第三章人力資源規劃主要內容一、人力資源規劃概述二、人力資源計劃的制定程序(重點)三、人力資源規劃的方法(難點)四、人力資源規劃活動的結果(重點)本章思考與練習CompanyLogo第三章人力資源規劃主要內容CompanyLogo1導入案例：價格不定的青椒童子雞

周經理近來很不順心，各部門都向HR部門要人，可一時哪有那么多合適的人。這種情況在一年中已經出現了三次，周經理不明白是這些部門發了瘋，還是自己的工作出了錯。為了減輕工作壓力，周經理獨自來到熟悉的酒樓就餐，無意間聽到了一段酒樓經理和顧客A的對話。顧客A直接找到酒樓經理，一臉不悅的抱怨：“前天我和家人來時，都認為青椒童子雞最好吃，當時它是限量供應特色菜。今天我專門請同事來品嘗，還特地趕了個早。不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑，說我趕早是為了請大家吃便宜菜?，F在他們還在包間里笑?！憋@然酒樓經理和顧客是認識的，酒樓經理不由訴起苦：CompanyLogo導入案例：價格不定的青椒童子雞周經理近來很不2

導入案例：

價格不定的青椒童子雞（續）

“你也不是不知道，負責采購的經理也是股東之一，他要進什么菜我們也沒數，前天你來是雞訂少了，今天又訂多了，所以才臨時把限量供應改成特價供應。A主任，不好意思，憑您體諒體諒。要不下次來之前，您先打個電話問問當天的菜？”“嘿，你怎么不先問問下個星期的菜，提前掛出來？”一旁的周經理不禁失笑，一個不知道外邊供應什么，一個不知道自己供應什么，不出亂才怪。轉念一想，自己不也犯同樣的錯誤嗎？一方面不清楚公司內部的人員情況，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給，常常一時招不到合適的。原先的嘲笑變成了自嘲，周經理用沉默回答了兩人驚異的目光。這頓晚餐讓周經理覺得非常滿意，當然，他特意享受了一盤青椒童子雞。CompanyLogo導入案例：

價格不定的青椒童子雞（續）3

墨西哥制造挑戰中國

2012年9月25日FT中文網

十年來，墨西哥這個拉美第二大經濟體已首次成為中國真正的競爭對手。今年上半年，墨西哥占世界頭號進口國美國制成品進口額的14.2%，而在2005年，這一數字僅為11%。令人意外的是，多年來在美國進口市場贏得大量份額的中國，卻開始失去優勢。中國的份額曾在2009年底達到29.3%的高位，但如今已縮水至26.4%。墨西哥在美國市場贏得更多份額的同時，也在加強客戶群的多元化。十年前，墨西哥約90%的出口流向美國。去年，這一數字降至不足80%。突然間，墨西哥似乎成為跨國公司向美洲國家供貨的首選生產中心，而且，跨國公司還日益將這里作為面向其他地區供貨的首選生產中心。今天，墨西哥制成品出口額比拉美其余國家的總和還多。這種逆轉很可能看上去與直覺不符。例如，克萊斯勒(Chrysler)以墨西哥為基地向中國市場供應部分菲亞特(Fiat)500轎車。克萊斯勒在墨西哥生產基地的投資為5億美元。去年，在該生產基地的落成儀式上，墨西哥總統費利佩?卡爾德龍(FelipeCalderon)告訴全國：“我想這是墨西哥產汽車首次出口中國，至少是近年來的首次……我們以前一直以為，情況應該是反過來的?！边@樣做的并不只是克萊斯勒。德國汽車制造商奧迪(Audi)正考慮是否利用在墨西哥的工廠生產將在中國組裝的Q5汽車零部件，組裝好的這些Q5汽車將供應中國國內市場。CompanyLogo墨西哥制造挑戰中國4

墨西哥新形成的競爭力有目共睹，巴克萊(Barclays)的馬爾科?奧維多(MarcoOviedo)因此總結道：“墨西哥制造業出口曾落后中國十年之久，但在2008-09年后已占據上風。我們認為這種轉變很可能是結構性的和可持續的?！被氐绞兰o之初，這一切似乎都不可能發生。當時，中國于2001年加入世貿組織(WTO)后快速登上全球舞臺，而墨西哥似乎陷入重重困境。對于除墨西哥外的拉美多數國家來說，中國是農業和礦業大宗商品的大客戶。相比之下，墨西哥則將中國視為無法阻擋的競爭對手——中國生產與墨西哥同類型的廉價制成品，但生產成本卻低得多。在這種背景下，難怪墨西哥會成為最后一個投票贊成中國加入WTO的成員國——這張贊成票還是在經過漫長、艱苦的談判后才投出的。但自那以后，幾項重要的改革提升了墨西哥的比較優勢，使其成為新興、活躍的全球制造業國家。首先，墨西哥像世界上為數不多的幾個國家那樣，大力發展貿易、加強對外開放。墨西哥與44個國家簽署了自由貿易協定，數量是中國的兩倍還多，相當于巴西的四倍。自由貿易協定使得位于墨西哥的公司能夠從多個國家采購零部件和各種資源，而且常常是免關稅的。這在一定程度上使得墨西哥進出口總額相對國內生產總值(GDP)的比例（可有效反映一國開放程度）在2010年達到58.6%。中國的這一比例為47.9%，巴西僅為18.5%。匯豐(HSBC)墨西哥城分行近期估計，墨西哥的這一比例今年可升至69%之多。CompanyLogo墨西哥新形成的競爭力有目共睹，巴克萊(Barcla5

這些協定還增強了信心，尤其是1994年墨西哥與美國和加拿大簽署的《北美自由貿易協定》(NAFTA)。代表墨西哥參與協商該協定的墨西哥經濟學家和貿易專家路易斯?德拉卡列(LuisdelaCalle)說：“NAFTA樹立起了法治，有些人可能并不認為法治是一種特別符合墨西哥現狀的理念……法治會迫使你堅定不移地做正確的事?！彼坪跏菫榱俗C明這一點，德拉卡列設計了一項非正統的指數：將美國貿易代表辦公室(USTradeRepresentative)“美國出口與投資所遇壁壘年度報告”中闡述某一國家情況所用的字母總數，除以美國對該國的出口額。去年，有22個國家被列入該指數榜，墨西哥力壓加拿大成為“最守規矩”的國家，巴基斯坦墊底，中國位列倒數第十。外國投資者和民眾的最大擔憂，或許還是墨西哥治安的惡化。自2006年底卡爾德龍宣布對墨西哥販毒集團發動全面攻勢以來，謀殺率已幾乎上升兩倍，從略高于十萬分之八升至十萬分之二十二。這場戰爭在過去6年奪走了至少5.5萬人的生命，也占據著與墨西哥有關新聞的頭條，斬首、綁架和屠殺等恐怖的報道源源不斷地出現在媒體上。CompanyLogo這些協定還增強了信心，尤其是1994年墨西哥與美國和6

