人力資源管理

人力資源管理

課程基本要求能夠利用所學內容解決實際問題課程基本要求能夠利用所學內容解決實際問題成績評定課外作業(yè)（20%）參與程度（20%）上課、課外提問和討論期末考試（60%）案例分析為主成績評定課外作業(yè)（20%）課外作業(yè)的基本要求企業(yè)的基本情況歷史沿革目前的生產、經營狀況組織結構企業(yè)戰(zhàn)略和經營理念人力資源管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)這些問題和挑戰(zhàn)產生和存在的根源解決問題的方法和應對策略分析課外作業(yè)的基本要求企業(yè)的基本情況課程主要內容縱覽人力資源：從概念走向現(xiàn)實工作分析和人力資源規(guī)劃招聘和面談技巧及難點剖析員工培訓的系統(tǒng)化解決方案績效管理實戰(zhàn)技巧薪酬激勵機制設計與操作……課程主要內容縱覽人力資源：從概念走向現(xiàn)實討論題為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認識到人力資源的重要性？請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法討論題為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認識到人力資源的重要性？我的疑惑……為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資源如何如何重要，但是在實際工作中卻難以體現(xiàn)？請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法我的疑惑……為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資源如何如何重要，人力資源真的很重要嗎？如何認識人力資源？人是什么？人力資源如何發(fā)揮作用？人力資源主管的影響力人力資源管理的角色定位人力資源真的很重要嗎？如何認識人力資源？人力資源主管如何提高影響力？提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)熟悉各種人力資源管理工具認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題做好溝通與內部營銷工作……人力資源主管如何提高影響力？提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)關于人力資源管理的幾個基本看法與組織績效的關系應該并且能夠為組織創(chuàng)造價值需要通盤考慮各項工作的協(xié)調與銜接與組織其他管理工作的配合與協(xié)調與外部環(huán)境的協(xié)調與銜接并非只是人力資源管理部門的事就在您的身邊，就在您的日常工作當中關于人力資源管理的幾個基本看法與組織績效的關系案例：美國德爾塔航空公司（1）戰(zhàn)略目標降低成本(9.26美分 7.50美分)手段大量裁員（69,555名 58,097名）使用非全日制工人（工資低、無經驗）業(yè)務外包案例：美國德爾塔航空公司（1）戰(zhàn)略目標案例：美國德爾塔航空公司（2）結果正面公司財務狀況改善（股價上揚、負債好轉）反面服務質量下降（顧客投訴率急劇上升）員工士氣一落千丈最后結果公司董事會主席和總裁被解聘案例：美國德爾塔航空公司（2）結果平衡記分卡的績效指標體系財務角度目標測評指標顧客角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標企業(yè)內部角度目標測評指標我們必須擅長什么？我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？平衡記分卡的績效指標體系財務角度目標測評指標顧客角度目標測評什么是工作分析？工作分析中的“工作”是什么含義？“工作”是指一組職責相同或相似的職位職位與人員是一一匹配的，有多少職位就有多少人一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和生產技術來決定工作分析是指獲取與工作有關的詳細信息的過程組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程對完成此工作員工的素質、知識、和技能要求工作分析的結果工作描述書工作規(guī)范（任職資格說明書）什么是工作分析？工作分析中的“工作”是什么含義？工作分析價值何在？工作分析招聘甄選工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有工作的基礎和前提員工培訓績效管理人力資源規(guī)劃薪酬管理工作分析價值何在？工作分析招聘甄選工作分析是現(xiàn)代人力資源管理您的企業(yè)是否……崗位職責不清，有的事情沒有人管,有的事情大家都管，一出問題，相互推卸責任各個崗位上的用人標準模糊績效考核全憑領導的主觀意見薪酬激勵無法與崗位的重要性相對應由于發(fā)展戰(zhàn)略的調整和業(yè)務的發(fā)展，工作內容和工作性質發(fā)生了變化怎么辦?