中國銀行吉林省分行網(wǎng)點業(yè)務流程優(yōu)化第3章中國銀行吉林省分行網(wǎng)點業(yè)務流程現(xiàn)狀分析3.1中國銀行吉林省分行網(wǎng)點業(yè)務流程現(xiàn)狀3.1.1網(wǎng)點業(yè)務操作流程現(xiàn)狀目前中國銀行吉林省分行網(wǎng)點業(yè)務流程復雜且低效。自從2021年總行投產(chǎn)“IT藍圖系統(tǒng)〞以及后續(xù)不斷升級，和2021年吉林省分行率先推廣網(wǎng)點操作流程標準化工程后，這一問題開始有了根本性的改善。為了說明網(wǎng)點業(yè)務操作流程，我們用圖形對其簡單描述，見圖3.1：從該流程圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)點業(yè)務的主要環(huán)節(jié)包括客戶分流、客戶填單、業(yè)務操作、交付及后續(xù)等幾局部。其中客戶分流目前主要納入銷售流程進行管理；針對客戶填單，總行開發(fā)了假設干工程和功能，不斷進行簡化；針對業(yè)務操作，省行在2021年制定了?柜員操作手冊?，進行了標準化的梳理和推廣，但并沒有優(yōu)化，因為業(yè)務操作和系統(tǒng)操作的優(yōu)化往往由總行統(tǒng)一控制，各省分行的自主權(quán)比擬小；針對交付及后續(xù)的環(huán)節(jié)，由于屬于后臺操作，以往都納入管理流程進行管理，但實際上并沒有得到足夠重視。網(wǎng)點前中后臺效勞大都在柜臺內(nèi)部完成，未能表達以客戶為中心的效勞理念。3.1.2網(wǎng)點效勞銷售流程的現(xiàn)狀在2021年，吉林省分行繼?柜員操作手冊?之后，又率先推出了?產(chǎn)品銷售手冊?工程。目前已經(jīng)編輯推廣了第一批，后續(xù)批次也都在運作和方案當中。通過將銷售流程標準化、標準化、樣板化和機制化，將有利于網(wǎng)點效勞銷售流程的持續(xù)優(yōu)化。為了說明網(wǎng)點效勞銷售流程，我們用圖形對其簡單描述，見圖3.2：網(wǎng)點效勞銷售流程是最直接為銀行帶來效益的流程，也是客戶體驗最重要的流程，所以在網(wǎng)點業(yè)務流程優(yōu)化的過程中一直是被關注的重點。事實上，中國銀行總行個人金融總部早在2007年以前就開始提出“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型〞的理念，就是要將網(wǎng)點由業(yè)務操作型轉(zhuǎn)型成效勞銷售型。中國銀行總行公司金融總部也相繼在2021年提出了“網(wǎng)點公司金融轉(zhuǎn)型〞的工程。繼續(xù)加大網(wǎng)點對公司金融產(chǎn)品的銷售力度。網(wǎng)點公司金融轉(zhuǎn)型工作推進6年以來，整體情況有了明顯改觀。公司金融產(chǎn)品在網(wǎng)點開辦率大幅度增長，網(wǎng)點對公司金融產(chǎn)品的效勞銷售意識和能力都有了大幅度提高。3.1.3網(wǎng)點效勞管理流程的現(xiàn)狀網(wǎng)點管理流程的概念比擬泛泛，其含義具體可以包括：網(wǎng)點建設、組織建設、績效管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、業(yè)務推廣和標準、運營管理、投訴處理等等。這些管理內(nèi)容全都涉及多個省行部門或總行部門，所以影響因素就不僅包括內(nèi)部流程，還包括溝通協(xié)調(diào)、等待、監(jiān)督檢驗，甚至還要另外架設一級機構(gòu)來評價和監(jiān)督。所以流程往往比擬長，容易出錯的環(huán)節(jié)也比擬多。網(wǎng)點建設是一項復雜的工程，近年來正得到不斷完善和標準。其中新建網(wǎng)點大致流程是：首先由二級機構(gòu)提出新建網(wǎng)點申請，并根據(jù)當?shù)厍闆r和自身需求進行選址，然后將方案報送省行；省行修改完善后再報送總行；總行根據(jù)全行戰(zhàn)略和資源安排進行審批；總行審批同意后安排外包設計裝修和施工；施工完工后由省行發(fā)放硬件設備及辦公用品；二級行安排網(wǎng)點人員崗位；新建網(wǎng)點申請營業(yè)執(zhí)照、金融許可、衛(wèi)生防疫、消防平安、稅務許可等等各類手續(xù)，以及總行、人民銀行、外管局等各項系統(tǒng)的開辦和聯(lián)通；省行相關部門對其進行最終的開業(yè)審查；最后網(wǎng)點在各項條件成熟后擇期開業(yè)。以上過程全部走完平均需要1-2年時間。組織建設相比照擬成熟和標準。網(wǎng)點各個職能都有相應的崗位進行落實，每個崗位都有相關的方法進行標準。績效管理近幾年吉林省分行也在不斷改革和試驗。在傳達總行戰(zhàn)略導向的同時，最大限度地提高網(wǎng)點內(nèi)生動力。數(shù)據(jù)統(tǒng)計是為了管理需要。為了管理層更快地掌握開展情況，并對市場變化迅速做出反響，各級管理人員都需要及時全面地獲得數(shù)據(jù)，但是IT系統(tǒng)并沒有在這方面給予足夠的支持，于是就產(chǎn)生了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的倒金字塔結(jié)構(gòu)，從外管機構(gòu)到總行到省行到管轄行，各級管理者都會要求基層手工報送局部數(shù)據(jù)，而到了基層網(wǎng)點，具體統(tǒng)計和報送數(shù)據(jù)的可能就是一個人或者幾個人。這給基層網(wǎng)點造成了強大的非增值的工作負荷，而且數(shù)據(jù)準確性一直不能保證。隨著IT藍圖系統(tǒng)的上線和升級，這一狀況得到了一定的改善。但是，管理層希望能夠及時全面多維度地獲得各項業(yè)務數(shù)據(jù)，基層網(wǎng)點希望能抽出更多時間效勞客戶，而不是效勞領導，這一根本矛盾仍沒有解決。2021年總行投產(chǎn)的球臺系統(tǒng)正在試圖解決這一問題。業(yè)務推廣的流程一直是自上而下，層層傳遞的，這一流程有利于貫徹總行戰(zhàn)略，但是緩慢，而且效果并不盡如人意。各項產(chǎn)品的研發(fā)根本都是由總行完成并推廣，或者是某個分行自主研發(fā)后再由總行完善和推廣，但是這一本錢極高。以上流程都是以各職能部門為單位進行設計和運行，這就導致了從設計之初就缺乏對整體最優(yōu)的考慮，業(yè)務運行時會有局部利益和整體利益的沖突，而且部門間的響應、溝通始終缺乏制度保障。3.1.4網(wǎng)點內(nèi)部控制流程現(xiàn)狀內(nèi)部控制的管理建設，中國銀行起步較早，目前也相對成熟。根據(jù)?巴塞爾協(xié)議?要求，中國銀行一直致力于建設和完善內(nèi)部控制體系。2007年中國銀行總行開始推行RACA〔內(nèi)部控制與風險評估〕工程，對網(wǎng)點各項業(yè)務操作流程進行梳理、評估和改善。目前，內(nèi)部控制在以下四個環(huán)節(jié)展開。