迄今為止，暴力對跨國公司影響甚微，因為它們通常是在墨西哥各地安全的工業園區中經營。然而，很難保證墨西哥的有組織犯罪將來不會勒索大型外資企業——就像其對待國內中小企業的一貫做法一樣。在這種情況發生之前，外資公司仍會垂青墨西哥，這在一定程度上是因為中國最終并未像其一開始表現出的那樣成為制造業樂土。盡管高管們一直在抱怨中國的官僚作風和對知識產權的威脅，但他們愿將這種種風險與廉價的勞動力和運輸成本相權衡。然而，工資和燃油價格的上漲使得將產品從中國出口到美國市場的成本越來越高。這就讓墨西哥的優勢徹底體現出來。2009年，墨西哥超過韓國和中國，成為世界第一大平板電視生產國。物品體積越大，在墨西哥生產就越劃算。GlobalTradeAtlas表示，墨西哥還是雙開門冰箱的第一大生產國。如今注意成本控制是普遍現象，面對這種大環境，許多企業開始認真考慮選擇“墨西哥制造”，以縮短供應鏈。這么做可降低企業成本——因為發貨期縮短，意味著企業可以盡量減少庫存占款。墨西哥經濟部長布魯諾?費拉里最近向英國《金融時報》表示：“墨西哥地理位置臨近相關國家，這讓企業能夠降低財務成本。”CompanyLogo迄今為止，暴力對跨國公司影響甚微，因為它們通常是7

中國勞動力成本日益升高，也為墨西哥帶來了額外的機會。匯豐數據顯示，10年前，墨西哥的工資水平比中國高391%。如今，這個數字已降至僅29%。專家預測稱，5年內中國的工資水平甚至將超過墨西哥。德拉卡列認為，這種趨勢背后的原因是人口構成。中國正面臨勞動年齡人口減少的壓力。與中國形成對比的是，墨西哥1.12億人口中有一半以上不到29歲，因此該國至少一直到2028年都將擁有充裕的廉價勞動力。德拉卡列表示：“如今，你只要仔細看一下墨西哥的情況就會得出結論，這個國家有著世界上最有利的人口構成?！比缃駧缀跛械钠嚻髽I都在使用墨西哥工程師設計零部件。這一切并不意味著墨西哥將取代中國，成為世界制造業首選地。美國進口的商品中，逾四分之一為中國制造，墨西哥完全無力在數量上與這個亞洲巨人抗衡。中國的供應鏈也比墨西哥更深厚。CompanyLogo中國勞動力成本日益升高，也為墨西哥帶來了額外的機會。8一、人力資源規劃概述（一）人力資源規劃概念1.定義

是根據組織的戰略目標,對組織某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，根據供需平衡的結果，制定必要的人力資源策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠發展。2.三要素：人力資源需求（數量、結構、質量）人力資源供給（數量、結構、質量）供需比較結果CompanyLogo一、人力資源規劃概述（一）人力資源規劃概念CompanyL9（二）人力資源規劃的內容規劃分類目標政策或辦法、制度預算總體規劃總目標：人員的層次、年齡、素質結構，人員總量及分類，績效目標，戰略性人才培養目標等基本政策(擴員或收縮政策，人才培養政策，改革穩定政策，管理方式及職責等)總預算人員補充計劃類型與數量、結構、績效人員來源，人員的任職要求、基本待遇招聘、選拔的費用人員配備和使用計劃各部門定崗定員的目標、績效考評目標、輪崗制度目標任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考核制度、解聘方法工資、福利、獎酬預算老職工安排計劃減低老齡化程度，提高業務水平，降低勞動力成本，發揮老專業人才的幫教作用老職工退休政策、解聘程序，聘用擔任顧問、調研員、督導員的政策辦法安置費、人員重置費、聘用老職工任新職的津貼等CompanyLogo（二）人力資源規劃的內容規劃分類目標政策或辦10規劃或計劃分類目標政策或制度預算員工職業開發與職業發展計劃提高員工的業務水平，減少離職跳槽率，激勵與提高滿意度事業開發政策、員工發展的終身教育計劃、“長處”發展措施教育培養費、考察調研費績效評估及激勵計劃減少離職與跳槽率，提供績效評估目標，提高士氣與信心激勵政策、獎酬政策、工資政策、評估考核體系與辦法增資預算、獎金預算勞動關系及員工參與、團隊建設計劃改善管理者與員工的關系，提高員工主人翁意識與工作滿意度、團隊目標導向參與管理的政策與辦法、“合理化建議”獎勵方法、團隊建設的政策與措施群眾性團組活動的經費支持、獎勵基金教育培訓計劃長期培訓計劃目標：素質提高與層次提高；短期培訓計劃目標：技能提高、新觀念的培育等培訓時間、效果、考核的方法與對培訓獲證的資格認定程序與辦法培訓費及間接誤工費CompanyLogo規劃或計劃分類目標政策或制度預11（三）人力資源規劃的分類是否獨立單獨的規劃報告附屬的規劃報告范圍大小整體的人力資源規劃部門的人力資源規劃時間長短短期人力資源規劃中期人力資源規劃長期人力資源規劃內容如前所述,略(三)人力資源規劃的分類CompanyLogo（三）人力資源規劃的分類是否獨立單獨的規劃報告附屬的規劃報告12（四）人力資源規劃的作用1.有助于企業發展戰略的制定2.有助于企業保持人員的穩定3.有助于降低人工成本4.對人力資源管理的其他職能有意義CompanyLogo（四）人力資源規劃的作用1.有助于企業發展戰略的制定Comp13蘋果神秘創辦人﹕未退股恐已死