您的企業(yè)是否……崗位職責不清，有的事情沒有人管,有的事情大家工作分析的各種方法工作實踐法直接觀察法面談法工作日志法資料分析法問卷調查法……工作分析的各種方法工作實踐法工作分析中應該注意的幾個問題工作分析很難為企業(yè)產生直接和立即的效應不要被一拖再拖，成為"跨年度工程"工作分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的需要企業(yè)內部每個部門和員工的通力協(xié)助和支持工作分析是一個連續(xù)的工作要隨企業(yè)的經營環(huán)境和經營戰(zhàn)略的變化重新進行工作分析不是建立“崗位責任制”資格要求不要抄、不要束之高閣、不要一成不變工作分析中應該注意的幾個問題工作分析很難為企業(yè)產生直接和立即人力資源規(guī)劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩或短缺預測人力資源目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實施與效果評價人力資源規(guī)劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩人力資人力資源預測方法統(tǒng)計分析方法專家主觀判斷法兩種方法的結合人力資源預測方法統(tǒng)計分析方法人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？需要多少人？將要在什么時候需要他們？……人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？人員需求預測中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略市場對企業(yè)的產品或服務的需求員工離職率導致生產率提高的技術與管理方面的變化與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定……人員需求預測中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略討論題內部提拔與外部招聘分別有哪些優(yōu)點和弊端？請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法。討論題內部提拔與外部招聘分別有哪些優(yōu)點和弊端？人員缺乏調整方法加班臨時雇用外包再培訓后換崗減少流動數(shù)量外部招聘技術創(chuàng)新……人員缺乏調整方法加班人員過剩調整方法裁員工作分享提前退休(退養(yǎng)）自然減少再培訓……人員過剩調整方法裁員招聘=招+聘招募為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和吸引潛在員工選擇決定哪些人將被允許加入公司招聘=招+聘招募招募渠道選擇工作分析信息人力資源規(guī)劃招募渠道資格要求主管意見需招人的崗位主管要求內部轉崗員工推薦人才中心媒體廣告校園招聘網上招聘專業(yè)協(xié)會獵頭公司招募渠道選擇工作人力招募渠道資格主管需招人主管內部轉崗招募渠道選擇的其他影響因素成本求職者的數(shù)量各招募渠道以前的表現(xiàn)當?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r……招募渠道選擇的其他影響因素成本招募篩選金字塔吸引求職簡歷的人數(shù)接受面試的人數(shù)合格的應聘人數(shù)接受工作的人數(shù)高績效的人數(shù)招募篩選金字塔吸引求職簡歷的人數(shù)接受面試的人數(shù)合格的應聘人數(shù)招聘活動的可能結果接受拒絕稱職I不稱職公司求職者招聘活動的可能結果公司求職者工作選擇求職者的特征人員招募模型空缺職位的特征工作求職者的特征人員招募模型空缺職位的特征招聘員工應考慮…..為什么要招招聘哪些人從哪里招聘怎么招聘招聘的評估……招聘員工應考慮…..為什么要招招募廣告的制作原則必須能夠引起求職者對廣告的注意印刷得過于擁擠的廣告很容易被忽視要能引起求職者對工作的興趣和申請愿望了解空缺職位的哪些特征是求職者最感興趣的重點強調工作有意義的一面應當能夠鼓勵求職者積極采取行動“今天就行動吧！”招募廣告的制作原則必須能夠引起求職者對廣告的注意我國企業(yè)招聘中經常出現(xiàn)的問題跟著感覺走臨時抱佛腳沒有部門經理參與忽視回復未被錄用的應聘者……我國企業(yè)招聘中經常出現(xiàn)的問題跟著感覺走選人的工具簡歷、推薦材料面試（結構化與非結構化）筆試（認知能力、人格特征、知識等）工作樣本測試無領導小組討論文件筐練習商業(yè)游戲評價中心（）……選人的工具簡歷、推薦材料面試程序和內容場面面試官申請人1.準備活動查閱簡歷、溫習面試規(guī)程、準備問題、準備面試環(huán)境檢查著裝和儀表、到達面試地點、報到、等待2.問候和建立聯(lián)系握手、請坐、通過閑談使申請人放松握手、被邀請后落座、在閑談中給人留下好印象3.問與工作有關的問題詢問教育背景以及與職位有關的工作經歷細節(jié)、討論相關的技能和工作能力、了解申請人的求職動機提供教育背景和工作經歷細節(jié)、詳細說明個人的能力和技術水平、展現(xiàn)恰當?shù)那舐殑訖C面試程序和內容場面面試官申請人1.準備活動查閱簡歷、溫習面面試程序和內容（續(xù)）場面面試官申請人4.解答申請人的問題以組織的立場回答申請人的問題、盡力為組織樹立積極的形象詢問工資和福利情況、晉升機會、組織文化5.