一是產(chǎn)品流程設計環(huán)節(jié)，通過合理的設計，比方崗位不相容、操作要求、登記制度等方式，在事前有效防止風險的發(fā)生；二是前臺授權(quán)環(huán)節(jié)，對于高風險業(yè)務，通過現(xiàn)場或遠程的復核和授權(quán)，保證雙人甚至多人操作，同時利用監(jiān)控錄像等手段在事中防控風險的發(fā)生；三是后臺復核環(huán)節(jié)，通過在全行全部業(yè)務中抽取一定比例的業(yè)務傳票，查閱業(yè)務13的合規(guī)性，在事后發(fā)現(xiàn)風險的發(fā)生；四是全行數(shù)據(jù)集中環(huán)節(jié)，對于高風險業(yè)務，通過搭建系統(tǒng)模型和各種程序，自動定期進行非現(xiàn)場監(jiān)控。3.2中國銀行吉林省分行網(wǎng)點業(yè)務流程存在的主要問題3.2.1業(yè)務操作復雜低效仍存在大量非增值環(huán)節(jié)千呼萬喚始出來的“IT藍圖系統(tǒng)〞自從投產(chǎn)之后就被基層網(wǎng)點和各級管理者廣為詬病。該系統(tǒng)打翻了以往的業(yè)務操作和業(yè)務管理的大局部流程，但是并沒有迅速代之以建立一套高效簡捷、全面統(tǒng)籌的架構(gòu)和流程。相反，目前圍繞著該系統(tǒng)的操作流程仍然存在很大的改善提升空間。基層網(wǎng)點在業(yè)務操作中，對該系統(tǒng)反響最強烈的問題包括：流程復雜低效；業(yè)務單據(jù)需要手填的和需要機打的都過多；各外圍系統(tǒng)交互性差；畫面復雜可讀性差；局部信息不可查、局部交易不可逆，交互性差等等。該系統(tǒng)有著強烈的技術導向，而不是客戶導向。由于在開發(fā)系統(tǒng)時，過分遷就工程技術人員的決定，導致該系統(tǒng)僅僅是便于開發(fā)，存在大量技術術語和工程局限，而并不便于使用操作，和針對市場客戶的升級拓展。同時更為重要的是，各職能部門在設計產(chǎn)品、開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務推廣和持續(xù)改良的過程中，始終貫穿著自上而下的自我導向。具體操作流程的低效是表象，真正的問題根源在于，各職能部門，包括系統(tǒng)開發(fā)的部門和業(yè)務制度管理的部門的自我導向，缺乏把客戶需求、市場變化、操作便捷、整體最優(yōu)等因素納入決策范疇的思維框架，和上下溝通反響改良的制度保障。，3.2.2效勞銷售不標準牽制頗多網(wǎng)點效勞銷售流程不完善不標準。盡管近些年總行及省行大力推進網(wǎng)點銷售能力提升和效勞銷售轉(zhuǎn)型，但是現(xiàn)階段仍然存在效勞流程復雜且不統(tǒng)一，服務效率低，運營本錢高、排隊等候現(xiàn)象嚴重。網(wǎng)點只有很有限的時間用于銷售，缺少統(tǒng)一標準的效勞銷售流程，客戶體驗不一致、效勞不標準、銷售能力低。2021年，吉林省分行開始推廣“產(chǎn)品銷售手冊〞，逐步標準和明確各種產(chǎn)品的效勞銷售流程，后續(xù)將進一步優(yōu)化和提高。零售渠道開展不平衡，渠道之間缺乏整合。缺乏渠道整體規(guī)劃和統(tǒng)一管理，自助設備與網(wǎng)點之間的功能組合與互補缺乏。銀行與網(wǎng)上銀行開發(fā)緩慢，功能不齊，使用率偏低。電子渠道開展緩慢，制約了我行面對個人客戶的效勞能力，使我行在對中青年專業(yè)人士與年輕客戶群體的爭奪中處于劣勢，也制約著我行網(wǎng)點效率及運營本錢的改善。見圖3.3：3.2.3效勞管理更側(cè)重職能分工而無視組織協(xié)作對網(wǎng)點管理的業(yè)務部門過多，缺少統(tǒng)籌規(guī)劃；目前我行有10個業(yè)務部門和6個職能部門分別對網(wǎng)點行使管理職能。各個部門都在管網(wǎng)點，多項指標分別層層分解下達，總行和一級分行層面缺少橫向溝通和統(tǒng)籌規(guī)劃，導致出現(xiàn)“上面千條線，下面一根針〞的現(xiàn)象。基層網(wǎng)點無所適從、不堪重負。由于各職能部門各自為戰(zhàn)，管理流程往往冗長，管理層級難免增多，導致管理越發(fā)低效。實際為了貫徹以客戶為中心的管理理念，我們更應該抓住管理流程，分級管理，分權(quán)決策，弱化部門的職權(quán)，強化效勞流程的目的。最終形成網(wǎng)點以客戶為中心，全行以網(wǎng)點為中心的運行模式。每一個崗位既有分工又有協(xié)作，產(chǎn)品經(jīng)理以客戶經(jīng)理為用戶，每一道工序都注重下一道工序的使用體驗，流程建設才能不斷提高，網(wǎng)點效勞才能不斷增值。各個分支行對網(wǎng)點的考核內(nèi)容和考核方式不統(tǒng)一，無法有效保證基層分支行的考核導向與集團戰(zhàn)略保持一致。網(wǎng)點只是單獨作戰(zhàn)的孤島，而沒有形成整體的網(wǎng)點網(wǎng)絡優(yōu)勢。網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏專業(yè)化的一線銷售隊伍。網(wǎng)點人員以操作類的柜員為主，缺少理財經(jīng)理、消費貸款客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等專業(yè)化的一線銷售隊伍。專業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，理財經(jīng)理、消費貸款客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理人員隊伍不穩(wěn)定，缺乏系統(tǒng)專業(yè)培訓，績效鼓勵與約束缺乏。由于基層網(wǎng)點產(chǎn)生的利潤較低，所以在分配全行的人、財、物的資源時，基層網(wǎng)點和基層人員往往處于靠后的位置。導致基層網(wǎng)點工作熱情較低，優(yōu)秀人才往往努力調(diào)換到機關崗位，從而使網(wǎng)點更加缺乏開展后勁，形成惡性循環(huán)。復雜的管理流程必然降低管理效率。機關是效率的減速器，層級越多效率越差，如果碰到機關中素質(zhì)低業(yè)務差觀念舊的人員〔這是必然存在的〕，將嚴重影響業(yè)務開展。網(wǎng)點管理流程優(yōu)化的重點是解決網(wǎng)點的管理效率和管理效果的問題。為了加強網(wǎng)點管理效果，就要進一步分工和標準化，就要進一步專業(yè)化并貼近客戶，這就需要更多的后線支持保障和頂層設計。但是更多的后線管理勢必將增加前后線溝通的負擔和溝通的本錢，從而降低效勞效率，從而成為一對矛盾和悖論。目前中國銀行內(nèi)部功能開發(fā)都是以“自我〞或者以領導為導向，而不是以市場為導向。當有一項客戶需求需要改良系統(tǒng)功能，創(chuàng)新產(chǎn)品效勞，其流程一旦涉及總行，往往需要半年甚至一年以上，效率極低。見圖3.4：在傳統(tǒng)行業(yè)的競爭中，尤其是傳統(tǒng)金融行業(yè)的競爭中，誰的資產(chǎn)規(guī)模大，誰的固定資產(chǎn)多，誰的經(jīng)營杠桿就大，誰的實力就越雄厚。然而在信息時代，傳統(tǒng)商業(yè)的游戲規(guī)那么正在發(fā)生改變，從市場結(jié)構(gòu)到商業(yè)模式都已經(jīng)面目全非。