首談與喬布斯拆伙原因無悔坐失千億財富

當年的一個決定，令本能坐擁近1800億港元身家的他，如今只得靠領取養老金過活。當今叱咤風云的美國蘋果公司，原來除了喬布斯和沃茲尼亞克外，還有第3個神秘創辦人韋恩。他日前首度向傳媒開腔，講述他當年與兩人合伙創辦蘋果兩星期后突然退股的原因，又說他并不后悔當天的決定，因為“我若未退股……有可能是墓地里最富有的人——死于心臟病發”?，F年75歲的韋恩，是鮮為人知的蘋果第3創辦人。1976年，42歲的他，受朋友喬布斯(21歲)和沃茲尼亞克(25歲)之邀開創蘋果公司。喬布斯和沃茲尼亞克打算各持45％擁有權，并讓韋恩擁有余下一成控制權，令3人可在“同一條戰線”共進退，并讓韋恩在必要時可成為兩人間的訟裁者。韋恩說，兩人所以選中他，是相信他“公平與合理”。韋恩為公司設計了首個標志，又為他們的第一部電腦編寫操作手冊，但3人合作不到兩周，他就提出退股。韋恩說，他的焦慮源于此前一次創業失敗經歷：他在內華達州售賣老虎機但蝕本，欠下的債務足足還了兩年。他說：“喬布斯借了1.5萬美元購買制造100部電腦的材料，按我的10％股份計，我即時負債1500美元，我不知從哪能拿到這筆錢。此前我的人生已承受了太多焦慮，再不能承受更多，我想要一種安靜的生活”。另外，“我愈來愈老，他們兩個則很年輕，像旋風一樣，我無法趕上這些人的步伐”，這令韋恩最終作出退股決定。

CompanyLogo蘋果神秘創辦人﹕未退股恐已死

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韋恩和蘋果“分手”后，10％股權換來一張1500美元（約1.17萬港元）支票。其后他做回工程師，并擁有10多項專利發明。如今，昔日的合作伙伴已飛黃騰達，喬布斯私人財富估計超過358億港元。若韋恩不放棄那10％股份，今日，折合其身家應高達1790億港元?，F時韋恩僅靠領退休金和賣郵票和錢幣維生，住在一座價值15萬美元的房子中，座駕是舊款雪佛蘭；諷刺的是，他直到1996年才買第一部電腦，但從來都沒擁有過一部蘋果電腦。不過，回首當年決定，韋恩并不后悔，“我想要變富有么？每個人當然都想，可是我跟不上那節奏，我可能是富有的，不過是墓地里最富有的那個……我似乎總是離成功差一步……我這一生都沒有富有過，但也沒捱過餓，我靠我獲得的東西生活，或者我太理性了，不過我相當滿足。我擁有健康、家庭和誠實正直，這是我所能求的最好的財富。”（香港明報，2010-04-25)CompanyLogoCompanyLogo15三、人力資源計劃的制定程序1.搜集準備有關信息資料2.人力資源需求預測3.人力資源供給預測4.確定人員凈需求(對供需比較結果進行平衡)5.確定人力資源目標6.制定具體規劃(子規劃)7.對人力資源計劃的審核與評估準備階段預測階段實施階段評估階段關鍵階段

CompanyLogo三、人力資源計劃的制定程序1.搜集準備有關信息資料準備階段預16人力資源規劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩或短缺預測人力資源目標設定與戰略規劃人力資源規劃實施與效果評價CompanyLogo人力資源規劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩人力資17

評估審核的方法

可采用目標對照審核法,即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估:也可廣泛收集并分析研究有關的數據進行評估。如管理人員、管理輔助人員以及直接生產人員之間的比例關系,在某一時期內各種人員的變動情況,職工的跳槽、曠工、遲到、員工的報酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。

評估階段舉例CompanyLogo評估審核的方法可采用目標對照審核法,即以原定的目標為18例：一個假設人力資源系統中的審核與評估過程目標

今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低至35歲以下。政策：重視對年輕人才的培養和使用,選聘和提拔年輕人進入管理層。方案：加強對現任管理干部的高級管理培訓|:選擇優秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜:對現任管理干部進行規劃,通過將退休人員聘為顧問等途徑，有計劃地使大部分50歲以上的干部退出現任管理崗位。方案評價〈兩年以后進行)CompanyLogo例：一個假設人力資源系統中的審核與評估過程CompanyL19方案評價〈兩年以后進行)1.我們最初的目標(兩年35歲)定得太高嗎?2.公司是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺?3.多大比例的現任管理干部參加了高級管理培訓?參加這種培訓的干部的平均年齡是多少?4有多少優秀一線員工接受了管理培訓？5新招聘了多少有管理經驗的年輕后備人才？6.有多少50歲以上的管理干部已經退出了原任管理崗位?他們是否已經得到了妥善安置？7.公司的管理效果是否發生了變化?這種變化與干部年輕化有多大關系?8.是否應推遲或改變原來的目標?CompanyLogo方案評價〈兩年以后進行)1.我們最初的目標(兩年35歲)定得20四、預測階段的預測方法第二節人力資源需求、供給的預測與平衡1.需求預測:

定義：需求預測指的是一種預測組織在未來的某個時期中所需人員的數量、質量、結構的活動過程.CompanyLogo四、預測階段的預測方法第二節人力資源需求、供給的預測與平衡21人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？需要多少人？將要在什么時候需要他們？……CompanyLogo人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？CompanyL22人員需求預測中需要考慮的因素企業發展戰略市場對企業的產品或服務的需求員工離職率導致生產率提高的技術與管理方面的變化與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定……CompanyLogo人員需求預測中需要考慮的因素企業發展戰略CompanyLo23需求預測的方法：P228-232

主觀判斷法德爾菲法趨勢分析法:

過去人員的變化趨勢回歸預測法:

確定影響需求的關鍵因素，建立方程比率預測法:

基于對員工個人生產效率的分析來進行定性定量CompanyLogo需求預測的方法：P228-232

主觀判斷法定性定量Comp242.供給預測:

P232定義：是預測組織在未來某一特定時期內能夠提供給企業的人力資源數量、質量以及結構的過程?，F有人力資源人員流動分析人員質量分析外部分析內部分析人力資源供給分析CompanyLogo2.供給預測:現有人力資源外部分析人力資源Company25技能清單人員替換人力資源“蓄水池”模型馬爾可夫矩陣供給預測方法CompanyLogo技能清單供給預測方法CompanyLogo26技能清單，也稱人力資源盤點法，是對現有的人力資源數量、質量、結構進行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對短期內人力資源供給作出預測。此法非常重要，但在供給預測中，只扮演著基礎角色，很難單獨成為有效的預測法。主要服務于晉升人選的確定、職位調動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓、職業生涯規劃等。CompanyLogo技能清單，也稱人力資源盤點法，是對現有的人力資源數量、質量、27步驟：設計人事登記表在日常人力資源管理中，做好記錄工作定期核查現有的的人力資源狀況預測未來的內部人力資源供給在這個預測方法中，最有用的環節就是能非常清楚地掌握現有的人力資源狀況。技能清單CompanyLogo步驟：技能清單CompanyLogo28人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日期：部門：科室：工作職責：工作地點：到職日期：教育狀況起訖年月學校專業學位種類

培訓狀況起訖年月日培訓機構培訓主題

技能情況獲取證書時間技能種類證書

個人意向是否愿意擔任其他類型工作？是否是否愿意調到其他部門工作？是否是否愿意接受工作輪換？

是否是否愿意調換工作地點？是否如有可能，認為目前可承擔什么工作？

如可能，將來愿意承擔什么工作？

認為目前最需要什么培訓？

期望以后參加哪些方面的培訓？

CompanyLogo人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日29技能清單該法有助于企業掌握人員情況，加強人力資源管理。要重視日常的記錄工作，不能讓人事登記表流于形式。用于短期預測效果較好，但在中長期預測中效果很差。企業較小時易于應用，企業較大時需要建立人力資源信息系統。CompanyLogo技能清單該法有助于企業掌握人員情況，加強人力資源管理。Com30人員替換(持續計劃)就是對企業現有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或調動的可能性作出判斷，以預測企業潛在的內部供給?；舅悸反_定人力資源計劃范圍（一般為重要崗位）確定每個管理職位上的接替人選評價接替人選將個人的職業目標與組織目標結合起來，實現人力資源供給與接替。CompanyLogo人員替換(持續計劃)就是對企業現有人員的狀況作出評價，然后對31甲(X)A/0.3

B/1.0乙(Y)C/0.5

X/0丙(Z)D/0X/1.0丁(M)E/0

Y/2.0戊(N)

人員替換CompanyLogo甲A/0.3B/1.0乙C/0.5X/0丙D32管理人員接續計劃模型12336960279036職位層次AB外部招聘圖例提升退休+辭職提升A-現有人員B-可提升人員(提升受阻)2+3(23)(13)CompanyLogo管理人員接續計劃模型1233管理人員接續計劃模型（例題）6--209553013520高層管理人員1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2(--)中層管理人員直接主管一般管理人員2005年4--472812515(8)(4)(23)(--)1+22+315+1514+1645720102006年CompanyLogo管理人員接續計劃模型（例題）634管理人員替換圖A副總經理▲a160□△a252■／a345●B副總經理△b155●△b242■／b356■C部經理△c155□△c238■D部經理▲d158□／d244●／d347■總經理

圖例當前績效▲——優秀△——滿意／——需要提高提升潛能□——可提升■——需要培訓●——有問題CompanyLogo管理人員替換圖A副總經理▲a160□△a252■／a335人員替換關鍵點評價候選人時，要與未來崗位匹配的標準衡量。預測職位空缺，即預測人員需求。預測重要崗位時，最好用替換圖法。預測總體情況時，最好用替換計劃法。此法適用于重視內部職業機會的企業，但不可忽視外部的人員供給。CompanyLogo人員替換關鍵點CompanyLogo36流入9人現有員工30人流出15人未來內部供給24人水池模型CompanyLogo流入9人現有員工30人流出15人未來內部供給24人水池模型C37

馬爾科夫模型

是根據歷史數據，預測等時間間隔點上的各類人員分布狀況。運用馬爾科夫模型法的假設：未來的人員變動規律是過去變動規律的延續。步驟：根據歷史數據推算各類人員的轉移率，得出轉移率的轉移矩陣。統計作為初始時刻點的各類人員分布狀況。建立馬爾科夫模型，預測未來各類人員供給狀況。CompanyLogo馬爾科夫模型

是根據歷史數據，預測等時間間隔點38馬爾科夫模型

2006年年底,新科公司的HR部將運用馬爾科夫模型進行2007年的人力供給預測.下面是公司歷年人事調動率,以及現有人員結構和數量的列表。根據上述資料預測新科電子公司2007年各類人員的供給量（列表計算）；以及各類人員的升降變動數量。CompanyLogo馬爾科夫模型

2006年年底,新科公司的HR部將運用馬爾科夫39馬爾科夫模型

初期人員數量歷年人員調動概率(每年)離職HLSA高級經理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.15

初期人員數量歷年人員調動概率(每年)離職高級經理H部門主管L高級技師S技師A高級經理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.15CompanyLogo馬爾科夫模型

初期人員數量歷年人員調動概率(每年)離職H40馬爾科夫模型

初期人員數量歷年人員調動概率(每年)離職HLSA高級經理(H)4032

8部門主管(L)80856

16高級技師(S)120

696612技師(A)160

3210424人力資源供給量406212811060CompanyLogo馬爾科夫模型

初期人員數量離職HLSA高級經理(H)403241馬爾科夫模型關鍵點預測的難點是確定正確的轉移率最好以一年作為一個時間段可以發展馬爾科夫模型的多種用途企業內部人員流動情況復雜時，此法不適用各類人員數量過少時，此法不適用CompanyLogo馬爾科夫模型關鍵點CompanyLogo42供需預測方法選擇應注意的問題任何方法以函數關系不變為前提用定性方法進行補充,修正結果CompanyLogo供需預測方法選擇應注意的問題CompanyLogo43五、人力資源規劃活動的結果人力資源規劃制定之后，公司必須確定并實施滿足人力資源需要的實踐活動。

