中歐國際管理學院MBA碩士(HR方向)課程研修班

主講人：劉鷹

中歐國際管理學院教授世界商務策劃師聯合會副秘書長人力資源管理模塊——

人力資源規劃與崗位分析技術

1中歐國際管理學院MBA碩士(HR方向)課程研修班主講人：第一部分人力資源概論導引：人作為一種運作資源的特性——能動性：不確定性、報酬遞增效應、功能彈性；持續性：不可模仿性與不可替代性；時效性：社會性：2第一部分人力資源概論導引：人作為一種運作資源的特性—初步結論：人力資源是一種特殊的資源企業競爭優勢的根本來自于人明確人力資源管理的目標，是一項首要任務管理的發展趨勢是越來越以人為中心人力資源管理重要性日益明顯人力資源是一種活的資源；人力資源是創造利潤的主要來源；人力資源是一種戰略性資源；人力資源是可以無限開發的資源；人力資源管理必須樹立大人力資源的觀念。3初步結論：人力資源是一種特殊的資源企業競爭優勢的根本來自于人人力資源在組織發展中的地位1．從生產要素看人力資源管理的重要性2．經濟增長方式的轉變決定了人力資源開發與管理的核心地位3．現代競爭的重心：人力資源世界銀行統計，各種投資的回報比如下：固定資產投資：1∶1．1金融資金投資：1∶1．5科技：1∶3．7星火計劃：1∶5員工培訓投資：1∶10人力資源對企業戰略的影響達40%4人力資源在組織發展中的地位1．從生產要素看人力資源管理的重要什么是人力資源管理（HRM）？人力資源管理是指——運用現代的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例；同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性；使人盡其才、事得其人、人事相宜；從而實現組織目標的一系列管理活動。5什么是人力資源管理（HRM）？人力資源管理是指——5從人性假設看人力資源管理

理念和內容的發展“經濟人”假設“社會人”假設“自我實現人”假設“復雜人”假設“親善人”假設6從人性假設看人力資源管理

理念和內容的發展“經濟人”假設6“經濟人”假設內容管理方式大多數人都是懶惰的，總是設法逃避工作大多數人沒有雄心大志，不愿承擔任何責任心甘情愿受他人指導組織中個人的目標與組織目標相矛盾工作是為了滿足經濟上的基本需要管理人員關心的是如何提高生產率，完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經營、指引、監督管理人員主要是應用職權，發號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求強調嚴密的組織和制定具體的規范和規章制度。以金錢報酬來收買員工的效力和服從管理重點：

工作管理者：

控制監督者7“經濟人”假設內容管理方式大多數人都是懶惰的，總是設內容管理方式交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素員工和員工之間的關系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響員工的工作效率隨著上司能滿足他們的社會需求的程度而改變管理人員應當注意對人的關心、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結融洽的人際關系和友好的感情在進行獎勵時，注意集體獎勵，而不是單純采取個人獎勵，應提供多種激勵源泉管理人員成為上級和下級之間的中間人，應經常了解員工感情和聽取意見并向上級呼吁管理重點：

建立感情和良好的人際關系管理者：

調節者`“社會人”假設8內容管理方式交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與“自我實現人”假設內容管理方式一般人都是勤奮的，他們喜歡工作，工作引起的滿足感使其自愿工作。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標人們在適當條件下，不僅會接受職責，而且還會主動尋求職責大多數人具有并能發揮高度的想象力、聰明才智和創造性，其自我滿足和自我實現的需求往往以達到組織目標作為致力于實現目標的最大報酬管理人員應當盡力為員工創造使人充分發揮才能的工作環境管理人員應讓員工擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要在管理制度上應給員工更多的自主權，實行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權力管理重點：

創造環境管理者：

輔助者`9“自我實現人”假設內容管理方式一般人都是勤奮的，他們“親善人”假設

內容：人是愿意合作的人是愿意承擔責任的人愿意把工作做好管理方式：柔性管理、企業文化、以人為中心10“親善人”假設內容：10“復雜人”假設內容管理方式

人的需要分許多種，這些需要不僅是復雜的，而且會根據不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變人在同一個時間內會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用，并結合為統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式人在不斷變換的環境中，會產生新的需求和動機人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位中，也會產生不同的需求一個人是否感到滿足或表現出獻身精神，決定于本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系。工作能力、工作性質、與同事相處的狀況都可以影響他的積極性由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式每個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法管理人員應當了解每個人的個別差異，一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化11“復雜人”假設內容管理方式人的需要分許多種，這些需要目前企業管理的困境和出路

（一）諸多困境

1．領導總讓日常事務纏身2．業務發展時經常找不到合適的人手3．招聘來的員工老不盡人意4．績效考核流于形式5．員工干活總提不起勁6．干多干少一個樣7．難以有效實施獎懲8．薪酬制度難以公平合理9．員工之間工作職責不清10．員工效率不高12目前企業管理的困境和出路（一）諸多困境12高層管理者的人力資源管理角色與責任高層經理從戰略出發，駕馭人力資源管理的發展方向，倡導以人為中心的管理，承擔人力資源管理的領導責任。人力資源管理戰略的主持人，人力資源政策、理念制定者、團隊文化的建設者、團隊的領導者。部門經理的人力資源管理的角色與責任各個部門實際上是人力資源管理的具體執行者，同時也是人力資源管理的具體體現者，對各部門的人力資源管理負主要責任。人力資源理念的推行者、人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制定者。人力資源部門的角色與責任人力資源部門是一線經理的服務者、咨詢機構，是公司的人力資源管理決策的信息分析者和支持者。人力資源開發與管理方案的制定者、人力資源管理的專業化服務者，人力資源政策和制度執行的監控者。員工自主開發責任自我價值開發、職業生涯管理、團隊精神修煉、職業精神修煉、合作能力與發展能力提升的自主管理。人力資源管理的責任分解13高層管理者的人力資源管理角色與責任高層經理從戰略出發，駕馭人戰略管理人力資源管理技術知識管理業務伙伴員工關系變革管理戰略分析企業文化建設人力資源政策與策略人力資源系統設計素質模型職業化職位分類與評估診斷技術招聘職位分析創新管理學習型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業務流程榮譽管理組織氣氛沖突管理溝通技巧勞動關系信用關系并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬績效規劃培訓人力資源管理者角色模型魚骨圖14戰略管理人力資源管理技術知識管理業務伙伴員工關系變革管理戰略人力資源管理方面的職能分工