未來的金融競爭將更加靈活多樣，而且依靠強大的IT支持，商業(yè)競爭將呈現(xiàn)輕資本化的開展趨勢。在這種情況下，我們傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點就顯得有些笨重、不夠靈活。輕資本競爭，卡住了重資本經(jīng)營的開展通道。我們既沒有電子渠道的低廉迅捷，也沒有移動渠道的覆蓋面廣闊、交互性興旺。在新的游戲規(guī)那么中，物理渠道的效勞流程必然是高端的、相對低效的、更專業(yè)化的、更現(xiàn)代化吸引人的、和更深入貼近客戶、注重體驗的。3.2.4內(nèi)控管理環(huán)節(jié)過多形式僵化網(wǎng)點內(nèi)控管理的環(huán)節(jié)和授權(quán)點過多、手工報表繁瑣，制約網(wǎng)點提升效勞質(zhì)效。目前的內(nèi)部控制，作為中行企業(yè)文化的一局部，已經(jīng)深入貫徹到每一個產(chǎn)品，每一個崗位。各業(yè)務條線和各級機構(gòu)都有內(nèi)部控制專門人員甚至專門團隊，組成了一道事前防線和三道事中事后防線。但是這些防線的環(huán)節(jié)過多，集約性不高，給基層網(wǎng)點造成極大負擔。有局部業(yè)務，從員工崗位設計，到具體操作時雙人甚至三人復核授權(quán)，到監(jiān)控錄像，到事后的檢查傳票，最后到IT系統(tǒng)的自動核碰賬目，要經(jīng)過五六級檢查監(jiān)督，這還不算內(nèi)部各業(yè)務職能部門和外部管理部門每年定期和不定期的業(yè)務抽查。這種管理方式是舊時期業(yè)務量較小，和每種檢查手段效率都較低的條件下產(chǎn)生和慣性傳導下來的，而且經(jīng)過長期發(fā)展，部門同部門之間、防線同防線之間壁壘森嚴、利益沖突，容易造成對新產(chǎn)生的問題推諉責任，反響緩慢，反倒產(chǎn)生風險隱患的問題。在以客戶為中心，注重客戶體驗的新的經(jīng)營環(huán)境下，這種舊的管理思維和方式必然制約業(yè)務開展，成為需要改革的舊制度。銀行內(nèi)部存在著這種監(jiān)督、檢查和控制成需，這些管理方式對于減少操作風險確有好處，但是如果對相關質(zhì)量保證、生產(chǎn)率狀況、財務狀況等經(jīng)營運作系統(tǒng)缺乏清醒的認識，人為地增加一些不必要的控制程序，將許多不該管的事情管了，相會增加銀行內(nèi)部的管理層次和管理內(nèi)容。隨著內(nèi)部員工對這種管理方式的質(zhì)疑，許多監(jiān)督和控制將會逐漸失去效用，反倒降低了內(nèi)控的水平。另外，目前的內(nèi)控手段比擬僵化簡單，自動化程度不高，極大依賴人工操作，可擴展性和可調(diào)節(jié)性都較差。只要存在人工干預的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，就會面臨效率低下；過失率降到一定程度就會再也難以下降；對操作人員的素質(zhì)要求較高，培訓本錢和周期較長；形式僵化，調(diào)節(jié)和變更流程的阻力極大。第4章中國銀行吉林省分行網(wǎng)點業(yè)務流程的優(yōu)化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是要將網(wǎng)點由業(yè)務操作型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷效勞型，進一步轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻絷P系型，全面提升網(wǎng)點綜合效能，提高客戶滿意度、盈利水平和內(nèi)控水平。從流程優(yōu)化的思路來講，過程才能為組織創(chuàng)造價值，因此必須盡量減少一切不必要的非增值環(huán)節(jié)，提高流程的質(zhì)量和效率，使流程路徑最短，效率最高。業(yè)務操作流程優(yōu)化重點解決的是網(wǎng)點業(yè)務操作環(huán)節(jié)和授權(quán)點過多、手工報表繁瑣等效勞效率低下的問題。應通過簡化業(yè)務操作環(huán)節(jié)，加快網(wǎng)點手工報表、臺賬的整合，建立歸口管理制度，積極推進網(wǎng)點中后臺業(yè)務的適當上收集中等方式，提高網(wǎng)點效勞效率。效勞銷售流程優(yōu)化重點解決的是提高客戶體驗的一致性和產(chǎn)品銷售專業(yè)性的問題。通過建立統(tǒng)一標準的網(wǎng)點效勞銷售模式，細化網(wǎng)點各功能區(qū)域的目標客戶和業(yè)務內(nèi)容，加快推進向開放式柜臺的客戶分流和業(yè)務遷移，推廣綜合柜員制，構(gòu)建立足網(wǎng)點、輻射周邊的營銷體系。管理流程優(yōu)化重點解決的是網(wǎng)點的管理效率和有效性的問題。進一步明確總分行各部門和各級分支行對網(wǎng)點的管理職責，完善網(wǎng)點分類管理、人員組織架構(gòu)和績效考核機制，推進網(wǎng)點關鍵績效指標考核，加強戰(zhàn)略傳導。內(nèi)部控制流程優(yōu)化重點解決的是提高網(wǎng)點內(nèi)控有效性的問題。應在依法合規(guī)、本錢投入與風險容忍度匹配的根底上，在風險可控的前提下，通過對現(xiàn)有內(nèi)控手段的簡化整合，優(yōu)化網(wǎng)點的自查流程，進一步標準業(yè)務經(jīng)理派駐制，完善內(nèi)控機制〔見圖4.1〕。4.1網(wǎng)點業(yè)務操作流程的優(yōu)化系統(tǒng)功能的優(yōu)化需要長期、大量的投入和研發(fā)，宗旨是流程增值，去除不必要的非增值環(huán)節(jié)，最終表達以客戶為中心的原那么。業(yè)務操作的流程并不是越多越好，根據(jù)客戶和業(yè)務的需要，恰到好處地設計才是最理想的。下面我們從網(wǎng)點營業(yè)柜臺封閉式柜員和開放式柜員兩個崗位探討操作流程的優(yōu)化。4.1.1封閉式柜員業(yè)務操作流程封閉式柜員主要職責為快速高效辦理業(yè)務，同時通過一句話營銷簡單推薦產(chǎn)品，并將潛力客戶或中高端客戶轉(zhuǎn)介推薦至相應效勞區(qū)域。封閉式柜員業(yè)務操作流程圖〔2〕封閉式柜員業(yè)務操作流程步驟操作流程的優(yōu)化在于微觀層面上，柜員的業(yè)務操作是不是盡量簡化，盡量增值。具體封閉式柜員的業(yè)務操作流程步驟如下：a.迎接客戶，要保持目光接觸、面帶微笑迎接客戶的同時快速查看客戶信息，評估客戶潛力；b.具體業(yè)務辦理，首先復述客戶申請辦理的業(yè)務，審核現(xiàn)金是否相符，然后操作業(yè)務時告知客戶需等候時間；c.巧妙運用客戶等待業(yè)務辦理時間進行快速一句話營銷，根據(jù)效勞銷售管理系統(tǒng)所顯示的客戶信息，盡可能有針對性遞送產(chǎn)品宣傳折頁或近期主推產(chǎn)品；d.客戶轉(zhuǎn)介。對宣傳折頁產(chǎn)品或柜員推薦產(chǎn)品感興趣、有購置愿望的客戶，以及通過效勞銷售管理系統(tǒng)顯示的客戶信息，判斷為潛力客戶的客戶，請大堂經(jīng)理協(xié)助轉(zhuǎn)介到開放式柜臺效勞區(qū)或貴賓客戶效勞區(qū)，柜員填寫轉(zhuǎn)介卡，營業(yè)結(jié)束后轉(zhuǎn)交給開放式柜員或客戶經(jīng)理；主動向客戶遞送自助渠道、網(wǎng)上銀行、銀行宣傳折頁，并提示客戶盡可能利用電子渠道；e.