可以被改變的信息是可以完全、充分獲取的最佳決策是可以做出的也叫“滿意”決策理論代表人物：西蒙主要內容：人是介于完全理性和非理性之間的決策依據(jù)的信息是不完全的決策者選擇方案的理性是相對的決策者對待風險比經濟利益更為重要決策中往往只求滿意結果原因：不愿繼續(xù)研究別的可行方案本身能力有限評估所有方案并選出最佳可能不經濟也叫“合理性”決策理論代表人物：孔茨核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。決策過程：分析研究環(huán)境——確定目標——設計備選方案——評估備選方案——選擇最優(yōu)方案——實施決策方案——檢查和控制決策過程中廣泛采用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，并以系統(tǒng)理論、運籌學和電子計算機為工具，輔之以行為科學的有關理論。案例一奧林匹克玩具公司“我希望在我的部門工作的所有管理人員作出的每一個決策都是完全合理的，”奧林匹克玩具公司負責銷售的副總經理埃莉諾?約翰遜這樣宣布：“不論他的地位如何，我們當中的每一個人都是被當作職業(yè)唯理論者被雇傭的，因此，我希望我們大家，不僅知道在做什么和為什么做，而且決策也是正確的。我知道有人說，一位好經理，只需要有一半兒多正確的決策就可以了。但是，我認為這還不夠。我同意，偶然犯了一個錯誤，可以原諒，特別是如果錯誤是因為超出所能控制的范圍，但是，做事沒有理智是不能原諒的。”“我同意你的意見，埃莉諾，”她的廣告經理，吉爾?戈德堡說：“我總是設法使我的決策合理和符合邏輯。但是，你能解釋一下‘理智地辦事’是什么意思嗎？”問題：1.埃莉諾可能怎樣來解釋制定合理決策的內在含義？2.如果吉爾隨后說，他根本沒有辦法做到完全合理，那么，你將提出什么建議？四、決策過程識別機會或診斷問題識別目標擬訂備選方案評估備選方案選出備選方案選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估好時公司：糖果好吃錢難賺

在理查德·倫尼掌管好時食品公司（HersheyFoodsCorp.）（總部位于賓夕法尼亞州赫希城）的頭兩年里，真可謂在這片糖果園里披荊斬棘。2002年春天，也就是倫尼擔任總裁的第二年，好時公司受到一次罷工事件的沉重打擊。在風波未平之際，幾周后倫尼又不得不面對控制公司的財產托管會（由公司創(chuàng)始人米爾頓·赫希創(chuàng)立）想把公司賣掉的事實。倫尼說：“那真是一次瘋狂的行動。”

由于各界人士的反對和政治阻力，這次銷售行動于一年前取消了。但現(xiàn)在，倫尼必須證明自己能夠應付公司所面臨的日益增加的挑戰(zhàn)。在美國價值600億美元的小食品市場上，好時公司正承受著來自于規(guī)模更大、實力更雄厚的食品巨人的壓力，它們正在吸引消費者遠離糖果。這些巨人的業(yè)務均覆蓋全球，倫尼卻做不到。好時公司主導著美國的巧克力糖果業(yè)，但巧克力在整個小食品市場上所占的份額不足15%，而小食品市場每年的增長速度則是糖果市場的兩倍。顧客越來越拒絕好時公司的糖果，而轉向油炸土豆片、運動能量棒或燕麥皮點心。問題：尼倫目前面臨的最迫切問題是什么？如果你是他，將采取什么措施來解決？紅黑牌決策游戲游戲規(guī)則：