部門主管的人力資源管理職能——一個基本觀點：各部門主管是本部門人力資源管理的主要負責人。把合適的人配置到適當的工作崗位上引導新員工進入組織（熟悉環境)培訓新員工適應新的工作崗位提高每位新員工的工作績效實現創造性的合作并建立和諧的工作關系解釋組織政策和工作程序控制勞動力成本開發每位員工的工作技能激勵部門內員工的獻身精神保護員工的健康以及改善工作的物質環境15人力資源管理方面的職能分工部門主管的人力資源管理職能——1各部門主管與人力資源主管之間的職能劃分

各部門主管

人力資源主管

招聘與選拔

1.列出特定工作崗位的職責要求，以便協助進行工作分析2．向人力資源管理人員解釋對未來員工的要求以及所要招聘的人員類型3．描述出崗位對“人員素質”的要求，以便人力資源管理人員設計出適當的招聘和測評方案4．與候選人進行面談，做出最后錄用決策1.在部門主管人員所提供資料的基礎上，編寫工作描述和工作說明書2．制定出員工晉升計劃3．開發潛在的合格求職者來源并開展招聘活動，為組織吸引到一批高素質的求職者4．對候選人進行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門主管去考慮16各部門主管與人力資源主管之間的職能劃分

1.列出特

各部門主管

人力資源主管

培訓與開發1.根據組織和工作的具體情況，將員工安排到不同的工作崗位上，并對新員工進行指導和培訓2．對人力資源開發活動進行評價并向人力資源管理人員提出建議3．領導建立有效的工作小組，并進行適當的授權1.擬定培訓文件、制定培訓計劃，準備培訓所用材料2．根據組織決策層的戰略規劃，提供管理人員開發方面的建議3．為制定的推行質量改善計劃以及團隊建設計劃提供信息

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1.根據組織和工作的具體情況，將員工安排到不同的工

各部門主管

人力資源主管

績效管理1.在人力資源部的指導下設計部門績效目標2．向員工提供績效反饋3．評估與面談4．參與規劃員工生涯發展5．對系統提出意見1．負責考核系統的設計2．培訓參與評估的人員3．監督和保證考核系統的實施4．員工的發展計劃18

1.在人力資源部的指導下設計部門績效目標1．負責考

各部門主管

人力資源主管

薪酬設計1.向人力資源管理人員提供每項工作的性質和相對價值方面的信息，幫助他們確定薪酬水平2．評價員工的工作績效，以便人力資源管理部門根據員工的表現適當調整他們的報酬3．根據獎勵的性質決定支付給員工的獎金數量4．制定組織福利計劃和由組織提供的福利項目的總體方案1.實施工作評價，以確定每一種工作在組織中的相對價值2．進行薪資調查，以審查組織是否對與其他組織員工處于相似職位上的員工支付了相近的薪酬3．就獎勵以及各種備選獎金分配方案和薪酬支付計劃等向部門主管人員提供建議4．在同部門管理人員協商的基礎上，制定組織福利政策和計劃19

1.向人力資源管理人員提供每項工作的性質和相對價值

各部門主管

人力資源主管

員工關系與工作安全保障1．使員工與管理者之間的信息溝通渠道保持暢通，以便員工能夠隨時了解組織的重大問題，并且使員工可以通過各種渠道表達他們對組織問題的關注，以及使他們及時同組織的命令指揮系統保持聯系2．確保員工在紀律處罰、解職以及工作保障方面得到公平待遇3．經常性地指導員工堅持形成良好的安全工作習慣4．對員工的安全生產行為加以肯定和獎勵5．及時準確地完成事故報告1．向部門主管提出建議，告訴他們哪些技術有利于促進和鼓勵自下而上以及自上而下的信息溝通2．制定確保公平待遇的程序性規定并訓練直線管理人員運用它們3．對工作進行分析以制定安全操作規程，并就如何設計機器保護裝置一類的安全保護設備提出意見4．及時調查發生的事故，分析事故原因，為事故防范提出建議，以及向有關部門提交相應的報告

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1．使員工與管理者之間的信息溝通渠道保持暢通，以便員經營戰略資金戰略技術戰略人力資源戰略短期效益中期效益長期效益人力資源戰略是經營戰略的重要組成部分21經營戰略資金戰略技術戰略人力資源戰略短期效益中期效益長期效益企業宗旨與使命戰略與組織發展部門宗旨與定位職責/職位企業年度目標部門年度目標部門重點工作個人年度目標人員配置及關鍵業績素質招聘薪酬培訓業績管理

后備管理人員HR組織發展與隊伍建設人事信息管理系統功能層HR平臺運作支持…...基于經營戰略的人力資源戰略：是一種職能能性的戰略規劃22企業宗旨與使命戰略與組織發展部門宗旨與定位職責/職位企業年度企業宗旨與使命戰略與組織發展部門宗旨與定位職責/職位企業年度目標部門年度目標部門重點工作個人年度目標關鍵業績素質招聘薪酬培訓業績管理后備管理人員功能層HR平臺…...崗位責任制23企業宗旨與使命戰略與組織發展部門宗旨與定位職責/職位企業年度人力資源管理是

現代企業“管人”的全新階段勞工管理雇傭管理人事與勞動管理人力資源管理24人力資源管理是

現代企業“管人”的全新階段勞工管理雇傭管理人成功企業的特征以人為本、尊重個人的企業文化對員工需求經常進行評估，定期做員工滿意度調查重視企業內部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發展的長遠計劃重視優秀人才的選拔與訓練25成功企業的特征以人為本、尊重個人的企業文化25關注生產環節的管理重視市場銷售的管理偏向資產運營的管理強調以發揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業的管理核心的演變管理模式的演變——極端理性模式適度理性模式剛性管理柔性管理以物為中心以人為中心26關注生產環節的管理重視市場銷售的管理偏向資產運營的管理強調以中國企業人力資源管理狀況缺乏與企業戰略相匹配的人力資源規劃。缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系。信息溝通體系影響了員工參與管理。缺乏系統性和連續性的培訓工作。缺乏長期有效的激勵手段，報酬制度尚未完整、健全。距離“以人為中心”的理念尚遠。27中國企業人力資源管理狀況缺乏與企業戰略相匹配的人力資源規劃。