送別客戶。向客戶確認并準確告知辦理結(jié)果，并請客戶當面仔細核對。主動詢問客戶其它業(yè)務需求，并熱情送別客戶，同時利用“星級柜員評價系統(tǒng)〞請客戶對本次效勞進行評價。4.1.2開放式柜員業(yè)務操作流程開放式柜員主要在開放式柜臺效勞區(qū)效勞個人潛力客戶和公司金融客戶，辦理各類非現(xiàn)金業(yè)務，進行產(chǎn)品的推薦和銷售，以及個人潛力客戶和公司金融客戶的維護，是效勞銷售流程的重要組成局部。開放式柜員的業(yè)務操作流程圖〔2〕開放式柜員業(yè)務操作流程步驟a.迎接客戶，要保持目光接觸、面帶微笑迎接客戶的同時快速查看客戶信息，評估客戶潛力；b.具體業(yè)務辦理，首先復述客戶申請辦理的業(yè)務，然后操作業(yè)務時告知客戶需等候時間；c.巧妙運用客戶等待業(yè)務辦理時間進行快速一句話營銷，根據(jù)效勞銷售管理系統(tǒng)所顯示的客戶信息，盡可能有針對性遞送產(chǎn)品宣傳折頁或近期主推產(chǎn)品,積極尋求交叉銷售時機；d.客戶轉(zhuǎn)介。對宣傳折頁產(chǎn)品或柜員推薦產(chǎn)品感興趣、有購置愿望的客戶，以及通過效勞銷售管理系統(tǒng)顯示的客戶信息，判斷為潛力客戶的客戶，請大堂經(jīng)理協(xié)助轉(zhuǎn)介到開放式柜臺效勞區(qū)或貴賓客戶效勞區(qū)，柜員填寫轉(zhuǎn)介卡，營業(yè)結(jié)束后轉(zhuǎn)交給開放式柜員或客戶經(jīng)理；主動向客戶遞送自助渠道、網(wǎng)上銀行、銀行宣傳折頁，并提示客戶盡可能利用電子渠道；e.送別客戶。向客戶確認并準確告知辦理結(jié)果，并請客戶當面仔細核對。主動詢問客戶其它業(yè)務需求，并熱情送別客戶，同時利用“星級柜員評價系統(tǒng)〞請客戶對本次效勞進行評價。4.1.3業(yè)務操作流程的優(yōu)化關鍵點流程優(yōu)化的目的在于提高生產(chǎn)力，創(chuàng)造增值效勞。具體到業(yè)務操作流程中，就是要提供優(yōu)質(zhì)、高效的銀行效勞，提升客戶的效勞體驗。這就要保證操作流程中的活動都是增值的活動，要保證業(yè)務流程面向客戶，還要保證流程持續(xù)改進，永不過時。業(yè)務操作要進一步提高標準化和自動化程度。通過推廣?柜員操作手冊?，目前已經(jīng)根本實現(xiàn)了明確流程的所有環(huán)節(jié)、明確了每個崗位的職責權(quán)限、明確了每個步驟的標準和標準。下一步，還需要進一步持續(xù)優(yōu)化流程和簡化步驟，可以嘗試推廣類似“工作清單〞的標準化方式，為每一項常規(guī)業(yè)務建議一張簡單的工作清單，摘要出重點的操作步驟和環(huán)節(jié)。這樣既保證了操作的標準、簡化、高效，又保證了業(yè)務知識和管理經(jīng)驗的傳承，降低培訓本錢，提升管理水平。同時這種清單式的管理在某種程度上更為靈活機動，便于各崗位職能的協(xié)作。銀行IT系統(tǒng)還需要進一步持續(xù)優(yōu)化。IT系統(tǒng)要以前臺柜員為用戶，也需要提升用戶體驗，為用戶節(jié)約時間，提高效率，提升自動化的程度。一套優(yōu)秀的系統(tǒng)一定是親近用戶的，是不用繁復的操作和大量的培訓的。只有在這樣的系統(tǒng)上才能建立一個更優(yōu)的流程。4.2網(wǎng)點效勞銷售流程的優(yōu)化金融行業(yè)的競爭是效勞和產(chǎn)品的競爭，為了滿足市場不斷變化的需求，和在同業(yè)競爭中不落下風，銀行必然要不斷豐富自己的產(chǎn)品和效勞種類，這就對銀行的系統(tǒng)功能和業(yè)務人員水平提出了更高的要求。實際上，即使系統(tǒng)可以不斷升級和擴容，但是每個業(yè)務人員的技能素質(zhì)不可能承載無限擴張的效勞范圍，而且這將面臨非常高昂的培訓本錢或者說“菜單本錢〞，和人才流失的隱性損失。同時這種矛盾也無法通過不斷分工來化解，因為人力資源是有限的，不然就無法形成規(guī)模效應，無法形成可持續(xù)的開展。所以，效勞銷售流程的標準化、簡單化、高效化必然是開展的趨勢。針對目前網(wǎng)點效勞銷售流程不標準，和銷售渠道開展緩慢的問題，盡快建立統(tǒng)一的銷售模式，和開展銷售渠道是提升網(wǎng)點銷售能力的關鍵。下面我們從網(wǎng)點大堂經(jīng)理、綜合客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理和公司客戶經(jīng)理四個崗位探討服務銷售流程的優(yōu)化。4.2.1大堂經(jīng)理效勞銷售流程作為網(wǎng)點效勞銷售流程運轉(zhuǎn)的樞紐，大堂經(jīng)理在網(wǎng)點日常運營中承當著廳堂效勞組織及客戶營銷管理等職能，履行對來行客戶的迎送、識別、分流、引導與轉(zhuǎn)介推薦等職責，并進行網(wǎng)點廳堂內(nèi)的客戶營銷。大堂經(jīng)理效勞銷售流程圖〔2〕大堂經(jīng)理效勞銷售流程步驟a.迎接客戶。主動提示客戶通過刷卡/折或掃描身份證等方式取號。對于無卡無折客戶，原那么上應由大堂經(jīng)理代為直接取號或刷“大堂卡〞取號。b.識別客戶。及時識別客戶類別，關注中高端客戶需求，實施分層效勞。對于新開賬戶客戶，注意觀察客戶的交通工具、衣著言行舉止，結(jié)合客戶業(yè)務需求等判斷客戶等級，對滿足中高端客戶標準或具備中高端客戶潛力的，刷“大堂卡〞為客戶取排隊優(yōu)先號。c.引導分流。ATM、自助終端、網(wǎng)上銀行自助效勞機可辦理的標準化交易，將客戶引導至自助效勞區(qū)辦理。群眾客戶一般業(yè)務需求，引導至封閉式柜臺服務區(qū)。潛力客戶非現(xiàn)金業(yè)務需求，引導至開放式柜臺效勞區(qū)。中高端個人客戶或公司金融客戶，引導至貴賓客戶效勞區(qū)。d.大堂管理。認真仔細聆聽客戶咨詢，確認了解客戶需求。在熟知業(yè)務的情況下，應給予客戶準確肯定的答復。如不能給予準確答復的，應通過合理途徑幫助客戶解決。主動加強與等候客戶溝通與交流，耐心解答客戶咨詢，采取二次分流等措施，積極緩解柜臺排隊現(xiàn)象。有針對性收集目標客戶有價值信息及潛在的產(chǎn)品需求，對新發(fā)現(xiàn)的潛在客戶及時向客戶經(jīng)理崗位推薦。針對特殊人群〔孕婦、殘疾人、行動不便以及需要幫助的客戶〕，做好接待，并將客戶及24時引導至VIP專柜提供優(yōu)先效勞。在客戶休息等候區(qū)開展沙龍，向客戶宣傳推廣反假幣、防詐騙以及金融理財產(chǎn)品介紹，讓客戶了解金融知識，緩解客戶等候時焦躁心情，增強交叉銷售時機。e.產(chǎn)品營銷。結(jié)合客戶動線，在營銷信息發(fā)布區(qū)發(fā)現(xiàn)停留在宣傳屏或宣傳材料前的客戶，在客戶休息等候區(qū)發(fā)現(xiàn)適合做快速營銷的客戶。向客戶展示宣傳信息或遞送產(chǎn)品宣傳折頁，站在客戶的角度向客戶介紹產(chǎn)品的特點及優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。