第二篇管理前提與本質(zhì)本篇的主要內(nèi)容：管理倫理組織文化管理信息管理決策第五章管理倫理第一節(jié)

有關(guān)倫理的幾種觀點第二節(jié)倫理管理的特征和影響倫理的因素第三節(jié)改善倫理行為的途經(jīng)第四節(jié)倫理行為的具體表現(xiàn)第一節(jié)

有關(guān)倫理的幾種觀點一、功利主義倫理觀二、權(quán)利至上的倫理觀三、公平原則的倫理觀四、綜合社會契約的倫理觀管理理論發(fā)展的三個里程碑倫理是指人際之間符合某種道德標準的行為準則。企業(yè)倫理是倫理在企業(yè)中的特定表現(xiàn)是企業(yè)處理企業(yè)內(nèi)部員工之間、企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。

國外企業(yè)管理的兩百多年的歷史中，出現(xiàn)了三座具有革命意義的豐碑：1、以泰羅為代表的古典管理，以動作和時間研究為出發(fā)點，擺脫經(jīng)驗管理，要求用“最佳方法”從事勞動，成為人類管理歷史上的第一個里程碑；2、以梅奧為代表的行為科學(xué)從心理學(xué)、社會學(xué)的角度出發(fā)，強調(diào)管理要以“人”為中心，充分重視“人性”，成為管理史的第二個里程碑；3、今天世界的管理科學(xué)已經(jīng)發(fā)展到一個嶄新的階段，從管理理論上升到管理倫理的階段，成為管理史上的第三個里程碑。企業(yè)管理倫理化的表現(xiàn)1、企業(yè)管理理念從惟利是圖轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸尽Ｓ行┢髽I(yè)明確提出公司的利益排序是：顧客第一、雇員第二、股東第三。人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的財富、資本和資源，是企業(yè)的主體。這種對人性的把握和對員工地位的認同，使企業(yè)員工具有高度的集體團結(jié)感，企業(yè)中形成了人性化的合作互助關(guān)系。2、企業(yè)管理的目的從僅追求利潤轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅叵嚓P(guān)者的利益。3、企業(yè)管理規(guī)范上從僅遵守法律轉(zhuǎn)變?yōu)榉ǖ虏⒅亍Ｒ弧⒐髁x倫理觀決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。目標是：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。多數(shù)人利益最大化。只關(guān)心利益的總和，不考慮利益的分配。可能產(chǎn)生不公正的結(jié)果。優(yōu)缺點：1、功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進作用，符合利潤最大化原則。2、會造成資源配置的扭曲，尤其是受決策影響的人沒有參與決策的時候。3、也會導(dǎo)致利益相關(guān)者的權(quán)利受到忽視。二、權(quán)利至上的倫理觀決策必須在尊重和保護個人基本權(quán)利（法律權(quán)利和道德權(quán)利，人權(quán)是道德權(quán)利。包括生存權(quán)、言論自由權(quán)、受教育權(quán)、工作權(quán)和隱私權(quán)等）的前提下作出。優(yōu)缺點：1、有利于保護組織中個人的自由和隱私。2、管理者把保護個人自由置于完成工作之上，會導(dǎo)致對組織工作效率產(chǎn)生不利的影響。保護了權(quán)利，可能會失去公平，弱勢群體無法道道保護。如冉阿讓偷面包。這在當時是他維持自己的生命的唯一辦法。這種行為是否合理呢？這其中存在著相互對立的權(quán)利：面包師的財產(chǎn)所有權(quán)與冉阿讓的生存權(quán)。三、公平原則的倫理觀管理者應(yīng)該公平的實施規(guī)則。優(yōu)缺點：1、保護了未被充分代表的或缺乏權(quán)力的利益相關(guān)者（弱勢群體）的利益。2、不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識和創(chuàng)新精神。四、綜合社會契約的倫理觀主張把實證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種“契約”1、經(jīng)濟參與人當中的一般契約。這種契約規(guī)定了做生意的程序。2、一個社區(qū)中特定數(shù)量的人中較特定的契約。這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。與上述三種倫理觀的區(qū)別：綜合考慮社會各行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)有的倫理守則，以決定什么是對的,什么是錯的。研究表明：大多數(shù)人在做生意時，對倫理行為持功利主義態(tài)度。但是這種倫理觀已經(jīng)過時。因為隨著人們個人權(quán)利和社會公平意識的覺醒，人們越來越多地要求保護個人權(quán)利和公平。如三鹿奶粉事件中外資品牌決定其產(chǎn)品不漲價。第二節(jié)倫理管理的特征