每組有紅黑兩種牌，六次出牌機會，如果都出紅牌，各加30，如果都出黑牌，各減20，一紅一黑，則紅牌減50，黑牌加50。第三次、第六次兩次的加分或減分都翻倍。

兩組可以隨時溝通、談判。要求：1.記錄游戲過程和結果；2.總結體會。

小組七色光FreeStyle幸福四人組飛躍21世紀Management5+2逆流星火小分隊神鋒第一局第二局第三局第四局第五局第六局出牌得分總分第二節(jié)決策技術一、定性分析技術頭腦風暴法專家意見法二、定量分析技術期望值法決策樹法邊際分析法現(xiàn)值分析法運籌學方法第六章戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的含義二、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略是通過有效地組合組織內部資源，在動態(tài)環(huán)境中確定組織的發(fā)展方向和經營范圍，從而獲取競爭優(yōu)勢，滿足市場需求，實現(xiàn)股東利益最大化的目標。戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略計劃和實施計劃的一個管理過程。確定目標和宗旨戰(zhàn)略制定分析戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施與控制第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略分析產業(yè)競爭分析公司狀況分析（SWOT）公司業(yè)務組合分析產品生命周期分析潛在進入者供方買方產業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪替代品新進入者的威脅供方侃價能力買方侃價能力替代品產品（服務）的威脅廣義的行業(yè)競爭分析——驅動行業(yè)競爭的五種力量進入壁壘：規(guī)模經濟產品歧異資本需求分銷渠道政府限制其它限制哪些是替代品對本企業(yè)經營構成威脅的替代品進行分析，特別是容易導致價格改善的和現(xiàn)行贏利率很高的替代品。是否集中購買所占份額替代品價格轉移成本是否一體化獲利情況信息是否充分買方總需求決定著行業(yè)總的發(fā)展邊界買方侃價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭行業(yè)集中化程度替代品狀況是否供方的主要客戶是否企業(yè)的主要投入來源是否采取一體化供方提供原料影響企業(yè)生產規(guī)模的持續(xù)和擴大供方價格決定產品成本，影響利潤優(yōu)勢（strengths）先進的技術暢銷的產品完善的管理一流的人才……弱勢（weaknesses）資金缺乏設備陳舊士氣低落成本高昂……威脅（threats）競爭對手的日益強大產品市場疲軟消費者偏好轉移……機遇（opportunities）良好的經濟趨勢海外市場壁壘的下降大型有關項目的實施……SWOT分析法企業(yè)經營單位組合圖（波士頓矩陣）

相對市場占有率小0.5大銷售增長率

高10%低

市場增長迅速滲透3、產品開發(fā)3、產品開發(fā)4、橫向一體化4、縱向一體化弱5、剝離清算5、橫向一體化強

競6、同心多元化競爭爭地象限Ⅲ象限Ⅳ

地位1、同心多元化1、集中多元化位2、橫向多元化2、橫向多元化3、集團多元化3、集團多元化4、收縮5、剝離清算

市場增長緩慢經營單位戰(zhàn)略選擇（麥肯錫矩陣）產品生命周期各階段及相應戰(zhàn)略1.導入期2成長期3成熟期4衰退期問號明星現(xiàn)金牛瘦狗增長類策略增長類策略穩(wěn)定類策略轉變類策略產品所經歷的時間銷售量第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略分析二、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略選擇1.基本戰(zhàn)略2.一體化戰(zhàn)略3.多元化戰(zhàn)略4.加強型戰(zhàn)略5.防御戰(zhàn)略6.核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：如果企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，而且企業(yè)在供產銷等方面實行一體化能提高效率，擴大銷售，則可采取此戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略包括三種方法：A、后向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。B、前向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化。C、水平一體化，即企業(yè)通過收購或兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內外與其他同類企業(yè)合資生產經營等。

多元化戰(zhàn)略：它是企業(yè)盡量增加產品種類，擴大企業(yè)的生產和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)的特長，充分利用企業(yè)的各種有效資源，從而提高經營效益。多元化增長的主要形式有：A、同心多元化，即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經營范圍。B、水平多元化，即企業(yè)利用原有市場，采取不同技術發(fā)展新產品，增加產品種類。C、集團多元化，即大企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中，新產品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有產品、技術、市場毫無關系。加強型戰(zhàn)略：如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在現(xiàn)有產品和市場的機會，則可采取此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括三種方法：A、市場滲透，即企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作，改進分銷渠道、變動價格等措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷量。如可口可樂的零售機。B、市場開發(fā)，即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設新商業(yè)網點或利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售。C、產品開發(fā)，即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產品或改進產品。基本戰(zhàn)略：A、成本領先：目的在于降低成本。著重注意研究開發(fā)、銷售和服務等方面的費用。B、特色優(yōu)勢：企業(yè)力求為顧客提供獨一無二的產品或服務。C、目標聚集：采用成本領先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的企業(yè)，把目標集中在某一特定的產品系列、地理區(qū)域或特殊的顧客群上，可能強調市場的某一特殊部分，而不是搞全行業(yè)的產品或服務。防御戰(zhàn)略：A、收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)基本的和獨特的競爭能力。B、剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售部分、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相宜的業(yè)務。C、清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用對方資源。虛擬運作：企業(yè)通過合同、股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而將非專長方面外包出去。出售核心產品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者進一步生產加工。西南航空公司：低成本的經營者成功的標志：幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經成為美國排名第7位的航空公司。西南航空公司的與眾不同之處：西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產業(yè)中成本最低的經營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r競爭。樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公