f.有效轉(zhuǎn)介〔協(xié)銷〕。對資產(chǎn)量到達中高端客戶標準的客戶，及時向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)介。g.投訴處理。大堂經(jīng)理應第一時間報出自己的姓名及工號，然后盡量引導客戶離開現(xiàn)場到休息室、理財效勞區(qū)或比擬安靜的地方，并適時有主管人員接洽，以示重視和尊重。耐心聆聽客戶陳述，并詳細記錄客戶投訴內(nèi)容。當客戶講完后，先對未能滿足客戶要求以及產(chǎn)生的誤會表示歉意，減少客戶的怨氣。在了解客戶的意圖以后，以最快的速度為客戶解決煩惱，讓客戶隨時明了投訴處理工作的進展情況。如不能馬上解決，要告知客戶原因，并將自己的名片遞交客戶，告訴客戶會盡快給予回復。h.送別客戶。4.2.2綜合客戶經(jīng)理效勞銷售流程客戶經(jīng)理是網(wǎng)點效勞個人中高端客戶和公司金融客戶的主要人員，負責客戶賬戶管理、信息管理、分析維護和風險管控，通過及時、定期與客戶進行聯(lián)系溝通，了解客戶經(jīng)營和開展情況，收集客戶及相關企業(yè)的需求和營銷信息，努力挖掘潛在目標客戶。客戶經(jīng)理應在網(wǎng)點貴賓客戶效勞區(qū)為來行的個人中高端客戶和公司金融客戶提供一站式效勞，銷售銀行產(chǎn)品。工作間隙應在咨詢服務區(qū)、營銷信息發(fā)布區(qū)和客戶休息等候區(qū)尋找、挖掘潛在客戶。客戶經(jīng)理還應通過組織營銷活動等方式，主動走出去營銷，拓展客戶群體。網(wǎng)點一般應設置客戶經(jīng)理崗位，同時效勞個人中高端客戶和公司金融客戶。業(yè)務規(guī)模到達一定標準的網(wǎng)點，客戶經(jīng)理可細分為公司客戶經(jīng)理和個人客戶經(jīng)理。個人中高端客戶和公司金融客戶的效勞銷售流程有所不同，本章關注客戶經(jīng)理的整體效勞銷售流程，具體公司客戶經(jīng)理和個人客戶經(jīng)理的效勞銷售流程，詳見后兩節(jié)內(nèi)容。〔1〕綜合客戶經(jīng)理的效勞銷售流程圖〔2〕客戶經(jīng)理效勞銷售流程步驟a.工作準備為了實現(xiàn)活動量目標及產(chǎn)品銷售目標，每天上班前客戶經(jīng)理需根據(jù)網(wǎng)點負責人分配的任務，初步制定當日客戶經(jīng)營方案，明確當日目標，明確重點推薦產(chǎn)品和一般產(chǎn)品，明確交叉銷售目標。準備好待營銷或待維護的客戶名單，預先準備好相應的約訪話術，或預先準備好當日拜訪客戶的相關文件夾，及銷售工具。b.約見客戶根據(jù)每日客戶約訪方案，通過的方式對客戶進行約訪來行或上門拜訪的行動。c.約訪/拜訪客戶通過約訪、拜訪或網(wǎng)點其他崗位轉(zhuǎn)介過來的客戶，與客戶見面，了解客戶的需求，提出解決方案，介紹相應的金融產(chǎn)品，并與客戶達成協(xié)議。d.填寫和完善客戶營銷維護記錄每日下班后，應填寫客戶經(jīng)理工作日志、客戶檔案記錄表、客戶經(jīng)理業(yè)績統(tǒng)計表等，記錄當日銷售活動與客戶維系情況，并交給網(wǎng)點負責人。e.每日/每周匯報總結(jié)每周五工作結(jié)束之后，要對本周客戶經(jīng)營情況和銷售活動量進行回憶，查漏補缺，針對績效不佳制定改良方案。f.制定行動方案每日、每周、每月結(jié)束需制定新的工作方案。4.2.3個人客戶經(jīng)理效勞銷售流程個人客戶經(jīng)理為個人中高端客戶提供個性化、專業(yè)化的效勞，肩負開拓、維護客戶的職責，為效勞銷售流程的重要環(huán)節(jié)。個人客戶經(jīng)理可在貴賓客戶服務區(qū)為中高端個人客戶提供效勞，閑時應在咨詢效勞區(qū)、營銷信息發(fā)布區(qū)和客戶休息等候區(qū)尋找、挖掘潛力客戶。個人客戶經(jīng)理同時也是網(wǎng)點走出去營銷的組織者、執(zhí)行人和責任人。個人客戶經(jīng)理效勞銷售流程圖〔2〕個人客戶經(jīng)理效勞銷售流程步驟a.產(chǎn)品銷售。準備好待營銷或待維護的客戶名單，預先準備好相應的輔助銷售工具、產(chǎn)品說明書等銷售文件。客戶見面時應保持親切笑容，與客戶有目光接觸，并請客戶入座，為客戶遞送茶水。主動與客戶交談，應借助有效的開放式提問，通過問答形式快速完成客戶需求評估表，從而充分了解客戶的需求。對于已經(jīng)持有我行賬戶的客戶，根據(jù)系統(tǒng)顯示信息，迅速瀏覽客戶已購置產(chǎn)品信息，有針對性進行營銷。利用詢問過程,發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求。基于客戶表現(xiàn)出的需求，客戶經(jīng)理從產(chǎn)品的特點、優(yōu)點、對客戶的益處三個方面向客戶推薦適合客戶需求的產(chǎn)品。對于有明確購置某項金融產(chǎn)品目標的客戶可以采用直接說明，主要以提醒形式介紹。當客戶對推薦的某產(chǎn)品產(chǎn)生疑慮,清楚了解客戶的需求與疑慮的原因,并給出詳細的解釋，該過程中再次了解客戶，深入介紹產(chǎn)品對客戶的益處，為成交奠定根底。把握好三個銷售時機：在產(chǎn)品或效勞說明介紹結(jié)束時；在答復完客戶的問題時；在處理完客戶的反對意見時。一旦客戶發(fā)出有興趣、認同等購置信號，應及時抓住時機，促成客戶達成交易。成交的客戶，個人客戶經(jīng)理可引導其至開放式柜臺效勞區(qū)，交由開放式柜員辦理業(yè)務。對于中高端個人客戶，在了解客戶信息之后可推薦給公司客戶經(jīng)理，交叉銷售。對于產(chǎn)品銷售成功的客戶，關注客戶購置產(chǎn)品情況，并根據(jù)產(chǎn)品類型定期向客戶匯報，產(chǎn)品到期時提前通知客戶。客戶第一次會面之后，應將獲得的所有客戶資料記錄歸檔。對于未能成功銷售的客戶，記錄客戶信息和銷售過程，進行客戶維護，尋找時機約見客戶繼續(xù)營銷。b.中高端客戶維護與管理。利用系統(tǒng)或客戶梳理表格梳理中高端客戶信息，將客戶分成熟客、不熟客，以采用差異化方式維護客戶。將沒有聯(lián)系方式的不熟客先排除，列出詳細的不熟客名單，并制定每日10通陌生電訪的目標。除存量客戶，新增客戶主要通過其他崗位轉(zhuǎn)介、外拓銷售活動和客戶經(jīng)理在大堂的主動開掘。熟客保持溝通，全面了解客戶需求，并制定每日10通熟客電訪的目標。不熟客通過、約見逐漸開發(fā)成熟客。對于資產(chǎn)800萬以上的客戶，聯(lián)系頻率不得低于1次/周；對于資產(chǎn)200-800萬之間的客戶，聯(lián)系頻率不得低于1次/兩周；對于20-200萬之間的客戶，聯(lián)系頻率不得低于1次/月。個人客戶經(jīng)理應以網(wǎng)點營銷為根底，在維護好存量客戶、充分挖掘現(xiàn)有客戶需求前提下，組織營銷活動拓展客戶。