和影響倫理的因素一、倫理管理的特征二、影響管理倫理的因素一、倫理管理的特征1、把遵守倫理規(guī)范作為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織責(zé)任。2、不僅從組織自身的角度出發(fā)，更從社會整體角度出發(fā)看問題。3、尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系。4、不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。5、超越了法律的要求，能讓企業(yè)取得卓越的成就。6、具有自律的特征。7、合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。二、影響管理倫理的因素（一）道德發(fā)展階段（二）個人特征（三）結(jié)構(gòu)變量（四）組織文化（五）問題強度（一）道德發(fā)展階段國外的研究表明：道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段。1、人們依次通過六個階段，而不能跨越。2、道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上。3、多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上。道德所處的層次和階段不同，其倫理判斷標準不同。1、處于前慣例層次，倫理判斷的標準是個人利益；2、處于慣例層次，倫理判斷標準是他人的期望和個人維持秩序的義務(wù)；3、處于原則層次，個人試圖建立自己的倫理準則。道德發(fā)展的階段層次階段前慣例層次只受個人利益影響。決策依據(jù)是本人利益。1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰。2、只在符合個人的直接利益時才遵守規(guī)則。慣例層次受他人期望的影響。3、做周圍的人期望的事。4、通過履行承諾的義務(wù)維持平常秩序。原則層次受個人用來辨別是非的倫理準則的影響5、尊重他人權(quán)利，支持不相干的價值觀和權(quán)利。6、遵守自選的倫理準則，不惜違法。案例生長在北極圈附近的獵人靠獵殺動物為生。動物的肉用來充饑，皮毛賣給遠道而來的商人。獵殺北極熊之類的大動物不是一件易事，身手笨拙的獵人可能會搭上自家性命。但獵殺貂的風(fēng)險就小多了，甚至可以說是十分輕松，雖然貂的肉很少，但貂皮卻可以賣上一個好價錢。但獵殺貂的過程十分“殘忍”。美國的一位攝影記者曾經(jīng)記錄了獵人殺貂的過程。夜幕降臨，獵人穿上厚厚的棉衣，到貂類經(jīng)常出沒的地方躺下來，假裝快要凍死的樣子。貂生性慈悲，看到有人臥在雪地里，它們會從暖暖的洞穴里跑出來，用自己的身體溫暖那些佯裝凍死的人。于是，捕貂者十分輕松地抓到了貂。這種捕貂方法被報道后，引起美國動物保護協(xié)會的抗議，西方人無法接受。不少人認為應(yīng)該對那些獵人加以制裁，希望通過政府的力量對該國的經(jīng)濟進行制裁，以懲罰那些捕貂者。當?shù)厝瞬⒉徽J為這有悖人道。他們認為這只不過是貂的習(xí)性，而這種捕貂的方法更是流行了上千年，他們的祖祖輩輩一直是這樣捕貂的。嚴厲的譴責(zé)還是讓那些捕貂者重新認識到自己的行為，迫于輿論壓力，當?shù)亻_始制止這樣“忘恩負義”的捕貂行為。這種捕貂行為被當?shù)孬C人所廢棄，如果還有人采用這種捕貂方法，會被同行所不齒，并無法參加捕獵大動物的獵人組織行列。人類的惡有時候是被慣性所牽引出來的，日積月累之后，惡便成為一種常事而被人忽視。（二）個人特征影響倫理行為的個人特征包括三個方面：1、個人的價值準則。是個人在進入組織之前就已經(jīng)具備的判斷是非的基本信念。不同于道德。2、自我強度。用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大。做正確事情的可能性越大。3、控制中心。用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制中心的人則認為生命中發(fā)生的任何事都是由運氣和機會決定的。從倫理角度看，具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責(zé)。（三）結(jié)構(gòu)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計會對組織的倫理行為產(chǎn)生影響：1、正式的規(guī)章，如職務(wù)說明書、明文規(guī)定的倫理守則登可以提高人們的倫理行為。2、管理者的倫理行為會對員工的倫理行為產(chǎn)生最重要的影響。3、績效評估系統(tǒng)也會對組織的倫理行為產(chǎn)生影響。4、與績效評估相關(guān)的報酬分配方式和獎罰越依賴于特定的結(jié)果，越可能降低人們的倫理行為。5、管理者在時間、成本和競爭等方面受到的壓力越大，越可能降低倫理標準。（四）組織文化組織文化的內(nèi)容和強度也會影響倫理行為。具有較強的控制能力以及風(fēng)險和沖突承受能力的組織文化被稱為強組織文化。反之則被稱為弱組織文化。處在強組織文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神，往往具有較高的倫理標準。強組織文化對管理者的影響更大。處于弱組織文化中的管理者，更可能以亞文化準則作為行動的指南。部門標準更會對其倫理行為產(chǎn)生影響。（五）倫理問題本身的強度取決于以下6個因素1、某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大？2、有多少人認為這種行為是善良和邪惡的？3、行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大？4、行為和其預(yù)期后果之間的時間間隔有多長？5、你覺得行為受害者與你的距離有多近？6、倫理行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何？第三節(jié)改善倫理行為的途經(jīng)1、挑選高道德素質(zhì)的員工2、建立倫理守則和決策規(guī)則3、在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）4、設(shè)定工作目標5、對員工進行倫理教育6、對績效進行全面評價7、進行獨立的社會審計8、提供正式的保護機制，使員工能夠按照倫理規(guī)則行事或舉報違背倫理規(guī)則的人。第四節(jié)倫理行為的具體表現(xiàn)一、企業(yè)對環(huán)境的倫理行為1、保護環(huán)境2、以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象3、污染治理二、企業(yè)對員工的倫理行為1、不歧視員工2、定期或不定期的培訓(xùn)員工3、營造一個良好的工作環(huán)境4、善待員工的其他舉措三、企業(yè)對顧客的倫理行為1、提供安全的產(chǎn)品2、提供正確的產(chǎn)品信息3、提供售后服務(wù)4、提供必要的指導(dǎo)5、賦予顧客自主選擇的權(quán)利四、企業(yè)對競爭對手的倫理行為不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當?shù)氖侄胃憧鍖κ治濉⑵髽I(yè)對投資者的倫理行為為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應(yīng)將企業(yè)的財務(wù)狀況及時、準確的報告給投資者六、企業(yè)對所在社區(qū)的倫理行為企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機會和創(chuàng)造財富，還要盡可能為所在社區(qū)作出貢獻。**第六章

組織文化第一節(jié)

組織文化的概念和基本特征第二節(jié)組織文化的基本要素第三節(jié)

組織文化的功能第四節(jié)

塑造組織文化的主要途經(jīng)第一節(jié)

組織文化的概念和基本特征廣義的文化是指人類在社會歷史事件中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。文化具有民族性、多樣性、相對性、積淀性、延續(xù)性和整體性。一、組織文化的概念每個組織都有特定的環(huán)境和歷史，必然會形成獨特的哲學(xué)信仰、意識形態(tài)、價值取向和行為方式，即特定的組織文化。組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則。二、組織文化的基本特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，組織文化相比社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。組織文化的基本特征：1、組織文化的核心是組織價值觀。任何人或組織都會把自己認為最有價值的對象作為自己追求的最高目標，成為組織的共同價值觀和行動指南。就會具有強烈的凝聚力和整合力。2、組織文化的中心是以人為主體的人本文化。認識組織中最重要和最有活力的財富和資源，是組織活動的中心。把人作為組織的主體和目的，是組織發(fā)展的目的和動力。3、組織文化的管理方式是以柔性管理為主。通過柔性的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)，而非剛性的強制和指揮，達到自動調(diào)節(jié)組織成員的心態(tài)和行為，形成一種實行組織目標的良好文化氛圍。4、組織文化的重要任務(wù)是增強集體凝聚力。通過尋找組織成員的共同點建立共同的價值觀，增進組織成員的團結(jié)、信任和合作，形成親近感、信任感、歸宿感、向心力和凝聚力。第二節(jié)