告別表明面試即將結束、建議下一步行動、起立握手、送申請人等待面試官暗示面試結束、討論下一步驟、起立握手、退場面試程序和內容（續(xù)）場面面試官申請人4.解答申請人的問題以面試官應注意的幾個問題……負面占先效應印象管理效應第一形象與最近效應光環(huán)效應漫步效應對比效應同類效應面試官應注意的幾個問題……負面占先效應我國人才測評的現(xiàn)狀總的趨勢人才測評受到了越來越多的用人單位和求職者的歡迎數(shù)量和質量人才測評軟件數(shù)量不多，質量不高使用地區(qū)主要集中在沿海開放地區(qū)和部分大中城市，西部地區(qū)和中小城市使用得較少推廣者全國各級政府人事部門及其所屬人才交流服務中心科學性一些人才測評軟件只不過是國外測評軟件的簡單漢化處理，沒有針對中國人特有的心理素質和能力建立適合中國人評價體系我國人才測評的現(xiàn)狀總的趨勢培訓與開發(fā)的區(qū)別培訓：幫助員工學習與當前工作有關的綜合能力開發(fā)：幫助員工為未來工作做好準備培訓開發(fā)關注的重點現(xiàn)在未來目標為當前工作做好準備為未來變化做好準備參與必須的自愿的培訓與開發(fā)的區(qū)別培訓：幫助員工學習與當前工作有關的綜合能力培員工職前教育什么是職前教育？使新員工熟悉組織、適應工作環(huán)境的過程職前教育的作用消除新員工對新環(huán)境的不確定感調整對新環(huán)境可能存有的不切實際的期望迅速地使企業(yè)文化內化于新員工縮短新員工勝任工作的時間員工職前教育什么是職前教育？新員工需要哪些信息?公司的基本背景情況，包括公司的歷史與發(fā)展趨勢、組織結構、政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數(shù)、員工福利等公司及其部門所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式工作職責和技術方面的問題新員工需要哪些信息?公司的基本背景情況，包括公司的歷史與發(fā)展職前教育的形式講授：公司領導、部門經理和外部專家討論：新員工之間，新員工與老員工之間參觀：公司的工作現(xiàn)場或展示演練：行為規(guī)范和工具使用活動：游戲、團隊活動、競賽多媒體……職前教育的形式講授：公司領導、部門經理和外部專家職前教育中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊簡單的歡迎會后就上崗工作浮光掠影式的職前教育時間很短，沒有給新員工留下深刻印象填鴨式的職前教育提供的信息太多太快，不易理解和接受職前教育中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊培訓過程模型需求評價組織分析任務分析個人分析培訓目標培訓項目的選擇和設計培訓實施制定培訓標準培訓效果評價計劃階段實施階段評價階段培訓過程模型需求評價培訓目標培訓項目的選擇和設計培訓實施制定培訓需求評價組織分析人員分析任務分析技能缺乏績效欠佳新技術顧客要求新產品更高績效標準工作再設計法律法規(guī)……進行培訓還是采取其他措施誰接受培訓受訓者需要學到什么培訓的類型培訓的頻率外部購買還是自己設計?培訓需求評價組織人員任務技能缺乏進行培訓還是采取其他措施培訓環(huán)境員工需要明白自己為什么需要學習將自己的經驗作為學習的基礎獲得實際演練的機會得到反饋通過觀察和與他人的互動來學習得到協(xié)調和組織得很好的培訓培訓環(huán)境員工需要常用的培訓方法在職培訓（）錄像觀摩（）課堂講授（）角色扮演（）行為示范（）基于計算機的培訓（）游戲（）案例研究（）程序化自學（(）)……常用的培訓方法在職培訓（）影響培訓成果轉化的工作環(huán)境培訓成果的轉化運用所學技能的機會轉化的氣氛自我管理能力技術支持主管的支持同事的支持影響培訓成果轉化的工作環(huán)境培訓成果運用所學技能的機會轉化的氣培訓效果評價反應評價受訓者對培訓項目的反應是否喜歡這個培訓項目？這個培訓項目是否有價值？知識對受訓者進行測試，確定他們是否學到預期應學到的原理、技能和事實行為了解一下由于這個培訓項目受訓者工作行為是否發(fā)生了變化成效預先設定的培訓目標的達成程度培訓效果評價反應評價設計培訓后測試只搜集培訓后的培訓結果信息使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變化的發(fā)生做出解釋的因素培訓前測試和培訓后測試搜集在培訓前和培訓后的培訓結果信息使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變化的發(fā)生做出解釋的因素與對比小組進行培訓前和培訓后比較評價組與對比組在培訓前必須要有類似性時間序列分析對培訓結果隨時間的穩(wěn)定性進行分析也應該使用對比組評價設計培訓后測試企業(yè)員工培訓的一些誤區(qū)新員工自然而然會適應環(huán)境、勝任工作流行什么就培訓什么高層管理人員不需要培訓培訓是一項花錢的工作有什么就培訓什么培訓是人力資源部的事企業(yè)員工培訓的一些誤區(qū)新員工自然而然會適應環(huán)境、勝任工作績效管理概述什么是績效管理確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程績效管理系統(tǒng)的構成績效的界定具體說明績效的哪些方面對于組織來說是重要的績效的評價對界定的各個績效方面進行衡量績效信息的利用向員工提供績效信息反饋或通過薪酬系統(tǒng)使他們能夠根據(jù)組織的目標來改進和提高自己的績效績效管理概述什么是績效管理下屬如何完成工作任務？