4.2.4公司客戶經(jīng)理效勞銷售流程公司客戶經(jīng)理是網(wǎng)點公司金融客戶效勞銷售流程的重要環(huán)節(jié)，主要工作包括：對存量公司金融客戶“一對多〞維護及挖潛、賬戶拓展和管理、風險管控、產(chǎn)品銷售和交叉銷售，實現(xiàn)公司根底客戶轉(zhuǎn)化；對大中型無貸客戶、授信客戶的“一對一〞挖潛，維護客戶關系；組織“走出去〞營銷，拓展客戶群體；在貴賓客戶效勞區(qū)為來行的目標公司金融客戶提供一站式效勞，銷售公司金融產(chǎn)品，同時做好各項管理工作；在開放式柜臺效勞區(qū)、咨詢效勞區(qū)、營銷信息發(fā)布區(qū)及客戶休息等候區(qū)尋找、挖掘潛在客戶。公司客戶經(jīng)理效勞銷售工作流程圖〔3〕公司小型無貸客戶拓展和維護流程步驟a.目標客戶獲取。通過梳理存量客戶、激活休眠客戶、網(wǎng)點大堂發(fā)現(xiàn)客戶、內(nèi)外部轉(zhuǎn)介客戶等方式以及其他渠道，收集公司金融客戶名單，擴大我行公司金融客戶營銷來源，為下一步篩選和營銷奠定根底。b.客戶名單篩選。對已獲取的客戶信息進行研究篩選，確定目標客戶名單。收集客戶信息，繪制潛在客戶清單數(shù)據(jù)庫，具體包括公司名稱、成立日期、注冊地及注冊資本、所屬行業(yè)及主營業(yè)務、上年度營業(yè)額、辦公地點、聯(lián)系人及聯(lián)系方式等。c.對存量客戶批量維護。通過梳理客戶信息，將客戶分層分類管理；關注客戶日常賬戶變動和已開辦產(chǎn)品清單；根據(jù)各類客戶情況，通過電子郵件、短信方式批量發(fā)送產(chǎn)品信息。d.訪談。首先預約前準備工作包括：1、掌握客戶清單數(shù)據(jù)庫中的客戶根本信息及訪談對象的職位、性別、年齡、偏好等根本要素。2、準備訪談的問題清單，包括但不限于客戶根本情況及主要結(jié)算需求等。3、安排安靜的環(huán)境、選擇適當?shù)臅r間，并準備好筆、紙和記錄。其次在訪談時需要注意：1、簡潔明了的自我介紹。2、簡要說明客戶信息獲得的渠道。3、根據(jù)訪談的問題清單展開談話，內(nèi)容包括但不限于了解客戶的現(xiàn)狀、主要業(yè)務需求以及客戶在目前業(yè)務辦理中遇到的主要問題、目前合作銀行、是否愿意與我行合作或?qū)ξ倚袠I(yè)務滿意度等。4、適時推薦我行公司金融特色產(chǎn)品及優(yōu)勢，吸引目標客戶。5、與客戶商榷是否有意向在我行開戶或購買相關產(chǎn)品，如有，可提供所需根本資料清單，并與客戶商議具體來我行辦理業(yè)務的時間及相關手續(xù)；如客戶仍有猶豫，可在客戶不反感的情況下，商議現(xiàn)場拜訪時間等相關事宜。6、現(xiàn)場拜訪前一天，再一次與客戶確認時間，并盡可能讓客戶財務人員到時在場。最后進行訪談總結(jié)，方式包括：1、總結(jié)訪談結(jié)果，并在潛在客戶名單上及時記錄，每日下班前及時匯總潛在客戶訪談結(jié)果，并將客戶信息區(qū)分為初步達成意向客戶和需要繼續(xù)營銷客戶，同時報網(wǎng)點公司業(yè)務負責人匯總。2、在每周例會上討論、交流并分享訪談的經(jīng)驗和技巧，如客戶對于訪談的普遍態(tài)度及最正確交流方案，同時針對客戶個性化以及綜合效勞需求進行研究，確定下一步營銷方案等。e.貴賓客戶效勞區(qū)營銷。將目標客戶從廳堂引入貴賓客戶效勞區(qū)進行專享效勞，如遞上茶水、雜志等。了解客戶對公司金融業(yè)務相關產(chǎn)品的需求及對我行效勞的滿意度，密切客戶關系，拉近與客戶的距離。根據(jù)客戶特點，配套推薦我行的相關產(chǎn)品，促成客戶的現(xiàn)場簽約或簽約意向，同時確定優(yōu)質(zhì)客戶的上門拜訪的時間。f.轉(zhuǎn)介和交叉銷售。針對企業(yè)主或工資代發(fā)客戶，轉(zhuǎn)介給個人客戶經(jīng)理；針對公司客戶，請客戶轉(zhuǎn)介其上下游企業(yè)等公司金融客戶。〔4〕大中型公司無貸客戶及授信客戶拓展和維護流程圖【5】大中型公司無貸客戶及授信客戶拓展和維護流程步驟a.目標客戶獲取。通過梳理存量客戶、激活休眠客戶、網(wǎng)點大堂發(fā)現(xiàn)客戶、內(nèi)外部轉(zhuǎn)介客戶等方式以及擔保公司、投資公司、保險公司、政府部門、工業(yè)協(xié)會或商業(yè)協(xié)會等其他渠道，收集公司金融客戶名單，擴大我行公司金融客戶營銷來源，為下一步篩選和營銷奠定根底。b.營銷信息準備。包括：1、目標客戶企業(yè)名稱；2、客戶資方背景；3、目標客戶大致經(jīng)營內(nèi)容；4、目標客戶相關決策人和影響人；5、行業(yè)根本信息；6、目標客戶的大致金融需求；7、目標客戶〔或其股東、子公司、管理人等〕以前與我行合作的經(jīng)驗〔有無合作、合作領域、合作體驗〕；8、目標客戶目前合作的銀行和其合作關系等。c.建立初步接觸。采取或者上門會面進行初步聯(lián)系的方式，一步步疏通建立對目標客戶營銷渠道的方式。初步接觸一般流程包括：1、自我介紹；2、說明客戶信息獲得的來源；3、說明聯(lián)系的理由；4、詢問或核實要了解的信息，并適時介紹我行優(yōu)勢；5、試探客戶與我行合作的可能；6、了解并盡量約見相關決策人；7、感謝客戶并結(jié)束。d.第一次拜訪準備。視客戶企業(yè)規(guī)模和約見決策人層級決定相應營銷團隊級別。客戶經(jīng)理應協(xié)調(diào)好團隊時間，并向營銷團隊匯報客戶相關信息。根據(jù)了解到的信息制定第一次營銷拜訪需要達成的目的，包括但不限于：1、表達與客戶建立合作關系的愿望；2、了解需要的客戶相關信息；3、介紹能為客戶提供的效勞和我行優(yōu)勢。32根據(jù)營銷目的準備相應的訪談內(nèi)容，包括：1、我行當前為該客戶行業(yè)領域推介的主要產(chǎn)品和效勞；2、客戶當前可能關注的重點產(chǎn)品3、我行在該客戶領域的效勞經(jīng)驗和主要業(yè)績4、該客戶領域目前的重要金融政策導向和趨勢5、希望了解的客戶相關信息其他準備：名片、筆、筆記本、紀念品、銀行介紹、產(chǎn)品手冊、安排好交通工具等。拜訪前一天再一次和客戶確認，并簡單闡述拜訪的目的，主要包括：1、希望能與客戶建立合作關系、了解客戶概況及生產(chǎn)經(jīng)營情況和行業(yè)情況、了解客戶的金融需求和效勞要求；2、企業(yè)介紹；3、客戶企業(yè)負責人介紹企業(yè)概況，在介紹過程中可進行提問，詢問需要掌握的信息；4、討論金融效勞；5、根據(jù)客戶的情況，提出金融效勞的大致種類，向客戶推薦，并視客戶的反響情況和客戶討論。例如：國內(nèi)支付結(jié)算、貿(mào)易金融、年金、公司理財、資金業(yè)務產(chǎn)品、代發(fā)工資和配套個金產(chǎn)品、現(xiàn)金管理、涉及授信業(yè)務可交由中小企業(yè)部或營銷中心。e.拜訪總結(jié)。1、如果在訪談中有什么需要回行確認的政策、產(chǎn)品、管理方法等信息，盡快確認，并和客戶溝通。2、如果有訪談時客戶容許會面后答復的問題和提供的材料，會后應及時和客戶催要。3、與產(chǎn)品部門、營業(yè)部門等相關部門聯(lián)系，形成以客戶經(jīng)理為樞紐的虛擬工作小組，并借助小組幫助推進工作。4、整理收集的信息，分析并開掘理解客戶的需求。就拜訪的進展向相關負責人匯報，并取得下一步工作的指導。5、視對客戶需求開掘情況決定是否需要再次進行拜訪或進入效勞方案設計33環(huán)節(jié)。