人力資源管理部門的使命

通過價值增值服務、適時地幫助、準確而謹慎的建議，對公司的日常運作產生積極、建設的影響，為公司的業務發展提供支持。人力資源管理的基本職能獲取：解決人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題控制與調整：解決行為方向問題開發：解決人力資源的數量與質量開發問題28 人力資源管理部門的使命人力資源管理的基本職能28人力資源管理的目標戰略的實現與組織績效的不斷提高吸引人才發展人才創造人才資本開發人財使人才成為人財使企業成為人才實現價值的平臺29人力資源管理的目標戰略的實現與吸引人才發展人才創造人才資本開傳統人事管理與人力資源管理的對比30傳統人事管理與人力資源管理的對比30人力資源管理的兩個層次的角色總經理或總裁負責企業行政管理的副總裁全球性任務，長期性目標，創新制定人力資源規劃跟蹤不斷變動的法律與規則分析勞動力變化趨勢和有關問題參與社區經濟發展協助企業進行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報酬計劃和實施策略

招聘或選拔人員填補當前空缺向新員工進行情況介紹審核安全和事故報告處理員工的抱怨和申訴實施員工福利計劃方案行政工作，短期目標，以日常工作為目的戰略性的經營性的角色側重點匯報對象常規工作31人力資源管理的兩個層次的角色總經理或總裁負責企業行政管理的副戰略性人力資源管理

戰略性人力資源管理是從總的角度探討人力資源管理與各項管理功能之間的相互關系，以及與組織戰略間之關系-----巴特勒Butler,弗瑞斯Ferris，納皮爾Napier,1991。將人力資源管理作為一種戰略資源和重要競爭手段。運用整合與適應的方式，來確保人力資源管理與組織經營戰略及戰略性需求相整合，人力資源職能與組織內水平功能性政策及垂直層級結構保持一致；人力資源管理實踐是經過調整修正而來的，能成為組織成員所接受，而且是管理者與員工所共同參與的結果。

所有企業都涉及到了人力資源戰略，但不是所有企業都需要戰略性的人力資源管理32戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理是從總的角度探戰略性人力資源管理系統的特征依據組織戰略目標和現實情況制定人力資源政策；在人力資源管理實踐中以實現組織戰略目標為己任；與企業文化建設相結合。33戰略性人力資源管理系統的特征依據組織戰略目標和現實情況制定人人力資源戰略及人力資源規劃的地位環境機制公司戰略人力資源戰略人力資源規劃執行力企業的一切活動可以都認為是對外界環境的一種響應。都是為了適應環境變化。環境是企業所有活動的源頭。在一個行業或者市場中如何應對環境變化進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理活動。人力資源戰略確定一個企業將如何進行管理，以實現企業目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的發展思路。通過相應的技術手段，結合企業實際情況，將人力資源戰略落實為可執行的過程。其中，人力資源需求分析是規劃的核心和基礎。構建執行體系，執行相應的實施計劃，以實現企業的總體戰略目標。34人力資源戰略及人力資源規劃的地位環境機制公司戰略人力資源戰略人力資源體系企業發展戰略人力資源戰略核心與能力培育招聘甄選培訓開發薪資激勵績效管理政策制度用人理念員工關系根植于文化的人力資源管理體系人力資源管理與信息系統35人力資源體系企業發展戰略人力資源戰略核心與能力培育招聘甄選培牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰略的人力資源規劃系統、基于工作職責的工作分析系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理：他律管理到自律管理基于戰略的企業人力資源運行系統四大機制六大系統四大支柱一個核心最高境界36基于戰略的企業人力資源運行系統四大機制六大系統四大支柱一個核人力資源管理的四大機制1、牽引機制:是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：企業的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發體系。37人力資源管理的四大機制1、牽引機制:37人力資源管理的四大機制2、激勵機制：

根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。

激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統。38人力資源管理的四大機制2、激勵機制：38人力資源管理的四大機制3、約束機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系（3）員工基本行為規范

39人力資源管理的四大機制3、約束機制39人力資源管理的四大機制4、競爭與淘汰機制 企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度40人力資源管理的四大機制4、競爭與淘汰機制40組織環境組織結構設計績效考核評估招聘甄別錄用人力資源計劃人力資源基礎制度定編定員職位品評人員調配辭退補員人員培訓組織結構調整組織目標工作分析人力資源管理的實務工作流程41組織結構設計績效考核評估招聘甄別錄用人力資源計劃人力資源基礎公司戰略對人力資源策略的要求？公司核心能力對人力資源策略的要求？我們要建立什么樣的企業文化？人力資源理念系統的建設策略？對管理員工的指導思想是什么？是控制、激勵？還是兼而有之？對公司管理、技術和市場三大骨干，如何激勵？我們的人力資源計劃是什么？我們需要多少什么樣的員工？如何提供？我們采取何種方式為企業提供管理繼承人？外部招聘還是自己培養？我們采取的薪資福利市場是什么？最高、中間還是中間偏上？鼓勵長期服務還是用短期高現金收入吸引員工？公司高層管理人員的人力資源策略（思考討論題）42公司戰略對人力資源策略的要求？公司高層管理人員的人力資源策略人力資源管理的基本原則以人為本：世間萬物之中，人是最可寶貴的。要素有用：人具有不同的天賦和才能，只要工作對他合適，都能成為第一流的員工。激勵強化：潛能發揮的程度取決于激勵互補增值：1+1>2同素異構：一盤散沙vs.電腦個體差異：用人之長，容人之短能級層序：彼得原理公平競爭：賽馬不相馬文化凝聚：“以廠為家，以廠為校”動態適應：人與事的矛盾是永遠存在的信息催化：網絡時代的知識與信息是生產力觀念導向：人自身的觀念起著非常重要作用43人力資源管理的基本原則以人為本：世間萬物之中，人是最可寶貴的第二部分（第一模塊）：人力資源規劃[內容概要]

第一節、企業組織機構的設置與信息的匯總

第二節工作分析基礎

第三節、企業工作崗位變動與人員需求預測

第四節、人員計劃的制定

第五節、人力資源費用預算的編寫44第二部分（第一模塊）：人力資源對公司經營管理的

整體規劃職能由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統，還必須建立一個普適性的“人力資源平臺”。人力資源規劃能力主要內容是對職位、工作、人員三者關系進行的分析，明確職位（崗位）對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的要求（能力、素質、價值觀）。系統化人力資源模式的最后一個層次才是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統（政策、制度、程序、方法等）。45人力資源對公司經營管理的