CompanyLogo五、人力資源規劃活動的結果人力資源規劃制定之后，公司必須44供需總量平衡，結構不匹配重新配置（晉升、輪崗、降職）培訓人員置換供大于求擴大經營裁員提前退休凍結招聘，自然減員縮短工時，減薪再培訓供小于求雇傭新人、臨時雇傭技術創新加班減少流動數量外包CompanyLogo供需總量平衡，重新配置（晉升、輪崗、降職）培訓供大于求擴大經45人員缺乏調整方法加班臨時雇用外包再培訓后換崗減少流動數量外部招聘技術創新……CompanyLogo人員缺乏調整方法加班CompanyLogo46人員過剩調整方法裁員工作分享提前退休(退養）自然減少再培訓……CompanyLogo人員過剩調整方法裁員CompanyLogo47[思考]人力資源規劃被去掉時可能出現什么樣的后果？CompanyLogo[思考]人力資源規劃被去掉時可能出現什么樣的后果？Com48本章思考與練習1.名詞解釋：人力資源規劃德爾菲法趨勢預測法技能清單、人員替換法、馬爾科夫模型2.人力資源規劃的內容有哪些？對企業人力資源管理實踐有何指導意義？3.人力資源規劃對所有企業都是必須的嗎？哪些企業不一定需要人力資源規劃？4.人力資源規劃的程序或步驟是什么？5.應當如何預測人力資源的需求和供給？6.預測人力資源需求和供給的方法有哪些？7.應當怎樣平衡人力資源的供給和需求？CompanyLogo本章思考與練習1.名詞解釋：人力資源規劃德爾菲法趨勢49

五金制品公司的人力資源規劃

馮如生幾天前才調到五金制品公司的人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在10天內提交一份本公司5年的人力資源規劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規劃，必須考慮下列各項關鍵因素：

首先是本公司現狀。它共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術人員38人，銷售員23人。其次，據統計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。CompanyLogo五金制品公司的人力資源規劃

Com50

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當地企業招收新職工時，要優先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的;中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的;工程師里只有三個是婦女;藍領工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數、從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額五年內會翻一番，馮如生還得提出一項應變計劃以備應付這類快速增長。

思考題：

1.老馮在編制人力資源規劃時要考慮哪些情況和因素?

2.他該制訂一項什么樣的招工方案?CompanyLogo有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政51演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！52第三章人力資源規劃主要內容一、人力資源規劃概述二、人力資源計劃的制定程序(重點)三、人力資源規劃的方法(難點)四、人力資源規劃活動的結果(重點)本章思考與練習CompanyLogo第三章人力資源規劃主要內容CompanyLogo53導入案例：價格不定的青椒童子雞

周經理近來很不順心，各部門都向HR部門要人，可一時哪有那么多合適的人。這種情況在一年中已經出現了三次，周經理不明白是這些部門發了瘋，還是自己的工作出了錯。為了減輕工作壓力，周經理獨自來到熟悉的酒樓就餐，無意間聽到了一段酒樓經理和顧客A的對話。顧客A直接找到酒樓經理，一臉不悅的抱怨：“前天我和家人來時，都認為青椒童子雞最好吃，當時它是限量供應特色菜。今天我專門請同事來品嘗，還特地趕了個早。不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑，說我趕早是為了請大家吃便宜菜?，F在他們還在包間里笑?！憋@然酒樓經理和顧客是認識的，酒樓經理不由訴起苦：CompanyLogo導入案例：價格不定的青椒童子雞周經理近來很不54

導入案例：

價格不定的青椒童子雞（續）

“你也不是不知道，負責采購的經理也是股東之一，他要進什么菜我們也沒數，前天你來是雞訂少了，今天又訂多了，所以才臨時把限量供應改成特價供應。A主任，不好意思，憑您體諒體諒。要不下次來之前，您先打個電話問問當天的菜？”“嘿，你怎么不先問問下個星期的菜，提前掛出來？”一旁的周經理不禁失笑，一個不知道外邊供應什么，一個不知道自己供應什么，不出亂才怪。轉念一想，自己不也犯同樣的錯誤嗎？一方面不清楚公司內部的人員情況，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給，常常一時招不到合適的。原先的嘲笑變成了自嘲，周經理用沉默回答了兩人驚異的目光。這頓晚餐讓周經理覺得非常滿意，當然，他特意享受了一盤青椒童子雞。CompanyLogo導入案例：

價格不定的青椒童子雞（續）55

墨西哥制造挑戰中國

2012年9月25日FT中文網

十年來，墨西哥這個拉美第二大經濟體已首次成為中國真正的競爭對手。今年上半年，墨西哥占世界頭號進口國美國制成品進口額的14.2%，而在2005年，這一數字僅為11%。令人意外的是，多年來在美國進口市場贏得大量份額的中國，卻開始失去優勢。中國的份額曾在2009年底達到29.3%的高位，但如今已縮水至26.4%。墨西哥在美國市場贏得更多份額的同時，也在加強客戶群的多元化。十年前，墨西哥約90%的出口流向美國。去年，這一數字降至不足80%。突然間，墨西哥似乎成為跨國公司向美洲國家供貨的首選生產中心，而且，跨國公司還日益將這里作為面向其他地區供貨的首選生產中心。今天，墨西哥制成品出口額比拉美其余國家的總和還多。這種逆轉很可能看上去與直覺不符。例如，克萊斯勒(Chrysler)以墨西哥為基地向中國市場供應部分菲亞特(Fiat)500轎車?？巳R斯勒在墨西哥生產基地的投資為5億美元。去年，在該生產基地的落成儀式上，墨西哥總統費利佩?卡爾德龍(FelipeCalderon)告訴全國：“我想這是墨西哥產汽車首次出口中國，至少是近年來的首次……我們以前一直以為，情況應該是反過來的?！边@樣做的并不只是克萊斯勒。德國汽車制造商奧迪(Audi)正考慮是否利用在墨西哥的工廠生產將在中國組裝的Q5汽車零部件，組裝好的這些Q5汽車將供應中國國內市場。CompanyLogo墨西哥制造挑戰中國56