f.后續(xù)拜訪視需要進行屢次后續(xù)拜訪。通過和客戶的耐心溝通，從客戶提供信息中開掘客戶的真實需求。一般溝通內(nèi)容包括：1、上一次拜訪未解決的問題2、進一步索取需要的材料3、通過理解客戶提供的資料發(fā)現(xiàn)的新問題4、需要進一步開掘的客戶需求或需要進一步推介的產(chǎn)品5、客戶主動提出的新要求6、需要雙方特定級別或領域負責人溝通確認的事宜交流方式可以視情況需要，采取拜訪或者的方式。g.效勞方案準備。根據(jù)實際情況選擇和設計適宜的產(chǎn)品和產(chǎn)品組合。在準備過程中通常需要考慮如下因素：1、充分開掘滿足客戶的需求；2、符合我行政策要求；3、降低和控制我行風險；4、爭取我行綜合收益；5、參考市場競爭形勢；視情況需要為客戶準備效勞建議書，其內(nèi)容一般包括：1、客戶需求理解分析；2、我行效勞方案解釋；3、我行優(yōu)勢推介；4、針對該客戶的效勞配置介紹。h.效勞方案溝通。溝通內(nèi)容包括但不限于：1、說明愿意就效勞方案進行溝通和討論的態(tài)度。2、向客戶提交效勞方案，并做好充分解釋。3、傾聽了解客戶的意見。4、就客戶意見與客戶交流，理解客戶意見和未滿足需求。34溝通方式視情況復雜程度采取會面或者的形式。i.效勞關系建立。具體效勞關系隨產(chǎn)品不同而有所差異，一般效勞關系建立包括：1、通過內(nèi)部流程〔風險審批、法律文本審核等〕；2、效勞協(xié)議簽署〔貸款協(xié)議等〕；3、效勞系統(tǒng)建立〔賬戶開立、人員配置等〕；4、效勞條件滿足〔貿(mào)易單據(jù)核對、相關認證通過等〕；5、效勞提供；j.回訪和反響。反響內(nèi)容包括：1、效勞是否有效滿足了客戶的需求；2、客戶在效勞過程中是否發(fā)現(xiàn)新的問題；3、客戶是否產(chǎn)生有新的需求。反響渠道包括：1、定時聯(lián)系〔業(yè)務中日常接觸、年審等〕；2、不定時聯(lián)系〔客戶生日、節(jié)日等〕；3、可以通過或者會面的形式；4、效勞出現(xiàn)問題時，客戶對效勞不滿而主動反響；5、客戶雖未反響，但減少使用我行效勞；6、我行發(fā)現(xiàn)客戶本身或者效勞關系出現(xiàn)問題，主動和客戶聯(lián)系。反響處理要求：1、保持認真負責的效勞態(tài)度；2、就客戶反響做好記錄；3、無論反響處理結(jié)果如何，盡快對反響作出答復；4、如果情況需要，展開新一輪營銷效勞；k.客戶轉(zhuǎn)介與公私聯(lián)動。針對企業(yè)主或工資代發(fā)客戶，轉(zhuǎn)介給個人客戶經(jīng)理；針對公司客戶，請客戶轉(zhuǎn)介其上下游企業(yè)等對公客戶。4.2.5效勞銷售流程的優(yōu)化關鍵點效勞銷售流程是最直接為客戶帶來價值，為銀行帶來效益的環(huán)節(jié)，因此也35是網(wǎng)點各項流程優(yōu)化中最重要的一局部。針對以往效勞銷售工作在網(wǎng)點不被重視，工作標準不標準，不統(tǒng)一的問題，我們優(yōu)化的關鍵就是建立一套完整、規(guī)范、可持續(xù)的工作流程。通過對每一個銷售崗位設定工作標準和具體標準，來保證網(wǎng)點的效勞銷售工作不以某個員工的素質(zhì)上下而決定效勞質(zhì)量，能給客戶一個統(tǒng)一的、標準的效勞體驗。同時，針對工作流程中的每一個步驟進行分析，剔除其中非增值環(huán)節(jié)，簡化表格、簡化語言、簡化程序，保證工作流程中的每一個環(huán)節(jié)都是帶來價值的，都是為銀行統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標效勞的。4.3網(wǎng)點效勞管理流程的優(yōu)化?貨殖列傳?中司馬遷關于經(jīng)營管理曾論述：善者因之、其次利導之，其次教誨之，其次整齊之，最下者與之爭。4.3.1網(wǎng)點管理架構(gòu)的優(yōu)化效勞管理流程要防止形成機關作風，要形成“網(wǎng)點圍繞客戶轉(zhuǎn)，全行圍繞網(wǎng)點轉(zhuǎn)〞的組織架構(gòu)和運營模式。要進一步強化網(wǎng)點和效勞流程在全行戰(zhàn)略中的重要作用和地位，分級管理，分權(quán)決策，縮短決策流程，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，突出效勞流程的目的。在網(wǎng)點管理架構(gòu)上，中國銀行吉林省分行近幾年進行了持續(xù)不斷的改革。2001年開始，進行了五類網(wǎng)點建設，將全轄網(wǎng)點劃分成“旗艦型〞、“潛力型〞、“一般型〞、“縣支行〞、“管轄行營業(yè)部〞、五類網(wǎng)點，搭建了網(wǎng)點上升下降的通道。2021年，中國銀行吉林省分行又在之前的根底上，對網(wǎng)點建設管理體系進行了優(yōu)化，形成了“三類六等級〞網(wǎng)點管理新架構(gòu)。“三類〞分別是“網(wǎng)點〞、“縣行〞、“營業(yè)部〞，其中“網(wǎng)點〞分1-6等級，“縣行〞分1-3類，“營業(yè)部〞分1-5等級。同時建立了網(wǎng)點考核管理新機制。用規(guī)模確定網(wǎng)點等級，用增量考核決定網(wǎng)點負責人職級。通過對網(wǎng)點的分級管理，進一步優(yōu)化了網(wǎng)點的資源調(diào)配，縮短了業(yè)務流程，形成了網(wǎng)點管理自我完善的良性循環(huán)。4.3.2網(wǎng)點運營模式的優(yōu)化針對網(wǎng)點運營管理不統(tǒng)一、不標準的問題，可以從網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務分流和效勞分層四個方面來解決。見圖4.10：〔1〕網(wǎng)點分類通過網(wǎng)點區(qū)域布局調(diào)整、撤并及功能結(jié)構(gòu)優(yōu)化，把目前業(yè)務內(nèi)容雷同、功能單一的網(wǎng)點，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)不同位置特點、不同業(yè)務規(guī)模、效勞不同客戶群體的多類型網(wǎng)點，包括全功能型網(wǎng)點、銷售效勞型網(wǎng)點和交易效勞型網(wǎng)點等。做大做強全功能型網(wǎng)點，提高全功能型網(wǎng)點占比；開展理財、零貸、外匯、對公等特色銷售效勞型網(wǎng)點，擴大網(wǎng)點業(yè)務規(guī)模，合理調(diào)整網(wǎng)點的組織架構(gòu)，提高網(wǎng)點綜合效能和經(jīng)營效益。〔2〕功能分區(qū)網(wǎng)點內(nèi)部要劃分不同的功能區(qū)域。網(wǎng)點改造要采用功能模塊劃分的方式，從以封閉式柜臺為主的建設格局轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄗ稍冃趨^(qū)、自助效勞區(qū)、客戶休息區(qū)、營銷信息發(fā)布區(qū)、封閉式〔高柜〕效勞區(qū)、開放式〔低柜〕效勞區(qū)、理財區(qū)和后臺辦公區(qū)等模塊式功能區(qū)的組合。