組織文化的基本要素一、迪爾和肯尼迪5要素二、彼得斯和沃特曼7要素三、現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點四、組織文化三個最基本的要素一、迪爾和肯尼迪5要素迪爾和肯尼迪認為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)。二、彼得斯和沃特曼7要素美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構(gòu)成有7種要素：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值。這7種要素被稱為“麥錦瑟7-S結(jié)構(gòu)”。如圖6.1所示。戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)人員體制作風(fēng)共同價值觀圖6.1麥金瑟7-S結(jié)構(gòu)組織文化有3個結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化。如圖6.2所示。表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化。構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。三、現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點組織形象組織制度組織行為組織素質(zhì)組織道德組織價值觀組織理念組織精神表層文化深層文化中介文化組織文化物質(zhì)文化工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化規(guī)章制度組織機構(gòu)2.管理文化管理機制管理水平3.生活文化教育培訓(xùn)娛樂活動觀念文化組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素圖6.2復(fù)合網(wǎng)絡(luò)圖四、組織文化三個最基本的要素從最能體現(xiàn)組織文化特征的角度看：組織文化的基本要素有：（一）組織精神經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的，并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等。（二）組織的價值觀組織價值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。（三）組織形象組織形象是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。對組織形象影響較大的因素有5個：1、服務(wù)、產(chǎn)品形象。消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、性能、外觀及其價值的感知和平價。2、環(huán)境形象。是指組織的建筑、環(huán)境綠化、辦公或工作場所給社會公眾的印象。反映了組織的管理水平、經(jīng)濟實力和精神風(fēng)貌。3、成員形象。內(nèi)在的因素包括職業(yè)道德、價值觀念、文化修養(yǎng)和精神風(fēng)貌等；外在因素包括言談舉止、裝束、儀容儀表和服務(wù)態(tài)度等。組織成員上述兩方面的綜合表現(xiàn)是組織形象人格化的體現(xiàn)。4、組織領(lǐng)導(dǎo)者形象。指領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度氣質(zhì)、決策魄力、敬業(yè)精神、社會責(zé)任、創(chuàng)新能力和人格品質(zhì)等帶給人們的印象。5、整體社會形象。指組織整體給社會公眾的印象，是上述四個方面綜合形成的。第三節(jié)

組織文化的功能一、自我凝聚功能通過培養(yǎng)組織成員的認同感和歸宿感，建立成員與組織間的依存關(guān)系，使個人與組織統(tǒng)一起來，形成相對固定的文化氛圍和組織的凝聚力，以激發(fā)組織成員的能動性和積極性，為實現(xiàn)組織的共同目標而努力。組織文化的這種自我凝聚、自我向心和自我激勵的作用，是組織生存的基礎(chǔ)和成功的動力。二、自我改造功能組織文化能從根本上改變員工舊有的價值觀念，建立起與組織需要相適應(yīng)的價值觀念，減少員工原有的心理習(xí)慣、思維方式、行為方式與整個組織的矛盾和沖突。組織文化具有某種強制性和改造性。三、自我調(diào)控功能組織文化通過共同的價值觀，使組織自動建立起一套自我調(diào)控機制以“軟約束”操縱組織的管理行為。組織文化這種無形的、非正式的軟約束和自我調(diào)控機制，比正式的硬性的規(guī)定，有著更強和更持久的控制力。四、自我完善功能。在組織發(fā)展過程中，組織文化的不斷沉淀和積累，不斷吸收來自于組織為外部新的和先進的東西，不斷發(fā)展和完善，從一個高度向另一個高度邁進。五、自我延續(xù)功能。組織文化同其他文化一樣，不僅具有發(fā)展性和變革性，又具有繼承性。一經(jīng)固化形成，就會持久地延續(xù)下去不斷地發(fā)揮作用。第四節(jié)

塑造組織文化的主要途經(jīng)一、選擇價值標準組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題。兩個前提：1、要立足于本組織的具體特點。2、要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：1、組織價值標準要正確、明晰、科學(xué)、具有鮮明特點。2、組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。3、使組織文化標準和員工的基本素質(zhì)相和諧。4、堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神。二、強化員工認同1、充分利用一切宣傳工具和手段2、樹立榜樣人物3、培訓(xùn)教育三、提煉定格1、精心分析詳細分析和仔細比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。2、全面歸納刪除那些落后的，不為員工所認可的內(nèi)容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。3、精煉定格四、鞏固落實1、建立必要的制度2、領(lǐng)導(dǎo)率先垂范五、豐富發(fā)展選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展反饋修訂圖6.3組織文化的塑造途徑X第七章

管理信息第一節(jié)

信息概述第二節(jié)

信息系統(tǒng)第三節(jié)

其他信息技術(shù)第一節(jié)

信息概述一、信息的定義二、對信息的評估三、有用信息的特征一、信息的定義信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果。信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系。數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)，形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果。數(shù)據(jù)——加工處理——信息二、對信息的評估有兩類信息不值得管理者去獲得：1、信息的收益較高，而其獲得成本也更高2、信息的獲取成本較低，但其收益更低信息評估的關(guān)鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預(yù)先估計，即進行成本——收益分析在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時需從兩方面著手：1、有形成本：可被精確量化的成本2、無形成本：很難或不能被量化的成本考察數(shù)據(jù)和信息的收益時也要從兩方面著手：1、有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產(chǎn)率的提高等。2、無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務(wù)等。三、有用信息的特征（一）高質(zhì)量1、高質(zhì)量的信息必須是精確的2、排列有序，而不是雜亂無章的3、信息傳遞的媒介對質(zhì)量有重要影響（二）及時1、及時提供2、反映當前情況（三）安全1、范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀2、盡可能簡潔，但應(yīng)該盡可能詳細第二節(jié)

信息系統(tǒng)一、概述二、信息系統(tǒng)的要素三、信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟四、以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用一、概述信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。二、信息系統(tǒng)的要素五個要素，即輸入、處理、輸出、反饋、控制。輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程輸出：系統(tǒng)處理后的結(jié)果反饋：當管理者對輸出的結(jié)果不大滿意時，對輸入進行調(diào)整控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視，使得這些過程正常三、信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟（一）系統(tǒng)調(diào)查組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機會。（二）系統(tǒng)分析目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求。1、考察分析當前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件，評估最終用戶的要求。2、系統(tǒng)設(shè)計人員確定一系列功能要求。(三)系統(tǒng)設(shè)計1、設(shè)計用戶界面或人員和信息的交互點。2、產(chǎn)生數(shù)據(jù)，及其屬性和結(jié)構(gòu)以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關(guān)系，將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。3、設(shè)計軟件系統(tǒng)——各種計算機程序。（四）系統(tǒng)實施

（五）系統(tǒng)維系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)f分析系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實施系統(tǒng)維護信息系統(tǒng)的生命和演變圖7.4系統(tǒng)開發(fā)生命周期四、以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中的應(yīng)用1、電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)控制2、管理信息系統(tǒng)和功能控制3、決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃第三節(jié)