整體規劃職能由戰略、組織、文化落實第一節企業組織機構的設置

與信息的匯總

第一單元如何編制組織機構圖

[目標]掌握組織機構圖的編制方法

一.組織機構的類型(常見模式)

1.直線制

2.直線職能制

3.事業部制

4.矩陣制46第一節企業組織機構的設置

各種組織結構模式的比較表直線制職能制事業部制矩陣制定義集權;垂直統一指揮；參謀指導分權;集中決策,分散經營雙道命令系統優點簡單，指揮系統清晰,統一;責權關系明確;橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，效率高集權與分權結合;垂直領導，直屬關系;職能參謀權力下放;自主性強;高度專業化責權明確橫縱聯系;組建方便；適應性強;綜合管理與專業管理結合缺點缺乏分工;全才觀機構復雜機構重疊,人員膨脹;局部利益關系復雜適用范圍規模小或業務活動簡單，穩定的企業范圍廣規模大,業務多樣化,市場環境差異大,較強適應性的企業合伙制企業47

廠長組長員工直線制機構圖組長組長員工員工48廠長組長員直線制機構圖組長組長員員48總經理總經辦財務部戰略委員會技術服務部開發部銷售部產品測試客戶咨詢技術培訓客戶檔案職能制圖示49總經理總經辦財務部戰略委員會技術服務部開發部銷售部產客技客職總經理總經辦戰略發展委員會事業部A研發制造銷售事業部B事業部C研發研發制造制造銷售銷售事業部制圖示50總經理總經辦戰略發展委員會事業部A研制銷事業部B事業部C研研總經理職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項目1項目2項目3矩陣制圖示51總經理職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項目1項目2項二.組織機構圖的編制要素組織機構圖﹟部門及部門設置﹟管理層次﹟相互關系垂直表示上下級隸屬關系橫向表示部門橫向聯系組織職務圖﹟各種職務的名稱種類﹟人員編制﹟可填職務姓名等組織職能圖各級行政負責人或職員主要職責范圍圖組織功能圖機構或崗位主要功能﹟參謀作用﹟代理上級﹟不合適而降格﹟更多機構或崗位分擔上級功能﹟咨詢或顧問機構52二.組織機構圖的編制要素組織機構圖組織職能圖組織功能圖52三.組織機構圖設計后的實施要則

組織機構——系統整體，有效順利合理地發揮作用。

1.命令管理系統一元化原則；

2.明確責任和權限的原則；

3.優先組建管理機構和配備人員的原則；

4.分配職責的原則：

(1)相同性質的工作要歸納起來進行分析

(2)分配工作具體明確

(3)每項工作不要過細劃分，多個下級共同承擔

(4)量材使用

(5)經常檢查，持續改善53三.組織機構圖設計后的實施要則

組織機構——系統四.組織理論

1.概念:希臘文——和諧，協調

1）人的組織(社會組織)：正式和非正式組織

2）物和財(技術組織)：物質形態和價值形態組織

3）體制---管理層次(體)：有形部分—崗位層次

工作制度(制)：無形部分---職責權

54四.組織理論

1.概念:希臘文——和諧，協調

1）人的組織2.組織設計的內容和步驟3.組織設計的要求和原則建立合理的組織機構目標-任務原則業務分工分工、協作原則授權同一領導、分級管理原則明確管轄關系，建立信息溝通渠道統一指揮原則配備和使用適合工作要求的人員權責相等原則精干原則有效管理幅度原則552.組織設計的內容和步驟3.組織設計的要求和原則建立合理的組組織結構設計的策略（一）管理跨距（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限制。1.最適當的管理跨距設計并無一定的法則，一般是3～15人。（1）高階層管理跨距約3～6人。（2）中階層管理跨距約5～9人。（3）低階層管理跨距約7～15人。2.設定管理跨距的要素：

（1）人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。

（2）溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。

（3）職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。

（4）幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。

（5）追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。

（6）組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。

（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。（二）專業化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業分工的業務活動，將可加強企業面對多變競爭環境的適應能力。56組織結構設計的策略56[案例]組織結構設計的思考

1.華為公司組織的建立和健全，要求必須:

(1)有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現.

(2)有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化.

(3)有利于提高協作的效率，降低管理成本.

(4)有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出.

(5)有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長.

2.聯想組織機構圖(1993，1996，1998年)57[案例]組織結構設計的思考

1.華為公司組織的建立和健全，總裁室總裁辦公室企劃部計劃發展部財會部AST代理部軟件中心門市部小型機事業部網絡事業部CAD事業部漢卡事業部總工辦研發中心質量控制中心PMC進出口部生產基地倉儲部人事部管理學院公關部后勤部物業部銷售領導小組培訓部維修部各行業事業部五個大區各分公司市場部國內業務部服務中心財經領導小組1993年58總總企劃部計劃發展部財會部A軟件中心門市部小網C漢總工辦研發總經理室

市場部信息處行業公關處投標處策劃處實施處大區軟件銷售處

研發部辦公室系統開發處技術發展處教育電子處技術服務部辦公室技術支持處技術管理處培訓處維修處

制造部辦公室生產處倉儲處品管處工程處商務部辦公室商務處綜合管理部協調處行政人事處財務監控處策劃管理處基地辦公室質控部采購部PMC物控部1996年59總經理室市場部信息處行業經營管理部商用市場部消費市場部國際市場部大客戶市場部技術服務部商務部發展規劃部客戶關系部品牌推廣部人力資源部財務監控部行政后勤部信息管理部平臺管理部主管辦總經理室臺式電腦事業部服務器網絡事業部筆記本電腦事業部軟件事業部制造廠北方南方海外區中南區中央區華東區華北區西南區西北區1998年60經營管理部商用市場部消費市場部國際市場部大客戶市場部技術服務一.主要內容

1、決策機構的效率

2、決策效率和結果

3、執行效率

4、文件審批效率

5、文件傳遞效率

6、橫向機構之間的協調程度

7、內部信息傳遞的暢通程度

8、信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量第二單元

企業組織信息的收集和匯總61一.主要內容

1、決策機構的效率

2、決策效率和結果

3、

(一)信息調查研究的階段和步驟階段步驟1.準備初步情況分析非正式調研確定調研的目標2.正式調研決定來源和方法設計調查表格和抽樣方法實場/現場調查3.結果處理整理分析調查資料寫出調研報告:明確說明資料來源;統計方法;被調查對象的基本情況.二.企業內部信息收集與匯總的途徑與方法62