墨西哥新形成的競爭力有目共睹，巴克萊(Barclays)的馬爾科?奧維多(MarcoOviedo)因此總結道：“墨西哥制造業出口曾落后中國十年之久，但在2008-09年后已占據上風。我們認為這種轉變很可能是結構性的和可持續的。”回到世紀之初，這一切似乎都不可能發生。當時，中國于2001年加入世貿組織(WTO)后快速登上全球舞臺，而墨西哥似乎陷入重重困境。對于除墨西哥外的拉美多數國家來說，中國是農業和礦業大宗商品的大客戶。相比之下，墨西哥則將中國視為無法阻擋的競爭對手——中國生產與墨西哥同類型的廉價制成品，但生產成本卻低得多。在這種背景下，難怪墨西哥會成為最后一個投票贊成中國加入WTO的成員國——這張贊成票還是在經過漫長、艱苦的談判后才投出的。但自那以后，幾項重要的改革提升了墨西哥的比較優勢，使其成為新興、活躍的全球制造業國家。首先，墨西哥像世界上為數不多的幾個國家那樣，大力發展貿易、加強對外開放。墨西哥與44個國家簽署了自由貿易協定，數量是中國的兩倍還多，相當于巴西的四倍。自由貿易協定使得位于墨西哥的公司能夠從多個國家采購零部件和各種資源，而且常常是免關稅的。這在一定程度上使得墨西哥進出口總額相對國內生產總值(GDP)的比例（可有效反映一國開放程度）在2010年達到58.6%。中國的這一比例為47.9%，巴西僅為18.5%。匯豐(HSBC)墨西哥城分行近期估計，墨西哥的這一比例今年可升至69%之多。CompanyLogo墨西哥新形成的競爭力有目共睹，巴克萊(Barcla57

這些協定還增強了信心，尤其是1994年墨西哥與美國和加拿大簽署的《北美自由貿易協定》(NAFTA)。代表墨西哥參與協商該協定的墨西哥經濟學家和貿易專家路易斯?德拉卡列(LuisdelaCalle)說：“NAFTA樹立起了法治，有些人可能并不認為法治是一種特別符合墨西哥現狀的理念……法治會迫使你堅定不移地做正確的事?！彼坪跏菫榱俗C明這一點，德拉卡列設計了一項非正統的指數：將美國貿易代表辦公室(USTradeRepresentative)“美國出口與投資所遇壁壘年度報告”中闡述某一國家情況所用的字母總數，除以美國對該國的出口額。去年，有22個國家被列入該指數榜，墨西哥力壓加拿大成為“最守規矩”的國家，巴基斯坦墊底，中國位列倒數第十。外國投資者和民眾的最大擔憂，或許還是墨西哥治安的惡化。自2006年底卡爾德龍宣布對墨西哥販毒集團發動全面攻勢以來，謀殺率已幾乎上升兩倍，從略高于十萬分之八升至十萬分之二十二。這場戰爭在過去6年奪走了至少5.5萬人的生命，也占據著與墨西哥有關新聞的頭條，斬首、綁架和屠殺等恐怖的報道源源不斷地出現在媒體上。CompanyLogo這些協定還增強了信心，尤其是1994年墨西哥與美國和58

迄今為止，暴力對跨國公司影響甚微，因為它們通常是在墨西哥各地安全的工業園區中經營。然而，很難保證墨西哥的有組織犯罪將來不會勒索大型外資企業——就像其對待國內中小企業的一貫做法一樣。在這種情況發生之前，外資公司仍會垂青墨西哥，這在一定程度上是因為中國最終并未像其一開始表現出的那樣成為制造業樂土。盡管高管們一直在抱怨中國的官僚作風和對知識產權的威脅，但他們愿將這種種風險與廉價的勞動力和運輸成本相權衡。然而，工資和燃油價格的上漲使得將產品從中國出口到美國市場的成本越來越高。這就讓墨西哥的優勢徹底體現出來。2009年，墨西哥超過韓國和中國，成為世界第一大平板電視生產國。物品體積越大，在墨西哥生產就越劃算。GlobalTradeAtlas表示，墨西哥還是雙開門冰箱的第一大生產國。如今注意成本控制是普遍現象，面對這種大環境，許多企業開始認真考慮選擇“墨西哥制造”，以縮短供應鏈。這么做可降低企業成本——因為發貨期縮短，意味著企業可以盡量減少庫存占款。墨西哥經濟部長布魯諾?費拉里最近向英國《金融時報》表示：“墨西哥地理位置臨近相關國家，這讓企業能夠降低財務成本?！盋ompanyLogo迄今為止，暴力對跨國公司影響甚微，因為它們通常是59

中國勞動力成本日益升高，也為墨西哥帶來了額外的機會。匯豐數據顯示，10年前，墨西哥的工資水平比中國高391%。如今，這個數字已降至僅29%。專家預測稱，5年內中國的工資水平甚至將超過墨西哥。德拉卡列認為，這種趨勢背后的原因是人口構成。中國正面臨勞動年齡人口減少的壓力。與中國形成對比的是，墨西哥1.12億人口中有一半以上不到29歲，因此該國至少一直到2028年都將擁有充裕的廉價勞動力。德拉卡列表示：“如今，你只要仔細看一下墨西哥的情況就會得出結論，這個國家有著世界上最有利的人口構成?！比缃駧缀跛械钠嚻髽I都在使用墨西哥工程師設計零部件。這一切并不意味著墨西哥將取代中國，成為世界制造業首選地。美國進口的商品中，逾四分之一為中國制造，墨西哥完全無力在數量上與這個亞洲巨人抗衡。中國的供應鏈也比墨西哥更深厚。CompanyLogo中國勞動力成本日益升高，也為墨西哥帶來了額外的機會。60一、人力資源規劃概述（一）人力資源規劃概念1.定義