其他信息技術(shù)一、概述二、電信和網(wǎng)絡(luò)三、人工智能四、辦公自動化一、概述有效的管理者必須緊密追蹤信息技術(shù)的發(fā)展，并在條件許可的情況下，及時將信息技術(shù)引入組織中二、電信和網(wǎng)絡(luò)三、人工智能1、專家系統(tǒng)：以知識為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)。它是以計算機為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，從本質(zhì)上講，專家系統(tǒng)是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復(fù)雜的決策環(huán)境下進行決策2、機器人：包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學(xué)和生理學(xué)的研究知識。機器人通常用來重復(fù)地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。四、辦公自動化通常是以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞***第八章

管理決策決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新都離不開決策。第一節(jié)

決策的定義、原則與依據(jù)第二節(jié)

決策的類型和特點第三節(jié)

決策的理論第四節(jié)

決策的過程與影響因素第五節(jié)

決策的方法第一節(jié)

決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義二、決策的原則三、決策的依據(jù)一、決策的定義決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。1、決策的主體是管理者。2、決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。3、決策的目的是解決問題或利用機會。二、決策的原則1、決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須：a容易獲得與決策有關(guān)的全部信息。b真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案。c準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。2、現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足無法實現(xiàn)最優(yōu)決策。因為：a決策者所掌握的信息是有限的；b決策者對有限的信息利用能力是有限的；c未來具有不確定性。三、決策的依據(jù)信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）第二節(jié)

決策的類型和特點一、決策的類型二、決策的特點一、決策的類型（一）長期決策和短期決策（二）戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與業(yè)務(wù)決策（三）集體決策與個人決策（四）初始決策和追蹤決策（五）程序化決策與非程序化決策（六）確定、不確定和風(fēng)險型決策（一）長期決策和短期決策1、長期決策。指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇。2、短期決策。為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。（二）戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與業(yè)務(wù)決策1、戰(zhàn)略決策。涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定。2、戰(zhàn)術(shù)決策。又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3、業(yè)務(wù)決策。日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。（三）集體決策與個人決策集體決策是指由多人一起共同作出的決策。個人決策是指由單一的個人作出的決策。集體決策的優(yōu)點：可以更大范圍地收集信息；可以擬定更多的備選方案；能得到更多人的認同；可以更好地進行溝通；有利于作出更好的決策。集體決策的缺點：決策時間長；責(zé)任不明確；決策結(jié)果更多是相互妥協(xié)的結(jié)果。（四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策。是在執(zhí)行決策過程中所做的再決策。（五）程序化決策與非程序化決策1、程序化決策。涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”。2、非程序化決策。涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”。（六）確定、不確定和風(fēng)險型決策1、確定型決策。是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較。2、風(fēng)險型決策。“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3、不確定型決策。指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。條件型決策應(yīng)該具備的條件（1）必須具有明確的決策目標。（2）必須具有多個可相互替代的可行方案。（3）自然狀態(tài)：A只具有一個確定的可預(yù)知的自然狀態(tài)；B具有多個可預(yù)知發(fā)生概率的自然狀態(tài)；C具有多個可預(yù)知的自然狀態(tài)，但對每個自然狀態(tài)的發(fā)生一無所知；（4）每個方案在每種狀態(tài)下的益損值可以計算。各種類型決策應(yīng)具備的條件：確定型決策：（1）、（2）、（3）A、（4）；風(fēng)險型決策：（1）、（2）、（3）B、（4）；非確定型決策：（1）、（2）、（3）C、（4）；。二、決策的特點1、目的性。任何決策都含有目標的確定。

2、可行性。每個決策的方案都有一定的可行性。3、選擇性。決策關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。4、滿意性。決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。5、過程性。a組織中決策不是單項決策而是一系列決策的綜合。b在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。6、動態(tài)性。決策的動態(tài)性與過程有關(guān)。第三節(jié)

決策的理論一、古典決策理論二、行為決策理論三、當代決策理論一、古典決策理論古典決策理論又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的，盛行于50年代以前。觀點：認為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。主要內(nèi)容：1、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報。2、決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況。3、應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。4、決策者決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的假設(shè)：決策者是“完全理性的”；決策者掌握所需要的一切信息；決策所依據(jù)的環(huán)境條件是穩(wěn)定的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實際的決策活動。強調(diào)定量決策和程序決策。二、行為決策理論赫伯特.西蒙

的“有限理性”和“滿意原則”決策模式影響決策者不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為因素，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗等。主要內(nèi)容：1、人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的。知識、想象力、計算力有限。2、決策者容易受知覺偏差的影響，判斷未來時，直覺的運用往往多于邏輯分析。3、由于受決策時間和資源利用的限制，決策者對各種備選方案的了解是有限的。決策者的選擇的理性是有限的。4、在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度不同。5、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿或無法尋求最佳方案。林德布洛姆的“漸進決策”模式按部就班、修修補補、循序漸進，避免大起大落，以維護組織內(nèi)的穩(wěn)定。這種決策思想有時也是一種大智慧。三、當代決策理論核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。組織是一個系統(tǒng)，決策者應(yīng)按照系原理的觀點進行決策。強調(diào)系統(tǒng)理論、運籌學(xué)、計算機和行為科學(xué)理論在決策中的應(yīng)用。第四節(jié)

決策的過程與影響因素一、決策的過程二、決策的影響因素一、決策的過程1、識別問題2、確定決策的標準3、給標準分配權(quán)重4、擬定方案5、分析方案6、選擇方案7、實施方案8、評價決策效果二、決策的影響因素（一）環(huán)境1、環(huán)境的特點（穩(wěn)定性）影響著組織的活動選擇。2、對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇。（二）過去的決策一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變。（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響其對方案的選擇。（四）倫理決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。（五）組織文化組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施。（六）時間美國學(xué)者威廉.大內(nèi)把決策分為：1、時間敏感型決策。必須立刻迅速作出的決策。應(yīng)急決策或短期決策。2、知識敏感型決策。對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策。第五節(jié)