(一)信息調查研究的階段和步驟階段(二)信息采集的方法1、檔案紀錄與資料收集；2、調查訪談:個人訪談形式與問卷當面調查詢問法電話、會議、郵遞、問卷3、觀察法直接觀察法:現場記錄、工作日寫實；行為記錄法:借助一定的儀器，設備和工具63(二)信息采集的方法1、檔案紀錄與資料收集；2、調查訪談:(二)信息處理的程序和內容1采集:原始數據2加工:總體個體樣本統計量3傳輸:串行/并行/混行4存貯:檔案管理5檢索:科學而又迅速方便6輸出:報表與明細手冊二.組織信息的處理(一)組織信息的處理要求1.及時性2.準確性3.適用性4.經濟性64(二)信息處理的程序和內容1采集:原始數據2加工:總體個體三.組織信息的分析(一)分析對原始信息進行綜合評價分析,使信息轉化為情報的過程.(二)結果應用使信息真正發揮其價值專家調查法;數理統計法;財務報表分析法;市場預告分析法;態勢分析法(SWOT)1.信息分層高管——特殊信息中層——戰略信息一線——戰術信息2.信息評級:根據信息源和信息的可靠性分級65三.組織信息的分析(一)分析(二)結果應用專家調查法;1.信第二單元工作分析基礎一.工作分析（職務分析）的定義

1.定義：也叫職務分析，是對職務（工作）內容和形式的調研描述，其目的是對職務（工作）進行規范和確認，為職務管理提供基礎。對某特定的工作做出明確規定,并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、分析成果：工作說明書。

工作說明書是用文件形式來表達工作職務分析的結果，其基本內容包括工作描述（職務說明）和任職說明（人員規范）。66第二單元工作分析基礎一.工

二、工作分析的意義1、為人力資源各項決策提供堅實的基礎；2、定崗定編，避免浪費；3、科學評價員工實績；4、人盡其才，人崗相配；5、有效地激勵員工；67

二、工作分析的意義67任務責任職責技能工作規范工作說明工作職務分析能力知識人力資源計劃招聘選擇人力資源開發績效評估報酬和福利安全與健康勞動關系人力資源研究均等就業工作分析是人力資源管理的最基本工具（重要性）68任務責任職責技能工作規范工作說明工作職務分析能力知識人力資源工作分析的重要功能和側重點功能1：為空缺崗位招聘員工。側重點：崗位職責、對任職者的要求。功能2：確定績效考核的標準。績效考核是指將員工實際績效與組織期望（標準）做一比較。側重點：衡量每一項工作任務的標準。功能3：確定薪酬體系。側重點：對崗位相對價值的量化評估。功能4：培訓與開發。側重點：每一項工作任務應達到的要求內容和水平。功能5：其它目的：劃定權責范圍、轉調與升遷等。69工作分析的重要功能和側重點功能1：為空缺崗位招聘員工。側重點有效進行人力資源開發與管理工作分析要解決的6W1H問題：

Dowhat?工作的內容或者任務Whotodo?誰承擔Wheretodo?于其它工作關系，上下級情況Whentodo?工作時間與工作計劃Whytodo?目的所在，希望取得的結果Howisdone?工作方法、條件、手段、措施ForWhom？服務或負責的對象，隸屬關系70有效進行人力資源開發與管理工作分析要解決的6W1H問題：70三.工作分析中的術語

1.工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位.

2.任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動.由要素組成.

3.責任：個體在工作崗位上需要完成的任務,即分內應做的事.由任務組成.71三.工作分析中的術語

1.工作要素：工作中不能再繼續分解的4.職位：在一定時期內,組織要求個體完成的一至多項責任。一般講，職位與個體匹配

5.職務：一組責任重要程度相似的職位.

一種職務可以有一至多個職位.

6.職業/行業

在不同組織或不同時間,從事相同活動的一系列工作的總稱.

7.工作族/工作類型

兩個或兩個以上的工作任務相似或所要求的人員特征相似的一組工作.724.職位：在一定時期內,組織要求個體完成的一至多項責任。一般工作要素任務責任職位職務73工作要素任務責任職位職務73四、崗位調查

1.定義:以工作崗位為對象，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息和資料的過程。

2.目的:

(1)為崗位描述收集有關數據，資料；

(2)為改進工作職位的設計提供信息；

(3)為制定人事文件提供資料；

(4)為崗位評價與分類提供必要的依據。

3.注意:(1)第一手資料;(2)科學性74四、崗位調查

1.定義:以工作崗位為對象，采用科學的調4.崗位調查的方式:視具體情況而定面談——調查人直接與職工見面并談話。注意:(1)尊重職工(2)環境良好(3)傾聽(4)引而不發(5)啟發式提問現場觀測——實際觀察和測定注意:(1)多提為什么(2)不引人注意(3)多處場地對同類崗位進行觀察考察的對象是崗位而非職工本人

書面調查——利用調查表影響因素:(1)設計是否科學合理(2)被調查者素質754.崗位調查的方式:視具體情況而定面談—

5.崗位調查的內容1工作任務的性質內容和程序，時間及占工作日制度時間的百分比2崗位名稱，工作地點，職工情況3責任4資格條件5體力6工作危險性7勞動強度，姿勢，空間，操作的自由度8使用設備，工具的復雜程度9工作條件和勞動環境10其它需要補充說明的事項765.崗位調查五、工作分析主要內容該職位的基本資料：包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位該職位的本職工作：用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內。該職位的直接工作責任：按照主次列出該職位各項直接責任，頻率，重要程度，所占總業務量的比率。直接責任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應該列出10條左右77五、工作分析主要內容該職位的基本資料：77該職位的決策責任：說明該職位需要做哪些決定，及決定將產生的影響。該職位的任職資格：包括學歷、經歷、專業程度、能力、體力、證照等等。該職位的工作環境：工作地點、光線、衛生、危險性等等。其他內容和工作分析相關的其他內容，可根據實際情況填寫。78該職位的決策責任：78工作分析中應注意的問題