個人特征客觀結果個人行為制約因素下屬如何完成工作任務？個人特征客觀結果個人行為制約因素績效考核的類型行為主導型著眼于“干什么？”、“如何去干的？”效果主導型著眼于“干出了什么？"品質主導型著眼于"這個人怎么樣？"績效考核的類型行為主導型績效指標的形成企業(yè)整體目標績效指標的形成工作分析目標管理定量定性績效指標的形成企業(yè)整體目標績效指標的形成工作分析目標管理定量通過工作分析得到關鍵的績效指標通過工作分析確定每個職位的工作職責找出每項工作職責的工作產出（成果）找出對這些工作產出進行評估的角度數(shù)量、質量、成本、時限、滿意度等通過工作分析得到關鍵的績效指標通過工作分析確定每個職位的工作績效評價的方法—比較法排序比較法按員工的績效高低進行排序強制分布法將一定比例的員工放到事先定好的績效等級中配對比較法將每一位員工與工作群體中的所有其他員工進行一對一比較績效評價的方法—比較法排序比較法績效評價的方法—比較法的優(yōu)缺點比較法的優(yōu)點容易設計、容易使用比較法的不足評價者心目中所考慮的績效標準是什么？每一位評價者所考慮的績效標準是否是一樣的？員工不清楚必須采取怎樣去改善自己在績效排序上的位置這是相對績效標準，而不是絕對績效標準。不能進行不同部門之間的比較。績效評價的方法—比較法的優(yōu)缺點比較法的優(yōu)點績效評價的方法—特征法方法圖評價尺度法混合標準尺度法優(yōu)點開發(fā)容易有普遍適用性不足不同的評價者對績效標準可能作出不同的解釋沒有對員工提供具體的指導去改進個人的績效缺陷容易引起員工的抵觸情緒，從而拒絕接受這種評價以及任何進一步的信息反饋績效評價的方法—特征法方法績效評價的方法—行為法關鍵事件法將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效和無效績效的具體事例記錄下來行為錨定等級評價法首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關鍵事件行為觀察評價法并不剔除那些不能代表有效和無效績效的大量非關鍵行為評價員工在評價期內表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率，而不是在特定行為上表現(xiàn)的好壞績效評價的方法—行為法關鍵事件法誰來評？上司評價自我評價同事評價下屬評價顧客評價3600評價誰來評？上司評價績效評價精確性模型精確評價的正面結果正面結果出現(xiàn)的可能性不精確評價的負面結果負面結果出現(xiàn)的可能性進行精確評價的動機績效評價精確性模型精確評價的正面結果正面結果出現(xiàn)的可能性不精績效評價的誤差考評指標理解誤差光環(huán)效應和角誤差分布誤差寬大誤差、嚴格誤差、趨中誤差近期誤差對比誤差完美主義誤差自我比較誤差同類人誤差……績效評價的誤差考評指標理解誤差有效績效反饋過程的特點反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次為績效討論提供一種好的環(huán)境在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價鼓勵下屬積極參與績效反饋過程通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績有效績效反饋過程的特點反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次有效績效反饋過程的特點（續(xù)）把重點放在解決問題上將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上盡量少批評制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期有效績效反饋過程的特點（續(xù)）把重點放在解決問題上績效考核失敗的主要原因缺乏明確的績效評價標準管理者沒有嚴肅對待考核管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏有關員工實際工作情況的信息經理者在考核過程中使用不清楚/含糊的語言沒有足夠的財力來獎勵工作優(yōu)秀者沒有對員工的發(fā)展做充分的討論……績效考核失敗的主要原因缺乏明確的績效評價標準薪酬的重要性從公司角度對員工的態(tài)度和行為有著重要的影響是公司一項重要的成本項目從員工角度對員工的收入和生活水平有著重要的影響被看成是地位和成功的標志、自身價值的體現(xiàn)薪酬的重要性從公司角度薪酬目標和政策目標以有效的成本吸引、留住、和激勵員工來贏得競爭優(yōu)勢外部競爭性內部一致性員工的貢獻管理與實施薪酬目標和政策目標外部競爭性內部一致性員工的貢獻管理與實施薪酬設計的基本步驟薪酬結構設計工作分析工作評價薪酬定位薪酬調查薪酬體系的實施和修正薪酬設計的基本步驟薪酬結構設計工作評價的方法工作排序法工作分類法（套級法）評分法（計點法）因素比較法……工作評價的方法工作排序法薪酬管理中應注意的幾個問題薪酬水準低于市場水準執(zhí)薪不公，沒有做到同工同酬勞逸不均，人力資