決策的方法一、集體決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法三、有關(guān)活動方案的決策方法一、集體決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法（二）名義小組技術(shù)（三）德爾菲技術(shù)（一）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming，BS法)又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法，暢談會，集思法)頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的。現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用的影響，容易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見，形成“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。◆頭腦風(fēng)暴法分類直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法），是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法；質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法），后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。◆頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則1、庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當和可行。2、鼓勵各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。3、追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4、探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進行補充、改進和綜合。◆確定專家會議的最佳人數(shù)和會議進行的時間經(jīng)驗證明，專家小組規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。專家的人選應(yīng)嚴格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題。具體應(yīng)按照下述三個原則選取：1、如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能對參加者造成某種壓力。2、如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應(yīng)宣布參加人員職稱或級別，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。3、參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學(xué)識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家。◆頭腦風(fēng)暴法專家小組應(yīng)由下列人員組成方法論學(xué)者：專家會議的主持者；由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法的人擔任。設(shè)想產(chǎn)生者：專業(yè)領(lǐng)域的專家；分析者：專業(yè)領(lǐng)域的高級專家；演繹者：具有較高邏輯思維能力的專家。頭腦風(fēng)暴主持者的發(fā)言應(yīng)能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。在“頭腦風(fēng)暴”開始時，主持者需要采取詢問法，在開始5－10分鐘內(nèi)創(chuàng)造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發(fā)言。一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設(shè)想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。這時，主持者只需根據(jù)“頭腦風(fēng)暴”的原則進行適當引導(dǎo)即可。應(yīng)當指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率就越大。◆會議提出的設(shè)想應(yīng)由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產(chǎn)生的設(shè)想進行系統(tǒng)化處理，供下一（質(zhì)疑）階段使用。系統(tǒng)化處理程序如下：1、對所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；2、用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點；3、找出重復(fù)和互為補充的設(shè)想，在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想；在決策過程中，直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想，還需要采用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法進行質(zhì)疑和完善。這是頭腦風(fēng)暴法中對設(shè)想或方案的現(xiàn)實性進行估價的一個專門程序。分三個階段：第一階段就是要求參加者對每一個提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設(shè)想實現(xiàn)的所有限制性因素。質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法第二階段，是對每一組或每一個設(shè)想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則與直接頭腦風(fēng)暴法一樣，只是禁止對已有的設(shè)想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設(shè)想。在進行質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法時，主持者應(yīng)首先簡明介紹所討問題的內(nèi)容，扼要介紹各種系統(tǒng)化的設(shè)想和方案，以便把參加者的注意力集中于對所論問題進行全面評價上。質(zhì)疑過程一直進行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴的第三個階段，對質(zhì)疑過程中抽出的評價意見進行估價，形成一個對解決所討論問題可行性的最終設(shè)想一覽表。◆優(yōu)缺點頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風(fēng)暴法在軍事決策和民用決策中得到了較廣泛的應(yīng)用。當然，頭腦風(fēng)暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風(fēng)暴法要求參與者有較好的素質(zhì)。這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。（二）名義小組技術(shù)名義小組法,又稱名義小組技術(shù)，是管理決策中的一種定性分析方法。隨著決策理論和實踐的不斷發(fā)展，人們在決策中所采用的方法也不斷得到充實和完善。1、計算機廣泛應(yīng)用的時代，名義小組法等管理決策中的定性分析方法仍然被使用理由：（1）人們面對信息不完全的決策問題時。比如面對新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問題，難以使用對數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。（2）當決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時，比如定量分析的目標函數(shù)如何確定，特別是當多個決策者意見有分歧時，需要采用定性分析或以定性分析為主的決策方法。（3）當決策問題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計算工具難以勝任時，人們不得不進行粗略的估計和采用定性分析方法。2、名義小組法適用情況在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組法。3、名義小組法具體使用方式管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或者有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，請他們獨立思考，要求每個人盡可能把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。（三）德爾菲技術(shù)德爾菲法（DelphiMethod），又名專家意見法。是在20世紀40年代由O.赫爾姆(Helmer)和N.達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T.J.戈爾登(Gordon)和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法是預(yù)測活動中的一項重要工具，在實際應(yīng)用中通常可以劃分三個類型：經(jīng)典型德爾菲法（classical）、策略型德爾菲法（policy）和決策性德爾菲法（decisionDelph）。◆實施步驟（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)決策課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出決策問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的決策意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出決策的。（4）將各位專家第一次意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。◆德爾菲法同專家座談法的比較德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，即:（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：（1）權(quán)威人士的意見影響他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點是過程比較復(fù)雜，花費時間較長。需要注意兩點：（1）并不是所有的決策都要經(jīng)過四步。可能有的事件在第二步就達到統(tǒng)一，而不必在第三步中出現(xiàn)。（2）在第四步結(jié)束后，專家的決策意見也不一定都達到統(tǒng)一。不統(tǒng)一也可以用中位數(shù)和上下四分點來作結(jié)論。◆德爾菲法的特點：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性、收斂性。二、有關(guān)活動方向的決策方法（一）