分析職位而不是分析具體個人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與——雙方同意工作分析過程中不要使用非法手段獲取信息工作分析內容應避免任何歧視性條款工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調整工資的分析!一次績效評估!79工作分析中應注意的問題分析職位而不是分析具體個人工作分析絕六.工作分析的基本程序1、準備（計劃）階段：明確目的、統一思想獲得高層支持建立專業分析團隊?明確工作分析的意義目的方法和步驟?宣傳解釋?與分析人員建立和諧關系?組建工作小組:精簡高效?樣本及其代表性?工作分解成要素，確定進度2、設計問卷與調查階段（核心工作）?編制問卷和提綱?靈活運用各種調查方法?廣泛收集有關數據?重點收集特征信息?要求被調查者作出等級評定3、分析階段（核心工作）?仔細審核已收集到的信息?創造性地分析有關工作和工作人員的關鍵成分?歸納總結出工作分析的必須材料和要素4、完成階段與成果運用階段?編制<<工作描述>><<工作說明書>>80六.工作分析的基本程序1、準備（計劃）階段：?明確工作分析的補充說明：1、工作職務分析在設計調研階段主要解決如下幾個問題：1）劃分職務分析中的角色。即總經理、人力資源經理、直線經理、員工等在職務分析中各自扮演什么樣的角色，通過角色劃分，明確各自的責任，使職務分析落到實處。2）選擇職務分析的方法。

3）設計必要的分析工具。工具即是所使用的表格。應設計相關的表格，并說明填寫方法和注意事項，以減少分析工作中可能出現的麻煩

81補充說明：812、在工作職務分析結果的表達階段應當注意：

將所收集的信息經過多次討論和分析之后，以職務說明書的形式確立下來。主要包括兩部分內容：崗位（職務）內容和任職要求。

工作分析人員編寫的職務說明書必須要得到工作者及其上級主管的認可。一般情況下，定稿前應征求相關部門主管的意見。822、在工作職務分析結果的表達階段應當注意：82七、工作描述

指對工作調查的結果進行總結和調整，并加以規范性界定，用以說明工作目的、工作內容、職責權限、工作關系、工作環境等。具體包括——崗位名稱分析：簡潔概括工作任務，包括：工種、職務、職稱、等級等；崗位任務的分析：任務性質、內容、形式，執行任務的步驟、方法，使用的設備、器具，加工影響的對象。崗位職責的分析：職責是職務與責任的統一。包括：對任務范圍的分析；對崗位責任大小、重要程度的分析。分析的項目：資金、設備、儀器儀表等的使用與保管；與他人的分工、協作，安全生產；完成任務的數量、質量，以及勞動效率；維護企業信譽、市場開發、產品設計等83七、工作描述83崗位關系的分析。內容：與其他崗位的協作關系和協作內容；所受及所實施的監督、指揮；上下左右的關系；升降方向、平調路線；崗位勞動強度和勞動環境分析。崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。前面若干項構成崗位描述的主要內容；最后一項構成任職資格。84崗位關系的分析。內容：84

工作描述:說明工作的物質特點和環境特點職務名稱職位名稱工作活動和工作程序工作任務工作責任使用的原材料和設備工作流程與其他人的正式工作關系接受監督和進行監督的性質和內容工作條件和物理環境工作地點溫度光線濕度噪音安全條件地理位置室內或室外社會環境群體人數人際交往部門之間關系文化設施社會習俗聘用條件工作時數工資結構支付工資的方法福利待遇正式位置晉升機會工作季節性進修的機會85工作描述:說明工作的物質特點和環境特點職務名

工作說明書/職務要求:人員的生理和心理要求一般要求年齡性別學歷工作經驗生理要求健康狀況力量與體力運動的靈活性感官器官的靈敏度心理要求觀察能力集中能力記憶能力理解能力學習能力解決問題的能力創造性數學計算能力語言表達能力決策能力特殊能力性格氣質興趣愛好態度事業心合作性領導能力86工作說明書/職務要求:人員的生理和心理描述對象應該包括哪些人——人事主管該職位的人部門經理其他同事客戶或供應商需要分析出什么——該職務的目的該職位上的職員需要的任務與職責有效的工作表現所需的技能、知識和能力用來衡量工作表現的指標87描述對象應該包括哪些人——人事主管需要分析出什么——87工作分析問卷一、基本資料姓名性別職務學歷身體狀況部門工齡公司工齡直接領導二、工作時間1.上下班時間是否隨業務情況經常變化？2.工作量是否隨業務量發生顯著的變化？何時最忙？何時最閑？三、工作內容具體的職責責任大小工作的具體目標工作中的突發事件及可能發生的頻率使用何種設備或材料四、工作失誤產生的影響1.經濟方面的影響程度？2.對其他部門或組織整體的影響程度？五、工作范圍1.內部接觸情況：2.外部接觸情況：3.自己正在做哪些不屬于本崗位職責范圍內的事情？六、工作權責1.本職位所接受的直接主管的領導方式？2.什么樣的事情應向主管匯報？3.工作量的飽滿程度如何？4.工作中需要做計劃的程度？5.是否有提出改進本崗位工作方法和程序的權利？6.本崗位的下屬需要向您報告哪些工作？七、監督1.直接監督人員的數量：2.間接監督人員的數量：3.工作中主要受到誰的監督？八、工作壓力1.工作中需要運用哪些方面的知識和技能？2.完成工作任務是否有嚴格的時間限制？3工作是否出現無法順利進行的情況？原因是什么？如何才能解決這類問題?九、任職資格1.學歷：2.專業：3.經驗：4.其他的能力：十、工作環境1.自然環境：2.社會環境：88工作分析問卷一、基本資料姓名工作分析問卷本調查問卷由任職人填寫，填寫后交上級主管簽署意見，并送人事部門審核姓名

