第10章供應鏈管理理解供應鏈的動態供應鏈問題與管理技術供應鏈中的物流管理采購管理放大效應零售商向批發商的定貨比市場銷售量大批發商向制造商的定貨比零售商需求量大制造商生產準備量更大放大再放大連續補充系統網絡系統控制中心倉庫批發商10.1

供應鏈的動態性與管理思想的提出進入90年代以后，隨著科學技術的飛速進步，企業之間的競爭加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得需求不確定性大大加強。市場需求多樣性與不確定性的根源，促使企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。為了擺脫困境，企業采取了許多先進的技術，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，雖取得一定成效，但在靈活性、響應性方面沒有太大改觀。供應鏈管理（SCMsupplychainmanagement

）是橫向思維的熱門話題之一。傳統的管理模式一直以來，企業出于管理和控制上的目的，對與產品制造有關的活動和資源一直是采取自行投資或兼并的“縱向一體化”的模式。縱向一體化（VerticalIntegration）：某核心企業與其他為其提供原材料、半成品或零部件的企業是一種所有權關系。縱向一體化的戰略在相對穩定的市場環境中使有效的，但在競爭日益激烈，顧客需求不斷變化的局勢下，不僅無法實現目的，而且加重了企業的負擔，增大企業面臨的風險。供應鏈管理思想的提出與發展供應鏈管理還沒有一個統一的定義，一般認為供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。供應鏈從一個特定公司的角度看，各個組織是如何連接起來的制造商供應商制造商分銷商用戶供應鏈原材料原材料原材料產品供應商工廠倉庫信息流物流服務流供應網絡的復雜性供應商B供應商采購商供應商A一個采購商與三個供應商供應鏈數據庫供應鏈集成工具的層次集預測總生產計劃庫存計劃作業排序供應商供應商供應商C供應商供應商供應商供應商供應商供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（HorizontalIntegration），即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業成了一種水平關系，形象地稱為“橫向一體化”。10.2

供應鏈問題與管理技術典型結構一般所指的供應鏈系統，是站在一個核心企業的角度來看的，圖10－1是這種供應鏈的典型結構。供應鏈是一個網狀的“鏈”，簡稱“網鏈”，網鏈上有一個核心企業，以核心企業為中心，上、下游各有若干節點企業。最初的供應商顧客/最終顧客3－N層的供應商3-N層的客戶121n21n1n212nnn1n211n132n核心企業核心企業供應鏈中的成員企業3－最初的供應商第二層的供應商第一層的供應商第一層用戶第二層用戶3－n層用戶圖10－1：供應鏈系統的分層結構問題一：采購領域減少供應商數量和避免依賴單一供應商自制還是外購存貨所有權供應的不確定性問題二：產品設計與制造領域標準化與模塊化可制造、可測試性和可服務性銷售與運營的協調機制批量與品種的權衡問題問題三：分銷領域倉庫和分銷中心的布局品種與庫存的權衡問題成本與服務的權衡問題

供應鏈系統設計供應鏈系統設計的問題供應鏈系統的設計，就是要建立以一個重要的企業為核心、聯盟上游企業和下游企業的協調系統。要想提高供應鏈管理的運作績效，除了要有一個高效的運行機制外，建立一個優化的供應鏈系統也是極為重要的一環。供應鏈系統設計構建應注意供應鏈設計與環境因素的考慮

一方面考慮供應鏈的運行環境（地區、政治、文化、經濟等因素）；另一方面要考慮未來環境的變化對實施供應鏈的影響。供應鏈設計與企業再造工程供應鏈設計與先進制造模式的關系供應鏈系統設計的指導原則和思想自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則簡潔性原則互補性原則協調性原則動態性原則戰略性原則供應鏈系統設計的步驟分析市場競爭環境（產品需求）分析企業現狀（現有供應鏈分析）提出供應鏈設計（分析必要性）1：2：3：4：5：7：6：8：9：建立供應鏈設計目標分析供應鏈的組成分析和評價可能性設計和產生新的供應鏈檢驗新供應鏈設計和產生新的供應鏈比較新舊供應鏈決策點工具和技術反饋反饋圖10－3：供應鏈設計的步驟模型圖10.3

供應鏈下的物流管理

10.3.1物流及物流管理的含義

10.3.2物流管理的含義

10.3.3供應鏈中的物流管理物流及物流管理物流及物流管理的含義物流，從俠義的角度看，日本人的解釋是“物的流動”的意思，美國人則用PhysicalDistribution來表示1935年，美國的銷售協會對物流下的定義是：“包含于銷售之中的物質資料和服務，從生產地點到消費地點流動過程中，伴隨的種種經濟活動”。1976年，美國物流管理協會關于物流管理的定義為：物流活動包括用戶服務，需求預測、銷售情報、庫存控制、物料搬運、訂貨銷售、零配件的供應、工廠及倉庫的選址、物資采購、包裝、廢物的處理、運輸、倉儲等。物流及物流管理的含義

1999年，美國物流管理對物流的定義又進行了修改：“物流是供應鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。”