源運用不當管理層薪酬遠遠高于基層員工沒有依據(jù)績效調薪，或績效考核不公正薪資拖延發(fā)放，計算經常出錯誤公司利潤未能與員工適當分享薪酬管理中應注意的幾個問題薪酬水準低于市場水準生產工人激勵計劃計件工作制標準工時制班組或團隊激勵計劃生產工人激勵計劃計件工作制中高層管理人員激勵計劃短期激勵長期激勵中高層管理人員激勵計劃短期激勵銷售人員激勵計劃薪資計劃優(yōu)點：鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客缺點：與個人業(yè)績無關傭金計劃按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬優(yōu)點可以吸引高績效的銷售人員易于理解和計算缺點只注重擴大銷售量和推銷高額產品忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的產品銷售人員之間的收入會拉大，可能產生不公平感銷售人員的收入受外界環(huán)境的影響大銷售人員激勵計劃薪資計劃如何建立有效的獎金計劃保證努力程度與薪酬有直接的關系薪酬本身必須受到員工重視獎金計劃明了且易于計算設立有效、明確、周密的標準不隨意改變標準，建立員工對標準的信心員工參與獎金計劃的制定…….如何建立有效的獎金計劃保證努力程度與薪酬有直接的關系l

房地產E網房地產E網傾力打造行業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料,我們將致力為廣大管理者提供更多的資料下載服務.l

房地產E網薪酬應該保密？可以消除相互攀比只要合理不必公開保全員工的面子為了引進高級人才薪酬應該保密？可以消除相互攀比薪酬應該公開？薪酬保密與小道消息薪酬保密與人情因素薪酬保密與掩耳盜鈴薪酬公開與公平競爭薪酬應該公開？薪酬保密與小道消息討論題除了錢，企業(yè)還能夠激勵員工嗎？請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法討論題除了錢，企業(yè)還能夠激勵員工嗎？我在該領域的管理咨詢工作企業(yè)管理制度規(guī)范化績效評價指標體系設計員工激勵機制設計企業(yè)組織結構設計和變革企業(yè)文化和團隊建設員工能力測評及隊伍建設……我在該領域的管理咨詢工作企業(yè)管理制度規(guī)范化演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！人力資源管理

人力資源管理

課程基本要求能夠利用所學內容解決實際問題課程基本要求能夠利用所學內容解決實際問題成績評定課外作業(yè)（20%）參與程度（20%）上課、課外提問和討論期末考試（60%）案例分析為主成績評定課外作業(yè)（20%）課外作業(yè)的基本要求企業(yè)的基本情況歷史沿革目前的生產、經營狀況組織結構企業(yè)戰(zhàn)略和經營理念人力資源管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)這些問題和挑戰(zhàn)產生和存在的根源解決問題的方法和應對策略分析課外作業(yè)的基本要求企業(yè)的基本情況課程主要內容縱覽人力資源：從概念走向現(xiàn)實工作分析和人力資源規(guī)劃招聘和面談技巧及難點剖析員工培訓的系統(tǒng)化解決方案績效管理實戰(zhàn)技巧薪酬激勵機制設計與操作……課程主要內容縱覽人力資源：從概念走向現(xiàn)實討論題為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認識到人力資源的重要性？請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法討論題為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認識到人力資源的重要性？我的疑惑……為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資源如何如何重要，但是在實際工作中卻難以體現(xiàn)？請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法我的疑惑……為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資源如何如何重要，人力資源真的很重要嗎？如何認識人力資源？人是什么？人力資源如何發(fā)揮作用？人力資源主管的影響力人力資源管理的角色定位人力資源真的很重要嗎？如何認識人力資源？人力資源主管如何提高影響力？提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)熟悉各種人力資源管理工具認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題做好溝通與內部營銷工作……人力資源主管如何提高影響力？