性別

年齡

職位名稱

職等職級

部門

學歷

專業（在校）

直接上級職位

直接下級職位

上級主管意見：

上級主管簽字：人事部門意見

人事人員簽字：工作分析問卷（生產性企業的操作崗位樣本）89工作分析問卷姓名

性別

年齡

職位名稱

職等職級

部門

學歷須答題須知：u

請您按照工作職位的實際要求答題，請不要以任何個人的因素來衡量

u

選擇題類，請于選定項字母或□前打1、本職位所需教育程度A初中（含）以下B高中職技C大專D本科E研究生以上2、

本職位所需外語語種（），外語程度要求A不須B書面通C書面及口語略通D精通3、

本職位所需漢語表達能力A不限B普通話口頭能力強C書面及口頭強D極強的文字功底4、

本職位所需戶籍所在地A本地戶口B不限5、

本職位所需其專業的工作經驗A6個月以下B6個月-2年C2年-5年D5年以上工作分析問卷90須答題須知：1、本職位所需教育程度工作分析問卷90

6、

本職位應用哪種設備（），設備、工具、儀器需要的應用能力。A搬運B操作C操作及維修D軟硬件設計7、

本職位對設備、工具、儀器的責任A不易損失B有時損失需一般防范C容易損失需密切防范D難免損失需嚴加防范8、

本職位對材料、在制品、成本的責任A不易損壞B有時損壞需一般防范C容易損壞需密切防范D難免損壞需嚴加防范9、

本職位直接督導范圍（人數）A0B1-4C5-10D11-20E21人以上10、職位間接督導范圍（人數）A0B1-20C20-100D101-300E301人以上11、本職位管理工作中的責任及能達到的程度（一般員工可不答此題）A要負責分派工作，按規定檢查工作成果，達成目標。B要能很快熟悉新接受的工作，排定計劃。C要能解決工作中的矛盾，不同部門的活動，達成目標。D要能有效分配組織資源，做出最佳激勵政策，確保員工與公司的最大利益。12、本工作所需的行政專業能力A例行性、重復性工作。B例行性工作，偶爾需要個案處理。C需要依經驗改進新技巧解決復雜問題。D需要調查分析研究解決問題。工作分析問卷916、本職位應用哪種設備（13、本工作的責任A按上級指示工作，上級對結果負責。B根據計劃進度，安排自己工作，根據內部原則工作。C安排計劃，分析結果決策可能與上級協商。D有下屬單位，需要制定公司目標和政策。14、本工作職能對公司的影響范圍A例行性工作，如果出錯容易發現，錯誤對公司基本無影響。B有限范圍內協調工作，錯誤不易發現，錯誤對公司有些損害。C職責對公司單位功能及本部門任務完成有一定的影響力。D負責一個部門以上功能，本部門最高主管不在時，負責本單位。15、本工作所需的人際關系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16、所需體力及感官能力A不限B體力強C敏捷而有力D身體素質強且五官感知力強17、所需資料處理能力A傳遞B記錄整理及傳遞C依據常規做相關的技術性改進D需調研分析、評估與創新工作分析問卷9213、本工作的責任工作分析問卷9218、所需領導力A無需B

一般C

較強D極強19、所需計劃力A無需B一般C較強D極強20、所需創新力A無需B一般C較強D極強21、所需掌握事物能力A不需B經過長時間可掌握

C很快能掌握

D一接觸就掌握22、列出您的主要工作責任至少8-10條（請按照主次順序說明，用詞要精確、不要摸棱兩可，不要官話套話），及每項責任的重要程度（%）和所用時間（%）。工作分析問卷編號主要責任發生頻率次/日月季半年年重要程度%所用時間%

9318、所需領導力工作分析問卷編號主要責23、例說明您的工作中常發生的關鍵事件，發生頻率，及每次的持續時間。關鍵事件

發生頻率

持續時間/次

24、明您的服務對象或客戶是誰？工作中需要和哪些部門、哪些人合作？頻率怎樣？服務對象/客戶

需合作部門/人

頻率

25、您的工作還需要哪些特長？需要什么證照？23、請描述您的工作地點及工作環境。工作地點：□辦公室□80%室內□60%室外□60%出差□常年出差工作環境：溫度：□40度以上□30-40度□20-30度□10-20度□10度以下光線：□明亮□一般□較暗□漆黑衛生：□清潔□基本清潔□一般□較臟□很臟危險：□無□基本無危險□比較危險□非常危險空氣：□清新□普通□較差□極差其他：`24、您的工作有哪些決策責任（說明您要做哪些決定，及決定會產生哪些影響）？決策責任：決策影響：25、您還有其他需要表達的嗎？工作分析問卷謝您認真閱讀本問卷！祝您工作順利！9423、例說明您的工作中常發生的關鍵事件，發生頻率，及每次的持如何填寫工作分析問卷本工作問卷共28題，其中選擇題22題，問答題6題。請按照工作職位的實際要求答題，勿以個人特點衡量。答題方法：選擇題類，請于您認為最合適的選項前畫“”。問答題類，請于指定位置寫出您的答案。答題人員：

本次工作分析對象中所列人員。工作分析項目小組選定的其他人員。

95如何填寫工作分析問卷本工作問卷共28題，其中選擇題22題，問一份合格的工作職務說明書將包括：該職位的基本情況：名稱、職等職級、所屬部門、編制等等。該職位存在的價值和目的是什么?對該職位的要求有哪些要素，如規劃、組織、審核、創新等等？如何定義該任職者的責任和權力?該職位需要和外部有什么樣的互動關系?該職位需要使用什么設備儀器，需要什么證照？該職位的工作環境和工作地點怎樣？該職位的上下級匯報關系如何、服務的相互關系怎樣?這份工作需要什么樣的素質、技能和經驗的人擔任?96一份合格的工作職務說明書將包括：該職位的基本情況：名稱、職等崗位名稱崗位編號崗位說明性質特征與其它崗位區別勞動強度工作難易程度責任大小勞動環境和條件工作程序工作舉例與其它崗位的關系職務升遷變動路線其它方面的說明資格條件性別年齡身體條件經驗學歷技能要求資格整數培訓經歷崗位評價與分級工作說明書97崗位名稱崗位編號崗位說明性質特征與其它崗位八、工作分析的方法調查訪談法問卷法觀察法工作日記和日志工作職位分析面談關鍵事件、關鍵技術項目清單/詳細目錄98八、工作分析的方法調查訪談法98工作職務分析面談問題樣本（1）請問你的姓名、職務名稱、職務編號是什么？（2）請問你在哪個部門工作？你的直接上級是誰？（3）請問你主要做哪些職務？可舉一些實例。（4）請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內容。（5）請問你對哪些事情有決策權？哪些事情沒有決策權？（6）請講講你在工作中需要接觸到哪些人？（7）請問你需要哪些設備和工具來開展你的工作？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設備狀況滿意嗎？99工作職務分析面談問題樣本99（8）請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責？可以舉些實例。（9）請問做好這項職務需要什么樣的文化水平？需要哪些知識？需要什么樣的心理素質？（10）如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓，你認為需要培訓多長時間才能正式上崗？（11）你覺得目前的工作環境如何？是否還需要更好的環境？你希望哪些方面得到改善？（12）你覺得該工作的價值和意義有多大？（13）你認為怎么樣才能更好的完成工作？（14）你還有什么要補充的？100（8）請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責？可以舉些工作分析的方法調查問卷法