經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）（二）政策指導(dǎo)矩陣（通用矩陣）（一）

經(jīng)營單位組合分析法波士頓矩陣法也叫做四象限法，是70年代由美國波士頓咨詢小組創(chuàng)立的一種評價產(chǎn)品組合的方法。其具體做法是：（１）在直角坐標系中以縱坐標表示銷售增長率，以橫坐標表示市場占有率。可以是絕對市場占有率，也可以是相對市場占有率。（２）以企業(yè)目標銷售增長率為高度，作平行于橫坐標的直線，以企業(yè)目標市場占有率為寬度，作平行于縱坐標的直線；（３）再以目標銷售增長率和目標市場占有率的一半，作十字線。形成四個象限，如下圖所示。（４）根據(jù)產(chǎn)品在圖中的位置，確定投資戰(zhàn)略。金牛象限＄拳頭產(chǎn)品成熟期瘦狗象限△淘汰產(chǎn)品衰退期明星象限☆名優(yōu)產(chǎn)品發(fā)展期問題象限？風(fēng)險產(chǎn)品投入期銷售增長率市場占有率問題象限：選擇有發(fā)展前途的產(chǎn)品，采取謹慎投資的戰(zhàn)略。明星象限：采取大量投資的戰(zhàn)略。金牛象限：采取保持優(yōu)勢的戰(zhàn)略。瘦狗象限：采取撤退、回收投資的戰(zhàn)略。（二）政策指導(dǎo)矩陣通用矩陣也叫產(chǎn)品系列平衡分析法，它是在波士頓矩陣法的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。具體做法是：（１）以市場引力為縱坐標，以企業(yè)實力為橫坐標，建立直角坐標系。市場引力是指市場對企業(yè)吸引力的大小，即市場對企業(yè)產(chǎn)品的歡迎程度以及為企業(yè)帶來利益大小，是由市場銷售增長率、利潤率、市場規(guī)模等因素綜合形成的指標。企業(yè)實力是指企業(yè)競爭能力的大小，即企業(yè)經(jīng)營該產(chǎn)品的能力，是由市場占有率、銷售能力、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力等因素綜合形成的指標。產(chǎn)品市場引力企業(yè)實力市場容量利潤率銷售增長率…總分市場占有率技術(shù)水平生產(chǎn)能力銷售能力…總分ABCDE…市場引力和企業(yè)實力的大小，主要是通過打分的辦法來確定。每個產(chǎn)品每個項目最低打１分，最高打９分。如下表所示：（２）再把市場引力和企業(yè)實力劃分為大、中、小三檔，將直角坐標系劃分成九個象限。如下圖所示。（３）根據(jù)產(chǎn)品組合在這九個象限中的分布情況來確定每個產(chǎn)品的投資戰(zhàn)略。第１和２象限應(yīng)該采用重點投資戰(zhàn)略，以增強企業(yè)實力，使之與市場引力相平衡。第３象限應(yīng)該采取保持優(yōu)勢的戰(zhàn)略，即當企業(yè)與競爭相比較，應(yīng)該始終處于相對優(yōu)勢的地位。第４和第５象限應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，尤其是第５象限。第６和第９象限應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略，逐步轉(zhuǎn)移投資。第７和第８象限應(yīng)采取淘汰戰(zhàn)略，尤其是第７象限。9高，低8中，低7低，低6高，中5中，中4低，中中3高，高2中，高1低，高高高中低企業(yè)實力市場引力低三、有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法（三）非確定型決策方法（一）確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是指用一組線性方程或不等式，描述企業(yè)管理領(lǐng)域中可行方案的約束條件和期望目標之間關(guān)系，并求得最優(yōu)方案的一種數(shù)學(xué)分析方法。例：某企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品。企業(yè)現(xiàn)有資源和單位產(chǎn)品的獲利情況如下表所示。試用線性規(guī)劃法來安排兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使企業(yè)獲利最大。1225噸產(chǎn)品利潤（元）240054工時消耗（小時）300026電耗（千瓦時）現(xiàn)有資源條件乙產(chǎn)品甲產(chǎn)品單耗及單位產(chǎn)品利潤企業(yè)資源條件或單位產(chǎn)品獲利情況解：設(shè)甲產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，乙產(chǎn)品產(chǎn)量為X2。建立線性規(guī)劃模型如下：目標函數(shù)約束條件上圖中的四邊形OABC內(nèi)部或邊界所有點的坐標都滿足約束條件。根據(jù)線性規(guī)劃的定理可知，其最優(yōu)解一定在頂點O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）四個點之中。將四個頂點坐標代入目標函數(shù)中，其最大值所對應(yīng)的解即為最優(yōu)解。有關(guān)概念1、可行解。滿足約束條件任何一個解。2、可行解集合。所有可行解構(gòu)成的集合。3、凸集。可行解集合的幾何圖形為凸多邊形。4、基礎(chǔ)可行解。使目標函數(shù)取得極值的解，即凸集的極點。有限個。5、最優(yōu)解。使目標函數(shù)獲得最大值或最小值的解。X1X2OCAB2、量本利分析

（1）單品種量本利分析如果L=0，則Ｑ=Q0

，盈虧平衡；如果L>0，則Ｑ>Q0，盈利；如果L<0，則Ｑ<Q0

，虧損；決策過程中選擇Ｑ>Q0

的方案。固定成本變動成本Ｑ０最低總成本費用（收入）銷售量Q量本利分析示意圖有關(guān)概念1、總邊際利潤=銷售額-總變動成本

=總固定費用+稅前總利潤2、單位產(chǎn)品邊際利潤=價格-單位產(chǎn)品變動費用。即單位產(chǎn)品提供的邊際利潤。3、邊際利潤率=（銷售額-總變動費用）/銷售額

=（價格-單位產(chǎn)品變動費用）/價格即單位銷售額提供的邊際利潤。銷售額S變動費用邊際貢獻利潤固定費用例題1（2002年考題，線性）某企業(yè)2000年生產(chǎn)甲產(chǎn)品的銷售額為1200萬元，變動成本總額為600萬元，固定成本為550萬元。（1）如果該企業(yè)2001年生產(chǎn)甲產(chǎn)品的單位變動成本和銷售價格還保持在去年的水平上，要實現(xiàn)150萬元目標利潤的銷售額應(yīng)該是多少？（2）如果預(yù)計的銷售額至多能達到1100萬元時，可能實現(xiàn)的最大利潤是多少？（3）如果預(yù)計2001年銷售額為1300萬元時，該企業(yè)家產(chǎn)品的經(jīng)營狀況如何？（應(yīng)用經(jīng)營安全率判斷）例題2（2004年考題，非線性）某廠研制成功一種新產(chǎn)品，需要制定價格。其定價高低直接影響銷售量，根據(jù)該廠市場研究人員調(diào)查測算，該產(chǎn)品售價與銷售量之間的關(guān)系為，X=8000-2P。其中，X為銷量，P為單價。為生產(chǎn)該產(chǎn)品，每年需增加固定成本100000，制造該產(chǎn)品的可變成本為750元/件，運輸推銷等項可變成本為250元/件，試求為獲得最大利潤所應(yīng)制定的最佳價格是多少？此時相應(yīng)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量和最大利潤是多少？已知：F=100000元，V制=750元/件，V運=250元/件，V=V制+V運=1000元/件，X=8000-P求：P最佳=？X=?L最大=？解：例題3（2000年考題，多市場,非線性）某企業(yè)在四個不同市場上銷售生產(chǎn)同一產(chǎn)品。各個市場的價格需求函數(shù)如下：市場1：p1=100-0.05x1：市場2：p2=90-0.02x2市場3：p3=60-0.03x3；市場4：p4=62-0.01x4由企業(yè)向各個市場運送產(chǎn)品的單位運費：市場1：t1=15元/件；市場2：t2=10元/件；市場3：t3=5元/件；市場4：t4=12元/件。企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的總固定費用F=4000元，單位變動成本Cv=40元/件，企業(yè)生產(chǎn)能力X=3000件。試確定各市場的最佳銷售量，銷售價格和最大稅前利潤。解：首先計算個市場的單位變動成本和單位產(chǎn)品的邊際利潤。如下表所示。然后計算各個市場的總邊際利潤。第三對各個市場總邊際利潤對需求量求導(dǎo)數(shù)，得到各市場的最佳銷售量和最大邊際總利潤。第四比較四個市場總銷售量之和與生產(chǎn)能力的關(guān)系。第五根據(jù)需求函數(shù)計算各市場的銷售價格。第六計算最大稅前利潤。市場需求量銷售價格單位產(chǎn)品變動成本單位產(chǎn)品邊際利潤1X1P1=100-0.05x155m1=45-0.05x12X2P2=90-0.02x250m2=40-0.02x23X3P3=60-0.03x345m3=15-0.03x34x4P4=62-0.01x452m4=10-0.01x4各市場的總邊際利潤為：市場1：M1=(45-0.05x1)x1；市場2：M2=(40-0.02x2)x2；市場3：M3=(15-0.03x3)x3；市場4：M4=(10-0.01x4)x4例題4（2000年考題，邊際收益）某拖拉機廠生產(chǎn)手扶拖拉機，售價為2200元/臺，1999年銷售25000臺，全廠固定生產(chǎn)費用為275萬元，每臺變動費用為1600元，稅率為5%。（1）求該企業(yè)的盈虧平衡點時的產(chǎn)量。（2）為增強產(chǎn)品競爭能力，有人提出給經(jīng)銷商農(nóng)機公司以3.5%的價格回扣，請問應(yīng)當如何決策？（3）目前該廠年生產(chǎn)能力為40000臺，現(xiàn)接到2000年訂貨25000臺。這時一位外商提出，若售價為1650元/臺，擬訂購10000臺。該產(chǎn)品單臺成本為1710元，問是否應(yīng)接受此訂貨？（2）多品種量本利分析法例題1（2008年考題）某企業(yè)經(jīng)營的商品為A、B、C、D四種，各商品的相關(guān)數(shù)據(jù)資料列于下表之中。已知該企業(yè)的年固定總成本是80萬元，試求盈虧平衡點的銷售額。