是根據組織的戰略目標,對組織某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，根據供需平衡的結果，制定必要的人力資源策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠發展。2.三要素：人力資源需求（數量、結構、質量）人力資源供給（數量、結構、質量）供需比較結果CompanyLogo一、人力資源規劃概述（一）人力資源規劃概念CompanyL61（二）人力資源規劃的內容規劃分類目標政策或辦法、制度預算總體規劃總目標：人員的層次、年齡、素質結構，人員總量及分類，績效目標，戰略性人才培養目標等基本政策(擴員或收縮政策，人才培養政策，改革穩定政策，管理方式及職責等)總預算人員補充計劃類型與數量、結構、績效人員來源，人員的任職要求、基本待遇招聘、選拔的費用人員配備和使用計劃各部門定崗定員的目標、績效考評目標、輪崗制度目標任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考核制度、解聘方法工資、福利、獎酬預算老職工安排計劃減低老齡化程度，提高業務水平，降低勞動力成本，發揮老專業人才的幫教作用老職工退休政策、解聘程序，聘用擔任顧問、調研員、督導員的政策辦法安置費、人員重置費、聘用老職工任新職的津貼等CompanyLogo（二）人力資源規劃的內容規劃分類目標政策或辦62規劃或計劃分類目標政策或制度預算員工職業開發與職業發展計劃提高員工的業務水平，減少離職跳槽率，激勵與提高滿意度事業開發政策、員工發展的終身教育計劃、“長處”發展措施教育培養費、考察調研費績效評估及激勵計劃減少離職與跳槽率，提供績效評估目標，提高士氣與信心激勵政策、獎酬政策、工資政策、評估考核體系與辦法增資預算、獎金預算勞動關系及員工參與、團隊建設計劃改善管理者與員工的關系，提高員工主人翁意識與工作滿意度、團隊目標導向參與管理的政策與辦法、“合理化建議”獎勵方法、團隊建設的政策與措施群眾性團組活動的經費支持、獎勵基金教育培訓計劃長期培訓計劃目標：素質提高與層次提高；短期培訓計劃目標：技能提高、新觀念的培育等培訓時間、效果、考核的方法與對培訓獲證的資格認定程序與辦法培訓費及間接誤工費CompanyLogo規劃或計劃分類目標政策或制度預63（三）人力資源規劃的分類是否獨立單獨的規劃報告附屬的規劃報告范圍大小整體的人力資源規劃部門的人力資源規劃時間長短短期人力資源規劃中期人力資源規劃長期人力資源規劃內容如前所述,略(三)人力資源規劃的分類CompanyLogo（三）人力資源規劃的分類是否獨立單獨的規劃報告附屬的規劃報告64（四）人力資源規劃的作用1.有助于企業發展戰略的制定2.有助于企業保持人員的穩定3.有助于降低人工成本4.對人力資源管理的其他職能有意義CompanyLogo（四）人力資源規劃的作用1.有助于企業發展戰略的制定Comp65蘋果神秘創辦人﹕未退股恐已死

首談與喬布斯拆伙原因無悔坐失千億財富

當年的一個決定，令本能坐擁近1800億港元身家的他，如今只得靠領取養老金過活。當今叱咤風云的美國蘋果公司，原來除了喬布斯和沃茲尼亞克外，還有第3個神秘創辦人韋恩。他日前首度向傳媒開腔，講述他當年與兩人合伙創辦蘋果兩星期后突然退股的原因，又說他并不后悔當天的決定，因為“我若未退股……有可能是墓地里最富有的人——死于心臟病發”。現年75歲的韋恩，是鮮為人知的蘋果第3創辦人。1976年，42歲的他，受朋友喬布斯(21歲)和沃茲尼亞克(25歲)之邀開創蘋果公司。喬布斯和沃茲尼亞克打算各持45％擁有權，并讓韋恩擁有余下一成控制權，令3人可在“同一條戰線”共進退，并讓韋恩在必要時可成為兩人間的訟裁者。韋恩說，兩人所以選中他，是相信他“公平與合理”。韋恩為公司設計了首個標志，又為他們的第一部電腦編寫操作手冊，但3人合作不到兩周，他就提出退股。韋恩說，他的焦慮源于此前一次創業失敗經歷：他在內華達州售賣老虎機但蝕本，欠下的債務足足還了兩年。他說：“喬布斯借了1.5萬美元購買制造100部電腦的材料，按我的10％股份計，我即時負債1500美元，我不知從哪能拿到這筆錢。此前我的人生已承受了太多焦慮，再不能承受更多，我想要一種安靜的生活”。另外，“我愈來愈老，他們兩個則很年輕，像旋風一樣，我無法趕上這些人的步伐”，這令韋恩最終作出退股決定。

CompanyLogo蘋果神秘創辦人﹕未退股恐已死

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韋恩和蘋果“分手”后，10％股權換來一張1500美元（約1.17萬港元）支票。其后他做回工程師，并擁有10多項專利發明。如今，昔日的合作伙伴已飛黃騰達，喬布斯私人財富估計超過358億港元。若韋恩不放棄那10％股份，今日，折合其身家應高達1790億港元?，F時韋恩僅靠領退休金和賣郵票和錢幣維生，住在一座價值15萬美元的房子中，座駕是舊款雪佛蘭；諷刺的是，他直到1996年才買第一部電腦，但從來都沒擁有過一部蘋果電腦。不過，回首當年決定，韋恩并不后悔，“我想要變富有么？每個人當然都想，可是我跟不上那節奏，我可能是富有的，不過是墓地里最富有的那個……我似乎總是離成功差一步……我這一生都沒有富有過，但也沒捱過餓，我靠我獲得的東西生活，或者我太理性了，不過我相當滿足。我擁有健康、家庭和誠實正直，這是我所能求的最好的財富?！保ㄏ愀勖鲌螅?010-04-25)CompanyLogoCompanyLogo67三、人力資源計劃的制定程序1.搜集準備有關信息資料2.人力資源需求預測3.人力資源供給預測4.確定人員凈需求(對供需比較結果進行平衡)5.確定人力資源目標6.制定具體規劃(子規劃)7.對人力資源計劃的審核與評估準備階段預測階段實施階段評估階段關鍵階段

CompanyLogo三、人力資源計劃的制定程序1.搜集準備有關信息資料準備階段預68人力資源規劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩或短缺預測人力資源目標設定與戰略規劃人力資源規劃實施與效果評價CompanyLogo人力資源規劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩人力資69

評估審核的方法

可采用目標對照審核法,即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估:也可廣泛收集并分析研究有關的數據進行評估。如管理人員、管理輔助人員以及直接生產人員之間的比例關系,在某一時期內各種人員的變動情況,職工的跳槽、曠工、遲到、員工的報酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。