提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)關于人力資源管理的幾個基本看法與組織績效的關系應該并且能夠為組織創(chuàng)造價值需要通盤考慮各項工作的協(xié)調與銜接與組織其他管理工作的配合與協(xié)調與外部環(huán)境的協(xié)調與銜接并非只是人力資源管理部門的事就在您的身邊，就在您的日常工作當中關于人力資源管理的幾個基本看法與組織績效的關系案例：美國德爾塔航空公司（1）戰(zhàn)略目標降低成本(9.26美分 7.50美分)手段大量裁員（69,555名 58,097名）使用非全日制工人（工資低、無經驗）業(yè)務外包案例：美國德爾塔航空公司（1）戰(zhàn)略目標案例：美國德爾塔航空公司（2）結果正面公司財務狀況改善（股價上揚、負債好轉）反面服務質量下降（顧客投訴率急劇上升）員工士氣一落千丈最后結果公司董事會主席和總裁被解聘案例：美國德爾塔航空公司（2）結果平衡記分卡的績效指標體系財務角度目標測評指標顧客角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標企業(yè)內部角度目標測評指標我們必須擅長什么？我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？平衡記分卡的績效指標體系財務角度目標測評指標顧客角度目標測評什么是工作分析？工作分析中的“工作”是什么含義？“工作”是指一組職責相同或相似的職位職位與人員是一一匹配的，有多少職位就有多少人一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和生產技術來決定工作分析是指獲取與工作有關的詳細信息的過程組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程對完成此工作員工的素質、知識、和技能要求工作分析的結果工作描述書工作規(guī)范（任職資格說明書）什么是工作分析？工作分析中的“工作”是什么含義？工作分析價值何在？工作分析招聘甄選工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有工作的基礎和前提員工培訓績效管理人力資源規(guī)劃薪酬管理工作分析價值何在？工作分析招聘甄選工作分析是現(xiàn)代人力資源管理您的企業(yè)是否……崗位職責不清，有的事情沒有人管,有的事情大家都管，一出問題，相互推卸責任各個崗位上的用人標準模糊績效考核全憑領導的主觀意見薪酬激勵無法與崗位的重要性相對應由于發(fā)展戰(zhàn)略的調整和業(yè)務的發(fā)展，工作內容和工作性質發(fā)生了變化怎么辦?您的企業(yè)是否……崗位職責不清，有的事情沒有人管,有的事情大家工作分析的各種方法工作實踐法直接觀察法面談法工作日志法資料分析法問卷調查法……工作分析的各種方法工作實踐法工作分析中應該注意的幾個問題工作分析很難為企業(yè)產生直接和立即的效應不要被一拖再拖，成為"跨年度工程"工作分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的需要企業(yè)內部每個部門和員工的通力協(xié)助和支持工作分析是一個連續(xù)的工作要隨企業(yè)的經營環(huán)境和經營戰(zhàn)略的變化重新進行工作分析不是建立“崗位責任制”資格要求不要抄、不要束之高閣、不要一成不變工作分析中應該注意的幾個問題工作分析很難為企業(yè)產生直接和立即人力資源規(guī)劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩或短缺預測人力資源目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實施與效果評價人力資源規(guī)劃過程勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過剩人力資人力資源預測方法統(tǒng)計分析方法專家主觀判斷法兩種方法的結合人力資源預測方法統(tǒng)計分析方法人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？需要多少人？將要在什么時候需要他們？……人員需求預測中需要回答……需要什么樣的人？人員需求預測中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略市場對企業(yè)的產品或服務的需求員工離職率導致生產率提高的技術與管理方面的變化與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定……人員需求預測中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略討論題內部提拔與外部招聘分別有哪些優(yōu)點和弊端？請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法。討論題內部提拔與外部招聘分別有哪些優(yōu)點和弊端？人員缺乏調整方法加班臨時雇用外包再培訓后換崗減少流動數(shù)量外部招聘技術創(chuàng)新……人員缺乏調整方法加班人員過剩調整方法裁員工作分享提前退休(退養(yǎng)）自然減少再培訓……人員過剩調整方法裁員招聘=招+聘招募為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和吸引潛在員工選擇決定哪些人將被允許加入公司招聘=招+聘招募招募渠道選擇工作分析信息人力資源規(guī)劃招募渠道資格要求主管意見需招人的崗位主管要求內部轉崗員工推薦人才中心媒體廣告校園招聘網上招聘專業(yè)協(xié)會獵頭公司招募渠道選擇工作人力招募渠道資格主管需招人主管內部轉崗招募渠道選擇的其他影響因素成本求職者的數(shù)量各招募渠道以前的表現(xiàn)當?