功能分區(qū)的模塊組合和物理搭配要充分適應網(wǎng)點內(nèi)部效勞和銷售流程的需要：大量減少后臺占用，把盡可能多的營業(yè)面積留給客戶。以開放式效勞區(qū)為重點，減少封閉式柜臺，把不涉及現(xiàn)金交易的復雜流程轉(zhuǎn)移到開放式柜臺，把操作型柜員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾阡N售型客戶經(jīng)理，以到達網(wǎng)點資源的最優(yōu)化利用。重視自助效勞區(qū)的建設，突出自助效勞區(qū)的簡單業(yè)務遷移功能和效勞延伸功能，實現(xiàn)業(yè)務有效分流。突出網(wǎng)點作為營銷渠道的定位，強化網(wǎng)點在產(chǎn)品展示和宣傳上的功能，有效利用網(wǎng)點內(nèi)部的營銷、咨詢空間，創(chuàng)造交叉銷售時機。a.咨詢效勞區(qū)咨詢效勞區(qū)是客戶在進入網(wǎng)點時，首先接收到迎賓禮遇，并在辦理業(yè)務前期所做的咨詢及其它預處理的區(qū)域。404.3.3效勞管理流程的優(yōu)化關鍵點推進實施網(wǎng)點內(nèi)部格局改造，就是要向網(wǎng)點單位營業(yè)面積要效益，把網(wǎng)點店面格局從傳統(tǒng)的交易處理導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕跔I銷為導向，實現(xiàn)前臺效勞銷售流程與物理布局的統(tǒng)一。新的網(wǎng)點硬件改造以網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、客戶分層、業(yè)務分流為核心設計理念。通過梳理職能、統(tǒng)籌機構(gòu)和建立新的機制，突出網(wǎng)點在全行中的戰(zhàn)略地位，進而突出以客戶為中心的效勞宗旨。4.4網(wǎng)點內(nèi)部控制流程優(yōu)化中國銀行吉林省分行應在標準并加強網(wǎng)點內(nèi)控管理的根底上，構(gòu)建全局的網(wǎng)點內(nèi)控管理體系。網(wǎng)點人員既是經(jīng)營者也是風險承當者，應履行對各項業(yè)務41操作流程的合規(guī)監(jiān)督及自我評估的職責。業(yè)務條線部門負責制定網(wǎng)點各業(yè)務的內(nèi)控標準，二道防線使用有效的方法和工具，加強對第一道防線的指導、監(jiān)督和評估,共同構(gòu)建網(wǎng)點內(nèi)控體系，提高網(wǎng)點內(nèi)控水平。4.4.1統(tǒng)籌內(nèi)控管理內(nèi)控管理不能簡單的以控制風險為唯一目標，而是要綜合考慮內(nèi)控制度運行本錢，和對網(wǎng)點業(yè)務流程的壓力。單純地追求內(nèi)控最優(yōu)，會增加內(nèi)部管理層次和管理內(nèi)容，造成機構(gòu)臃腫，效率低下。所以目前不僅應該把三道防線進行整合集約，而且應該增加參與業(yè)務開展的職能。這樣一方面在內(nèi)在動力上限制了片面追求開展或是片面追求內(nèi)控，另一方面也讓內(nèi)控流程不斷接觸市場，不斷完善自身，不斷保鮮。目前三道防線的控制更多是從各業(yè)務崗位職能上的靜態(tài)控制，而集約化管理后可以從動態(tài)的角度對整個工作流重新進行打量、判斷和管理。針對信用風險、市場風險和操作風險這三大風險，應在實際的工作流程中統(tǒng)籌管理，將管理手段嵌入到業(yè)務流程當中，因為一個環(huán)環(huán)相扣的流程本身就是一項很好的內(nèi)部控制措施。4.4.2提升自動化程度針對業(yè)務操作環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，目前是依靠大量的人工管理，包括現(xiàn)場監(jiān)督、遠程監(jiān)控、事后翻閱傳票、條線定期核對賬實等等。其實我們可以借助IT手段，最大限度實現(xiàn)信息實時共享根底上的集成管理。一方面銀行面臨的管理和經(jīng)營環(huán)境確實在發(fā)生巨變，另一方面IT管理技術的突飛猛進也為銀行提升經(jīng)營與管理能力提供了便捷，因此，如何合理規(guī)劃并充分利用IT管理技術進行流程固化進而幫助銀行提升內(nèi)控管理能力，已經(jīng)成為共識。通過IT技術及時全面產(chǎn)生多維度的數(shù)據(jù)報表，將業(yè)務數(shù)據(jù)實時進行自動核對，并傳遞給各業(yè)務部門的關鍵崗位，用于業(yè)務管理和內(nèi)部控制。同時建立多種內(nèi)控檢查的數(shù)據(jù)模型，定期進行某項業(yè)務在某個范圍內(nèi)的全面梳理和檢查，檢查結(jié)果既可以用于標準業(yè)務管理，提升內(nèi)控水平，還可以用于分析業(yè)務開展狀況，指導業(yè)務實踐。總之，集成的管理和集中的數(shù)據(jù)不僅可以優(yōu)化內(nèi)部控制流程，還有助于業(yè)務推廣。4.4.3內(nèi)部控制流程的優(yōu)化關鍵點通過整合內(nèi)部控制工作，集約化管理，不僅在存量上可以提高管理效率，而且在增量上，更加有利于業(yè)務開展，同時將內(nèi)控理念嵌入到業(yè)務開展當中，分散到每一個業(yè)務環(huán)節(jié)里去。提高信息化與自動化的水平，對于枯燥作業(yè)、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳送、數(shù)據(jù)分析等工作，漸次由系統(tǒng)進行自動化管理，極大節(jié)約人力本錢，并提高管理水平，解放生產(chǎn)力。第5章中國銀行吉林省分行網(wǎng)點業(yè)務流程優(yōu)化的支撐措施在效勞管理方式與管理科技手段同時轉(zhuǎn)變的前提下，通過整合和調(diào)配銀行資源，合理界定崗位職責，優(yōu)化崗位協(xié)作流程，強化網(wǎng)點效勞銷售能力，使每個網(wǎng)點都成為強有力的金融營銷觸角，每位員工都成為效勞客戶、營銷產(chǎn)品的樞紐，有效提高網(wǎng)點的主動營銷能力和客戶維護能力，實現(xiàn)客戶效勞體驗的一致性和產(chǎn)品銷售的專業(yè)性，最終提高網(wǎng)點核心競爭力和客戶滿意度。5.1深化調(diào)整組織架構(gòu)要扭轉(zhuǎn)目前網(wǎng)點前方效勞客戶，前方效勞機關的雙線作戰(zhàn)的局面，就需要組織架構(gòu)上的保證。首先要實現(xiàn)網(wǎng)點管理職能的統(tǒng)一。從而協(xié)調(diào)各業(yè)務條線服務網(wǎng)點，真正實現(xiàn)網(wǎng)點以客戶為中心，全行以網(wǎng)點為中心。強調(diào)客戶滿意而不是上司滿意的原那么。傳統(tǒng)的職能中心型組織模式導致員工在開展任何工作的時候都以領導的意圖和指令為根底，各項業(yè)務的開展大都是領導觸發(fā)，而不是客戶觸發(fā)或者說市場觸發(fā)。職能中心型模式是以領導滿意為導向，而忽略了客戶的感受。其次要建立內(nèi)外部投訴處理機制。加強內(nèi)外部工作流程的協(xié)同，加快問題響應速度。網(wǎng)點業(yè)