評估階段舉例CompanyLogo評估審核的方法可采用目標對照審核法,即以原定的目標為70例：一個假設人力資源系統中的審核與評估過程目標

今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低至35歲以下。政策：重視對年輕人才的培養和使用,選聘和提拔年輕人進入管理層。方案：加強對現任管理干部的高級管理培訓|:選擇優秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜:對現任管理干部進行規劃,通過將退休人員聘為顧問等途徑，有計劃地使大部分50歲以上的干部退出現任管理崗位。方案評價〈兩年以后進行)CompanyLogo例：一個假設人力資源系統中的審核與評估過程CompanyL71方案評價〈兩年以后進行)1.我們最初的目標(兩年35歲)定得太高嗎?2.公司是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺?3.多大比例的現任管理干部參加了高級管理培訓?參加這種培訓的干部的平均年齡是多少?4有多少優秀一線員工接受了管理培訓？5新招聘了多少有管理經驗的年輕后備人才？6.有多少50歲以上的管理干部已經退出了原任管理崗位?他們是否已經得到了妥善安置？7.公司的管理效果是否發生了變化?這種變化與干部年輕化有多大關系?8.是否應推遲或改變原來的目標?CompanyLogo方案評價〈兩年以后進行)1.我們最初的目標(兩年35歲)定得72四、預測階段的預測方法第二節人力資源需求、供給的預測與平衡1.需求預測:

定義：需求預測指的是一種預測組織在未來的某個時期中所需人員的數量、質量、結構的活動過程.CompanyLogo四、預測階段的預測方法第二節人力資源需求、供給的預測與平衡73人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？需要多少人？將要在什么時候需要他們？……CompanyLogo人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？CompanyL74人員需求預測中需要考慮的因素企業發展戰略市場對企業的產品或服務的需求員工離職率導致生產率提高的技術與管理方面的變化與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定……CompanyLogo人員需求預測中需要考慮的因素企業發展戰略CompanyLo75需求預測的方法：P228-232

主觀判斷法德爾菲法趨勢分析法:

過去人員的變化趨勢回歸預測法:

確定影響需求的關鍵因素，建立方程比率預測法:

基于對員工個人生產效率的分析來進行定性定量CompanyLogo需求預測的方法：P228-232

主觀判斷法定性定量Comp762.供給預測:

P232定義：是預測組織在未來某一特定時期內能夠提供給企業的人力資源數量、質量以及結構的過程?，F有人力資源人員流動分析人員質量分析外部分析內部分析人力資源供給分析CompanyLogo2.供給預測:現有人力資源外部分析人力資源Company77技能清單人員替換人力資源“蓄水池”模型馬爾可夫矩陣供給預測方法CompanyLogo技能清單供給預測方法CompanyLogo78技能清單，也稱人力資源盤點法，是對現有的人力資源數量、質量、結構進行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對短期內人力資源供給作出預測。此法非常重要，但在供給預測中，只扮演著基礎角色，很難單獨成為有效的預測法。主要服務于晉升人選的確定、職位調動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓、職業生涯規劃等。CompanyLogo技能清單，也稱人力資源盤點法，是對現有的人力資源數量、質量、79步驟：設計人事登記表在日常人力資源管理中，做好記錄工作定期核查現有的的人力資源狀況預測未來的內部人力資源供給在這個預測方法中，最有用的環節就是能非常清楚地掌握現有的人力資源狀況。技能清單CompanyLogo步驟：技能清單CompanyLogo80人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日期：部門：科室：工作職責：工作地點：到職日期：教育狀況起訖年月學校專業學位種類

培訓狀況起訖年月日培訓機構培訓主題

技能情況獲取證書時間技能種類證書

個人意向是否愿意擔任其他類型工作？是否是否愿意調到其他部門工作？是否是否愿意接受工作輪換？

是否是否愿意調換工作地點？是否如有可能，認為目前可承擔什么工作？

如可能，將來愿意承擔什么工作？

認為目前最需要什么培訓？

期望以后參加哪些方面的培訓？

CompanyLogo人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日81技能清單該法有助于企業掌握人員情況，加強人力資源管理。要重視日常的記錄工作，不能讓人事登記表流于形式。用于短期預測效果較好，但在中長期預測中效果很差。企業較小時易于應用，企業較大時需要建立人力資源信息系統。CompanyLogo技能清單該法有助于企業掌握人員情況，加強人力資源管理。Com82人員替換(持續計劃)就是對企業現有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或調動的可能性作出判斷，以預測企業潛在的內部供給。基本思路確定人力資源計劃范圍（一般為重要崗位）確定每個管理職位上的接替人選評價接替人選將個人的職業目標與組織目標結合起來，實現人力資源供給與接替。CompanyLogo人員替換(持續計劃)就是對企業現有人員的狀況作出評價，然后對83甲(X)A/0.3

B/1.0乙(Y)C/0.5

X/0丙(Z)D/0X/1.0丁(M)E/0

Y/2.0戊(N)

人員替換CompanyLogo甲A/0.3B/1.0乙C/0.5X/0丙D84管理人員接續計劃模型12336960279036職位層次AB外部招聘圖例提升退休+辭職提升A-現有人員B-可提升人員(提升受阻)2+3(23)(13)CompanyLogo管理人員接續計劃模型1285管理人員接續計劃模型（例題）6--209553013520高層管理人員1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2(--)中層管理人員直接主管一般管理人員2005年4--472812515(8)(4)(23)(--)1+22+315+1514+1645720102006年CompanyLogo管理人員接續計劃模型（例題）686管理人員替換圖A副總經理▲a160□△a252■／a345●B副總經理△b155●△b242■／b356■C部經理△c155□△c238■D部經理▲d158□／d244●／d347■總經理

圖例當前績效▲——優秀△——滿意／——需要提高提升潛能□——可提升■——需要培訓●——有問題CompanyLogo管理人員替換圖A副總經理▲a160□△a252■／a387人員替換關鍵點評價候選人時，要與未來崗位匹配的標準衡量。預測職位空缺，即預測人員需求。預測重要崗位時，最好用替換圖法。預測總體情況時，最好用替換計劃法。此法適用于重視內部職業機會的企業，但不可忽視外部的人員供給。CompanyLogo人員替換關鍵點CompanyLogo88流入9人現有員工30人流出15人未來內部供給24人水池模型CompanyLogo流入9人現有員工30人流出15人未來內部供給24人水池模型C89

馬爾科夫模型

是根據歷史數據，預測等時間間隔點上的各類人員分布狀況。運用馬爾科夫模型法的假設：未來的人員變動規律是過去變動規律的延續。步驟：根據歷史數據推算各類人員的轉移率，得出轉移率的轉移矩陣。統計作為初始時刻點的各類人員分布狀況。建立馬爾科夫模型，預測未來各類人員供給狀況。CompanyLogo馬爾科夫模型

是根據歷史數據，預測等時間間隔點90馬爾科夫模型

2006年年底,新科公司