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r……招募渠道選擇的其他影響因素成本招募篩選金字塔吸引求職簡歷的人數(shù)接受面試的人數(shù)合格的應聘人數(shù)接受工作的人數(shù)高績效的人數(shù)招募篩選金字塔吸引求職簡歷的人數(shù)接受面試的人數(shù)合格的應聘人數(shù)招聘活動的可能結果接受拒絕稱職I不稱職公司求職者招聘活動的可能結果公司求職者工作選擇求職者的特征人員招募模型空缺職位的特征工作求職者的特征人員招募模型空缺職位的特征招聘員工應考慮…..為什么要招招聘哪些人從哪里招聘怎么招聘招聘的評估……招聘員工應考慮…..為什么要招招募廣告的制作原則必須能夠引起求職者對廣告的注意印刷得過于擁擠的廣告很容易被忽視要能引起求職者對工作的興趣和申請愿望了解空缺職位的哪些特征是求職者最感興趣的重點強調工作有意義的一面應當能夠鼓勵求職者積極采取行動“今天就行動吧！”招募廣告的制作原則必須能夠引起求職者對廣告的注意我國企業(yè)招聘中經常出現(xiàn)的問題跟著感覺走臨時抱佛腳沒有部門經理參與忽視回復未被錄用的應聘者……我國企業(yè)招聘中經常出現(xiàn)的問題跟著感覺走選人的工具簡歷、推薦材料面試（結構化與非結構化）筆試（認知能力、人格特征、知識等）工作樣本測試無領導小組討論文件筐練習商業(yè)游戲評價中心（）……選人的工具簡歷、推薦材料面試程序和內容場面面試官申請人1.準備活動查閱簡歷、溫習面試規(guī)程、準備問題、準備面試環(huán)境檢查著裝和儀表、到達面試地點、報到、等待2.問候和建立聯(lián)系握手、請坐、通過閑談使申請人放松握手、被邀請后落座、在閑談中給人留下好印象3.問與工作有關的問題詢問教育背景以及與職位有關的工作經歷細節(jié)、討論相關的技能和工作能力、了解申請人的求職動機提供教育背景和工作經歷細節(jié)、詳細說明個人的能力和技術水平、展現(xiàn)恰當?shù)那舐殑訖C面試程序和內容場面面試官申請人1.準備活動查閱簡歷、溫習面面試程序和內容（續(xù)）場面面試官申請人4.解答申請人的問題以組織的立場回答申請人的問題、盡力為組織樹立積極的形象詢問工資和福利情況、晉升機會、組織文化5.告別表明面試即將結束、建議下一步行動、起立握手、送申請人等待面試官暗示面試結束、討論下一步驟、起立握手、退場面試程序和內容（續(xù)）場面面試官申請人4.解答申請人的問題以面試官應注意的幾個問題……負面占先效應印象管理效應第一形象與最近效應光環(huán)效應漫步效應對比效應同類效應面試官應注意的幾個問題……負面占先效應我國人才測評的現(xiàn)狀總的趨勢人才測評受到了越來越多的用人單位和求職者的歡迎數(shù)量和質量人才測評軟件數(shù)量不多，質量不高使用地區(qū)主要集中在沿海開放地區(qū)和部分大中城市，西部地區(qū)和中小城市使用得較少推廣者全國各級政府人事部門及其所屬人才交流服務中心科學性一些人才測評軟件只不過是國外測評軟件的簡單漢化處理，沒有針對中國人特有的心理素質和能力建立適合中國人評價體系我國人才測評的現(xiàn)狀總的趨勢培訓與開發(fā)的區(qū)別培訓：幫助員工學習與當前工作有關的綜合能力開發(fā)：幫助員工為未來工作做好準備培訓開發(fā)關注的重點現(xiàn)在未來目標為當前工作做好準備為未來變化做好準備參與必須的自愿的培訓與開發(fā)的區(qū)別培訓：幫助員工學習與當前工作有關的綜合能力培員工職前教育什么是職前教育？使新員工熟悉組織、適應工作環(huán)境的過程職前教育的作用消除新員工對新環(huán)境的不確定感調整對新環(huán)境可能存有的不切實際的期望迅速地使企業(yè)文化內化于新員工縮短新員工勝任工作的時間員工職前教育什么是職前教育？新員工需要哪些信息?公司的基本背景情況，包括公司的歷史與發(fā)展趨勢、組織結構、政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數(shù)、員工福利等公司及其部門所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式工作職責和技術方面的問題新員工需要哪些信息?公司的基本背景情況，包括公司的歷史與發(fā)展職前教育的形式講授：公司領導、部門經理和外部專家討論：新員工之間，新員工與老員工之間參觀：公司的工作現(xiàn)場或展示演練：行為規(guī)范和工具使用活動：游戲、團隊活動、競賽多媒體……職前教育的形式講授：公司領導、部門經理和外部專家職前教育中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊簡單的歡迎會后就上崗工作浮光掠影式的職前教育時間很短，沒有給新員工留下深刻印象填鴨式的職前教育提供的信息太多太快，不易理解和接受職前教育中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊培訓過程模型需求評價組織分析任務分析個人分析培訓目標培訓項目的選擇和設計培訓實施制定培訓標準培訓效果評價計劃階段實施階段評價階段培訓過程模型需求評價培訓目標培訓項目的選擇和設計培訓實施制定培訓需求評價組織分析人員分析任務分析技能缺乏績效欠佳新技術顧客要求新產品更高績效標準工作再設計法律法規(guī)……進行培訓還是采取其他措施誰接受培訓受訓者需要學到什么培訓的類型培訓的頻率外部購買還是自己設計?