物流管理的發展一般認為，物流管理使從配送與后勤管理發展而來得。后勤管理在物流管理的起源和發展過程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于軍事戰時物資的供應管理。二戰時，美國根據對軍火供應，采用了后勤（Logistics）一詞。1974年，美國學者鮑沃索克斯出版的“LogisticsManagement”一書中對后勤下了比較全面論述。20世紀70年代，后勤管理逐漸發展成為物流管理。20世紀80年代，企業完成了內部物流的集成。90年代，企業開始考慮企業之間的物流集成，成為實現供應鏈管理的一個重要組成部分。供應鏈中的物流管理供應鏈管理的實施離不開物流、信息流、資金流、工作流的集成。尤其是物流，對供應鏈管理的運作影響最大。物流是一定要發生地理上的轉移才能實現物流功能的。一旦發生地理空間的轉移，就需要消耗時間。物流置身于供應鏈管理環境下應具有三重作用，即三種形式：物流的物質表現形式、價值表現形式、信息表現形式。物流管理的目標－－7C，從供應鏈整體出發，尋求供應鏈整體成本最優。注：運輸方式的選擇——價值密度假設50公斤貨物從A地運往B地，一年的庫存持有成本為貨物價值的30%，其中包括占用資金的成本、保險費、倉儲費用等。兩種運輸方式空運：花費2天，50公斤的運費為1000元路運：花費8天，50公斤的運費為400元理念：運費節約額與庫存持有成本的比較設：貨物單位重量價值為x（采用盈虧平衡法）則：由于路運多占用6天導致的庫存持有成本

=50*x*30%/360*6

路運成本節約額=1000-400=600X=2400供應鏈管理下的庫存控制過去庫存管理存在的問題沒有供應鏈的整體觀念對用戶服務的理解與定義不恰當不準確的交貨狀態數據低效率的信息傳遞系統庫存控制策略簡單化缺乏合作與協調性供應商管理庫存基本思想：

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品可獲性，在一個相互統一的目標框架下由供應商來管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種持續改進的環境。關鍵措施體現的原則合作精神使雙方成本最小目標一致性原則持續改進原則VMI的實施方法策略：

首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托福訂單處理模式。供應商和批發商一起確定供應商的訂單業務處理過程索需要的信息和庫存控制參數；然后建立一種訂單處理標準模式，如EDI標準報文；最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊。供應商管理庫存實施步驟：建立顧客情報信息系統建立物流網絡管理系統建立供應商與分銷商的合作框架協議組織機構的變革聯合庫存管理聯合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯合庫存功能談起。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，是一種風險分擔的庫存管理模式供應鏈管理下的庫存控制方法：發揮第三方物流系統的作用多級庫存的優化與控制10.4

供應鏈管理環境下的采購管理采購采購組織：調查有69項任務。公司也是供應商：公司的獲利能力與顧客成長率呈反向變化的函數。伙伴關系：買方–供應商。長期的、信息共享的、風險與報酬共擔的持續合作關系選擇供應商的方法：應用層次分析法。傳統采購模式的特點傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作響應用戶需求能力遲鈍供應鏈管理環境下采購的特點從為庫存而采購到為訂單采購的轉變采購管理向外部資源管理轉變傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現后，對提高采購柔性和市場響應能力提出更高要求，需增加與供應商的信息聯系和合作，建立新的供需合作模式。為實現有效的外部資源管理，制造商應：和供應商建立一種長期的合作關系，一種互惠互利的合作關系通過提供信息反饋和教育培訓支持在供應商之間促進質量改善和質量保證參與供應商的產品設計和產品質量控制過程協調供應商的計劃從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變

基于戰略伙伴關系的采購方式可以解決以下問題：庫存問題風險問題合作問題降低采購成本問題戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件供應商管理兩種供應關系模式傳統的競爭關系賣方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證價格的連續性。賣方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。雙方是短期合同關系。雙贏關系模式制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量等。通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本。長期的信任合作比較多的信息交流雙贏關系對企業運作管理的意義供應商方面增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享增加對未來需求的可預見性和可控能力成功的客戶有助于供應商的成功高質量的產品增強了供應商的競爭力雙贏關系對企業運作管理的意義制造商方面增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享增加對未來需求的可預見性和可控能力成功的客戶有助于供應商的成功高質量的產品增強了供應商的競爭力增加對采購業務的控制能力增加通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求減少和消除了不必要的進購產品的檢查活動雙贏關系對企業運作管理的意義信息交流與共享機制在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持洗洗的一致性和準確性。實施并行工程建立聯合的任務小組解決共同關心的問題供應商和制造商工廠互訪使用EDI和因特網技術進行快速的數據傳輸雙贏供應商管理供應商的激勵機制合理的供應商評價方法和手段獲利能力不是顧客規模的函數低小高大中等顧客對資產的回報獲利能力是顧客成長率的函數顧客對資產的回報高低小大中等顧客規模顧客成長率供應商的選擇層次分析法評價尺度評價描述評分極端重要9很重要7明顯重要5稍微重要3重要性相同1供應商選擇層次選擇最佳供應商質量價格服務交貨期S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1、S2、S3、S4表示4個供應商利用評價尺度判斷質量、價格、服務、交貨期的重要度強制給分法質量價格服務交貨期合計比重質量124310價格1337服務123交貨期11214個供應商就質量、價格、服務、交貨期分別強制評分S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4質量比較服務比較價格比較交貨期比較準時采購目標：建立單一可靠的供應渠道。結果：總體上大大減少了供應商的數量。好處：質量一致性。資源的節約。成本降低。關鍵措施：1.減少供應商的數量；

2.讓供應商就近設廠；特別的關注。工具成本的節約。長期關系的建立。準時采購的特征供應商供應商數量很少供應商與公司臨近從同一個供應商那里進貨4.積極采取措施使滿意的供應商在價格上富有并保持競爭力5.投標競爭主要限于新設計的零部件6.買方工廠抵制供應商業務的縱向集成和轉產7