商品的相關(guān)數(shù)據(jù)資料ABCD銷售單價（元/件）4020105單位變動成本（元/件）201463銷售量（萬件）2012108ABCD銷售單價（元/件）4020105單位變動成本（元/件）201463單位邊際（元/件）20642銷售量（萬件）2012108總邊際（萬元）400724016邊際貢獻率（%）50304040銷售額（萬元）80024010040比重（%）67.820.38.53.4排序1423相關(guān)計算（1）計算各種產(chǎn)品的單位邊際、邊際貢獻率和總邊際。如下表所示。（2）按照產(chǎn)品邊際貢獻率由大到小的順序安排產(chǎn)品的生產(chǎn)。（3）比較總固定成本與第一順序產(chǎn)品總邊際的大小。MA=400>F=80由于A產(chǎn)品的總邊際大于總固定成本。即用A產(chǎn)品的總邊際就足以回收全部固定成本。（4）計算盈虧平衡點的銷售額=80/0.5=160萬元解法一解法二（1）計算四種產(chǎn)品加權(quán)平均邊際貢獻率或者（2）計算盈虧平衡點銷售額例題2某企業(yè)生產(chǎn)ABCDEF六種產(chǎn)品，已知該企業(yè)固定成本為12000元。該企業(yè)各產(chǎn)品的銷售量、銷售價格、單位產(chǎn)品邊際貢獻如下表所示。求該企業(yè)盈虧平衡時的銷售額。產(chǎn)品銷售量（件）價格（元/件）單位邊際（元/件）A1005030B1006030C1008044D1006024E1004010F1006027解法一品種銷售額邊際貢獻邊際貢獻率排序A50*100=500030*100=300030/50=60%1B60*100=600030*100=300030/60=50%3C80*100=800044*100=440040/80=55%2D60*100=600024*100=240024/60=40%5E40*100=400010*100=100010/40=25%6F60*100=600027*100=270027/60=45%4品種銷售額∑銷售額邊際貢獻∑邊際貢獻∑邊際貢獻-FA5000500030003000-9000C80001300044007400-4600B600019000300010400-1600F6000250002700131001100D6000310002400155003500E4000350001000165004500①盈虧平衡點銷售額的計算方法S0=19000+1600/45%=22555.56或者S0=25000-1100/45%=22555.56②總結(jié)：第一、邊際貢獻率是計算盈虧平衡點銷售額的一個重要指標。第二、盈虧平衡點在(∑邊際貢獻-F)>0和(∑邊際貢獻-F)<0之間。解法二（1）計算四種產(chǎn)品加權(quán)平均邊際貢獻率或者（2）計算盈虧平衡點銷售額例題3（2001年考題）某企業(yè)可生產(chǎn)ABCDE五種產(chǎn)品，各產(chǎn)品的數(shù)據(jù)如下表所示。企業(yè)生產(chǎn)的總固定成本為110000元，計劃期設(shè)備的總機時為1500小時。試求各種產(chǎn)品的最佳產(chǎn)量和最大稅前利潤。產(chǎn)品市場需求（件）單位價格（元/件）變動成本（元/件）小時產(chǎn)量（件）A150050401B200060304C240040204D800150802E60080401解題過程（1）計算各產(chǎn)品的單位邊際利潤；（2）計算各產(chǎn)品每小時的邊際收益；（3）按小時邊際收益由大到小順序，安排產(chǎn)品的生產(chǎn)順序，直到1500小時的設(shè)備能力全部利用為止。（3）安全邊際率和經(jīng)營風(fēng)險率安全邊際。是指正常銷售量與盈虧平衡點銷售量的差額。反映經(jīng)營安全性的高低。一般用安全邊際率來表示。安全邊際=正常銷售量-盈虧平衡點銷售量安全邊際率=安全邊際/正常銷售量經(jīng)營風(fēng)險率，也稱為盈虧平衡點作業(yè)率。是指盈虧平衡點銷售量戰(zhàn)正常銷售量的比重。經(jīng)營風(fēng)險率=盈虧平衡點銷售量/正常銷售量=1-安全邊際率根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，安全性的檢驗標準為：安全邊際率（%）40以上30~4025~3015~2510以下安全等級很安全安全較安全要注意危險（二）風(fēng)險型決策方法1、風(fēng)險型決策方法的基本原理風(fēng)險型決策方法的基本原理是計算每個方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所對應(yīng)的方案作為最后的決策方案。其計算公式是：2、收益矩陣法（1）計算各狀態(tài)的概率；（2）計算每種方案在每個狀態(tài)下的收益值；（3）計算每個方案的收益期望值；（4）確定決策方案。例題：某企業(yè)去年6月-8月的日銷售量統(tǒng)計資料如下表所示，每箱成本為30元，售價為80元。若每天有一箱銷售不出去，則損失30元。假定今年同期需求量與去年同期無變化。今年日產(chǎn)量為多少企業(yè)所獲利潤最大？日銷售量(箱）銷售天數(shù)（天）發(fā)生概率10011012013018362790.20.40.30.1例題（1）計算每個狀態(tài)的概率；（2）計算每個方案在每個狀態(tài)下的收益值；（3）計算每個方案的期望收益值。解題過程500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利潤（元）日銷售量（箱）日產(chǎn)量狀態(tài)收益矩陣決策表3、決策樹法1234（1）決策樹的組成要素①決策點。表示決策的開始。后接方案枝，符號：“□”。②方案枝。表示一個決策方案，其上標出方案名稱。符號：“——”。③狀態(tài)點。表示一個方案有幾個狀態(tài)，后接概率枝。符號：“○”。④