使用統一設計開發的調查問卷由實際承擔工作的人員主管填寫工作分析小組人員進行總結分析。

好處：可以在較短的時間內收集到大量的信息工作日記法“工作分析人員”通過分析對象的上級收集或借用其《工作日記》，工作日記的內容將是工作分析的重要參考。

由任職人員自己記錄下每天活動的內容可作為工作分析的原始資料“工作分析人員”在“工作分析匯總”時參考《工作日記》101工作分析的方法調查問卷法101工作分析的方法觀察法

分析人員可通過實地的觀察或親身經歷的方式獲得第一手的資料，使信息更加準確。

對管理、后勤、行政人員的工作分析，工作人員應少用或不用此方法。

缺點：消耗時間長，往往所得信息不夠全面。面談（電話）法

分析人員在得到書面信息后可以

通過面談或電話進行確認。關鍵事件法

收集盡可能多的關鍵事件對關鍵事件進行歸類，在“工作分析匯總”時作為參考。102工作分析的方法觀察法1023、收集各項資料4、匯總各項資料5、與任職者確認6、與其上級確認7、撰寫職位說明書8、項目小組組長檢查交其他高層管理部門審核歸檔九、一次具體工作分析的實際過程1、項目小組建立2、組織學習、制定計劃交本單位HR部門審核歸檔1033、收集各項資料5、與任職者確認7、撰寫職位說明書交其他高層1、收集與工作有關的背景資料：包括單位及部門組織圖、各部門職掌、工作流程圖及現有的職位說明書。組織圖顯示出了當前工作與組織中的其他工作是一種什么樣的關系，以及它在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯結的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。流程圖可以說明現有的工作流程和在流程中的位置。現有的職位說明書、部門職掌，或者有關工作的描述性文件，可以作為工作分析的重要參考。工作分析的具體操作步驟104工作分析的具體操作步驟104工作分析具體操作步驟2、選擇并確定需要分析的職位名稱

當需要分析的工作有很多但它們彼此又比較相似的時候，如果我們對他們所做的工作逐一進行分析，必然非常耗費時間。在這種情況下，選擇典型的工作進行分析是十分必要的。

同一個職位的多個崗位（擔任相同職務的多個人）使用同一份職位說明書。

例如，對相同工種的很多“生產工人”的工作分析，只需分析其中的一人或幾個人，并形成一份共同的職位說明書。105工作分析具體操作步驟2、選擇并確定需要分析的職位名稱1053、收集工作分析的信息由分析對象填寫《工作分析調查問卷》。通過分析對象的上級收集或借用其《工作日記》。必要的工作可以到現場觀察。請分析對象寫出或介紹其工作中的關鍵事件。面談或電話確認相關信息。（除《工作分析調查問卷》外，其他方法視情況選擇使用）4、匯總所有收集到的信息按照《工作分析問卷匯總表》匯總所有信息。匯總時如果有不能確定的項目，及時和其相關專業部門聯系確認。工作分析具體操作步驟1063、收集工作分析的信息工作分析具體操作步驟106工作分析具體操作步驟5、同分析對象共同審查所收集到的工作信息通過工作分析所得到的這些信息，只有與從事這些工作的人員，以及他們的直接主管人員進行核對，才能避免出現偏差。核對工作有助于確定工作分析所獲得的信息是否正確、完整，同時也有助于“工作分析人員”理解這些信息。此外，這也是一個審查和修改工作描述的機會。

6、撰寫工作職位說明書107工作分析具體操作步驟5、同分析對象共同審查所收集到的工作信息工作分析的總體原則工作分析及撰寫職位說明書的原則：客觀真實，堅決實事求是；語言精確，杜絕模棱兩可；表達簡練，避免官話套話；內容全面，切勿以偏蓋全；責任細化，不能泛泛籠統；精心細致，保證工作質量。

108工作分析的總體原則工作分析及撰寫職位說明書的原則：108

人力資源需求預測是以企業的戰略目標，發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源需求的數量，質量(結構)和時間進行估計的活動.第一單元人力資源需求預測第二節企業工作崗位變動與人員需求預測

109第一單元人力資源需求預測第二節企業

企業人力資源需求的影響因素外部環境因素內部因素人力資源自身因素經濟社會法律政治技術革新競爭對手的易變性戰略目標產品銷售服務預算新建機構勞動定額體力退休成長辭職中止合同者死亡休假110企業人力資源需求的影響因人力資源需求預測技術分級表一級二級三級四級短期內經營目標及人力資源需求1.年度預算計劃:人才需求的數量和質量;2.行動的局部或全部問題檢索人才流動的趨勢1.數學模型或其它電腦仿真模型來預測人員流動;2.建立人力信息系統第一單元人力資源需求預測111人力資源需求預測技術分級表一人力資源需求預測技術德爾菲技術(DELPHI):定性數學模型:定量勞動定額法轉換比率法電腦模擬法1.準備資料,確定專家組2.提出預測問題(20-25個左右)3.修改4.進行最后預測多元回歸分析：設置多項變量（組織、數量質量、生產率）N=W/q(1+R)N：需求量W：計劃期任務總量Q：定額標準R=技術進步+經驗積累-引起的生產率降低系數經營活動=數量*人均生產率未來經營活動所需各種員工的數量;預測勞動力的老化和離職因素尚缺大眾化軟件112人力資回歸分析法是根據數學的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸——趨勢分析：即只根據過去員工數量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測。比較復雜的回歸——計量模型分析法：確定與組織中勞動力的數量和構成關系最大的一種因素（產量或服務的業務量），然后研究在過去組織中的員工人數隨著這種因素變化而變化的規律，預測業務規模的變化趨勢和勞動生產率的變化趨勢，再根據這種趨勢來對未來的人力需求進行預測。113回歸分析法是根據數學的回歸原理對人力資源需求進行預測。113勞動定額法：人力資源需求量N=企業計劃期任務總量W÷［企業定額標準×（1+計劃期勞動生產率變動系數R)］。R=技術進步＋經驗積累導致－由于勞動者及某些因素引起的生產率降低系數；例：N=11000工件/天÷[100個/人×（1+10%）]=100人114勞動定額法：114轉換比率法——

轉換比率法即首先估計組織所需的關鍵技能的員工的數量，然后再根據這一數量來估計秘書、財務和人力資源管理等輔助人員的數量。對企業人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各