培訓需求評價組織人員任務技能缺乏進行培訓還是采取其他措施培訓環(huán)境員工需要明白自己為什么需要學習將自己的經驗作為學習的基礎獲得實際演練的機會得到反饋通過觀察和與他人的互動來學習得到協(xié)調和組織得很好的培訓培訓環(huán)境員工需要常用的培訓方法在職培訓（）錄像觀摩（）課堂講授（）角色扮演（）行為示范（）基于計算機的培訓（）游戲（）案例研究（）程序化自學（(）)……常用的培訓方法在職培訓（）影響培訓成果轉化的工作環(huán)境培訓成果的轉化運用所學技能的機會轉化的氣氛自我管理能力技術支持主管的支持同事的支持影響培訓成果轉化的工作環(huán)境培訓成果運用所學技能的機會轉化的氣培訓效果評價反應評價受訓者對培訓項目的反應是否喜歡這個培訓項目？這個培訓項目是否有價值？知識對受訓者進行測試，確定他們是否學到預期應學到的原理、技能和事實行為了解一下由于這個培訓項目受訓者工作行為是否發(fā)生了變化成效預先設定的培訓目標的達成程度培訓效果評價反應評價設計培訓后測試只搜集培訓后的培訓結果信息使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變化的發(fā)生做出解釋的因素培訓前測試和培訓后測試搜集在培訓前和培訓后的培訓結果信息使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變化的發(fā)生做出解釋的因素與對比小組進行培訓前和培訓后比較評價組與對比組在培訓前必須要有類似性時間序列分析對培訓結果隨時間的穩(wěn)定性進行分析也應該使用對比組評價設計培訓后測試企業(yè)員工培訓的一些誤區(qū)新員工自然而然會適應環(huán)境、勝任工作流行什么就培訓什么高層管理人員不需要培訓培訓是一項花錢的工作有什么就培訓什么培訓是人力資源部的事企業(yè)員工培訓的一些誤區(qū)新員工自然而然會適應環(huán)境、勝任工作績效管理概述什么是績效管理確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程績效管理系統(tǒng)的構成績效的界定具體說明績效的哪些方面對于組織來說是重要的績效的評價對界定的各個績效方面進行衡量績效信息的利用向員工提供績效信息反饋或通過薪酬系統(tǒng)使他們能夠根據(jù)組織的目標來改進和提高自己的績效績效管理概述什么是績效管理下屬如何完成工作任務？個人特征客觀結果個人行為制約因素下屬如何完成工作任務？個人特征客觀結果個人行為制約因素績效考核的類型行為主導型著眼于“干什么？”、“如何去干的？”效果主導型著眼于“干出了什么？"品質主導型著眼于"這個人怎么樣？"績效考核的類型行為主導型績效指標的形成企業(yè)整體目標績效指標的形成工作分析目標管理定量定性績效指標的形成企業(yè)整體目標績效指標的形成工作分析目標管理定量通過工作分析得到關鍵的績效指標通過工作分析確定每個職位的工作職責找出每項工作職責的工作產出（成果）找出對這些工作產出進行評估的角度數(shù)量、質量、成本、時限、滿意度等通過工作分析得到關鍵的績效指標通過工作分析確定每個職位的工作績效評價的方法—比較法排序比較法按員工的績效高低進行排序強制分布法將一定比例的員工放到事先定好的績效等級中配對比較法將每一位員工與工作群體中的所有其他員工進行一對一比較績效評價的方法—比較法排序比較法績效評價的方法—比較法的優(yōu)缺點比較法的優(yōu)點容易設計、容易使用比較法的不足評價者心目中所考慮的績效標準是什么？每一位評價者所考慮的績效標準是否是一樣的？員工不清楚必須采取怎樣去改善自己在績效排序上的位置這是相對績效標準，而不是絕對績效標準。不能進行不同部門之間的比較。績效評價的方法—比較法的優(yōu)缺點比較法的優(yōu)點績效評價的方法—特征法方法圖評價尺度法混合標準尺度法優(yōu)點開發(fā)容易有普遍適用性不足不同的評價者對績效標準可能作出不同的解釋沒有對員工提供具體的指導去改進個人的績效缺陷容易引起員工的抵觸情緒，從而拒絕接受這種評價以及任何進一步的信息反饋績效評價的方法—特征法方法績效評價的方法—行為法關鍵事件法將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效和無效績效的具體事例記錄下來行為錨定等級評價法首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關鍵事件行為觀察評價法并不剔除那些不能代表有效和無效績效的大量非關鍵行為評價員工在評價期內表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率，而不是在特定行為上表現(xiàn)的好壞績效評價的方法—行為法關鍵事件法誰來評？上司評價自我評價同事評價下屬評價顧客評價3600評價誰來評？上司評價績效評價精確性模型精確評價的正面結果正面結果出現(xiàn)的可能性不精確評價的負面結果負面結果出現(xiàn)的可能性進行精確評價的動機績效評價精確性模型精確評價的正面結果正面結果出現(xiàn)的可能性不精績效評價的誤差考評指標理