概率枝。表示方案的一個狀態(tài)，其上標出狀態(tài)名稱或概率。符號“——”。⑤結(jié)果節(jié)點。表示一個方案在一個狀態(tài)下的收益值。符號：“△”或“阿拉伯數(shù)字”。⑥修枝符。表示舍棄的方案。符號：“‖”。（2）決策樹法的基本步驟①畫決策樹圖形。②在決策樹上計算每個方案的期望值。③進行方案選擇。例題1一級一階段決策樹某公司擬對產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，經(jīng)分析研究，有三個可行方案可供選擇：方案1：引進一條生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品A，需追加投資700萬元，未來5年如果銷路好，每年可獲利460萬元；如果銷路不好，每年將虧損80萬元。銷路好的概率0.7，銷路不好的概率為0.3。方案2：改造原生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品B，需追加投資250萬元，未來5年如果銷路好，每年可獲利200萬元。如果銷路不好，每年可獲利30萬元。銷路好的概率為0.8，銷路不好的概率為0.2。方案3：維持老產(chǎn)品的生產(chǎn)，如果銷路好，仍可生產(chǎn)5年，每年可獲利140萬元；如果銷路不好，只能維持3年，每年可獲利40萬元。銷路好的概率為0.6，銷路不好的概率為0.4。要求用決策樹法進行決策。＝Ⅰ方案1，700方案2，250方案3，00.70.30.80.20.60.45*4605*(-80)5*2003*405*1405*30123790萬元625萬元468萬元＝790萬元解題過程（1）根據(jù)題意作圖；（2）計算收益期望值；（3）決策。例題2一級二階段決策樹為生產(chǎn)某產(chǎn)品，設(shè)計了兩個基建方案：一是建大廠，二是建小廠。大廠需要投資350萬元，小廠需要投資200萬元，兩者的使用期都是10年。對此期間可分為前4年和后6年兩期考慮。根據(jù)市場預(yù)測，前4年銷路好的概率為0.6,而如果前4年的銷路好，則后6年銷路好的概率為0.8，銷路差的概率為0.2。前4年銷路差的概率為0.4，如果前4年的銷路差，則后6年的銷路肯定差，在這種情況下，試用決策樹法做出決策。其各種自然狀態(tài)下的損益值在下表中給出。自然狀態(tài)建大廠建小廠銷路好100萬元40萬元銷路差－20萬元10萬元1234576建大廠350萬建小廠200萬銷路好0.6銷路差0.4銷路差0.4銷路好0.6銷路好0.8銷路好0.8銷路差0.2銷路差0.2銷路差1.0銷路差1.0100萬-20萬-20萬10萬40萬10萬40萬10萬-20萬100萬前4年前4年456-12060204433.6258.459.6=解題過程④=0.8×6×100+0.2×6×（-20）

=480+（-24）=456萬⑤=1.0×6×（-20）=-120萬②=0.6×4×100+0.6×456+0.4×4×（-20）+0.4×（-120）-350=240+273.6+（-32）+（-48）-350=83.6萬⑥=1.0×6×10=60萬⑦=0.8×6×40+0.2×6×10=192+12=204萬③=0.6×4×40+0.6×204+0.4×4×10+0.4×60-200=96+122.4+16+24-200=58.4萬①=MAX｛83.6,58.4｝=83.6例題3二級一階段決策數(shù)（08年考題）某施工工地有一批施工機械，這些機械6-9月份不用，從10月份起要用。該地區(qū)在6-9月份可能有洪水襲擊。于是有兩種考慮：一是將機械運走，用時再運回；二是將機械留在原地。若將機械運走，往返運輸費1800元。若將機械留在原地，一是考慮花300元做一平臺放置機械，但平臺只能防高水位，不能防洪水；二是考慮不做平臺，機械如受高水位影響，就要損失6000元。在大洪水到來時，不管有無平臺，都將受到20000元的損失。從歷年水文資料預(yù)測，6-9月份出現(xiàn)正常水位的概率為73%；出現(xiàn)高水位的概率為25%；發(fā)洪水的概率為2%。問合理的決策方案是什么？解法一Ⅰ運走18000.730.0200132-1800元-700元-1900元-700元Ⅱ0.250.730.020.250.730.020.2500-2000000-20000-6000不運0建300不建0====Ⅰ運走18000.730.020013-1800元-700元-1900元-700元0.250.730.020.25020.730.020.250-2000000-20000-6000不運建平臺300不運不建平臺0==解法二例題4二級二階段決策樹某地區(qū)為滿足某產(chǎn)品的市場需求，擬擴大生產(chǎn)能力規(guī)劃建廠，提出兩個可行方案：方案1：新建大廠，需投資300萬元，使用10年。據(jù)估計在銷路好的情況下，每年可獲利100萬元；在銷路不好的情況下，每年將損失20萬元。銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。方案2：若建小廠，需投資140萬元，使用10年。在銷路好的情況下，每年可獲利40萬元；在銷路不好的情況下，每年可獲利30萬元。如果先建小廠，前三年銷路好，將考慮是否擴建。如果擴建需追加投資200萬元，使用7年，每年可獲利95萬元。前三年銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3。如果前三年銷路好，后七年銷路一定好；如果前三年銷路不好，后七年銷路一定不好。試用決策樹法進行決策。解題過程根據(jù)題意劃出決策樹圖如下。＝465280Ⅰ12建大廠，300建小廠，140Ⅱ34100304095-200.70.30.70.31.01.0擴，200不擴465＝340359前三年后七年359例題5（2004年考題）某企業(yè)擬對現(xiàn)有設(shè)備更新，有兩套方案可供選擇。第一套方案是先更新設(shè)備，在銷售情況好時，預(yù)計每年可獲利8萬元；銷售情況差時，每年可獲利6萬元，需投資40萬元。三年后可根據(jù)市場銷售情況考慮是否擴大生產(chǎn)規(guī)模。如擴大生產(chǎn)規(guī)模，在銷售好的情況下，每