人力資源管理師（一級）

第三章

培訓與開發主講:梁延輝老師人力資源管理師（一級）

第三章

培訓與開發主講:1第一節企業員工培訓開發體系構建第二節創新能力培養第三節企業員工培訓開發成果轉化第四節職業生涯管理

本章內容第一節企業員工培訓開發體系構建本章內容21、培訓開發系統的總體設計2、培訓開發規劃的制訂3、企業培訓文化的營造第一節企業員工培訓開發體系的構建

1、培訓開發系統的總體設計第一節企業員工培訓開發體系3使培訓工作責任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，減少協調成本，提高培訓工作運行效率。有利于對培訓進行整體規劃，并結合員工職業生涯，使人才培養工作更加符合人才成長規律，提高員工參加培訓的積極性和主動性，促進培訓的長期可持續發展。培訓體系建設的必要性有利于克服培訓的隨意性，規范和加強培訓管理，提高培訓質量，增強培訓效果。

4第一節企業員工培訓開發體系的構建

使培訓工作責任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，減少協調成4現代人力資源管理系統強調系統論思想。培訓開發本身是一個系統，有與組織的其他系統發生作用。培訓開發的系統思想：

一是將培訓開發作為一種常態系統，這一系統始于對培訓開發需求的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統是各個部分相互聯結的網絡；

二是培訓開發系統總是與組織的其他系統發生相互作用，培訓效果是與組織其他系統相互作用的結果。

第一單元培訓開發系統的總體設計

知識要求企業員工培訓開發系統的構成現代人力資源管理系統強調系統論思想。第一單元培訓開5培訓開發系統的設計與運行，必須回答三個問題：培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現目標？怎樣檢驗目標是否達到？。有效的現代企業培訓開發系統，是指企業從自身的生產發展需要出發，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，促進員工現在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業的經營業績這樣一個系統化的行為改變過程。

第一單元培訓開發系統的總體設計

培訓開發系統的設計與運行，必須回答三個問題：培訓目標是什么？6組織文化制度需求分析培訓規劃培訓實施培訓評估培訓管理反饋維護環境企業員工培訓開發系統的總體構成

第一單元培訓開發系統的總體設計

組織文化制度需求分析培訓7

培訓管理系統建立的目的：

籌建企業的培訓管理機構，并有效分工，貫徹企業全員培訓的理念。從高層領導的角度來看，企業負責人對培訓體系的理解和重視程度，是內訓體系能否良好建立和成功運作的核心要素。從企業中層及基層領導的角度來看，要明確培訓并非萬能，有很多問題光依靠培訓是沒辦法完成的。培訓是幫助作用而不是決定作用。從員工的角度來看，要讓員工感受到不培訓對工作的壓力，員工將培訓作為員工本人的需求。全員培訓的理念=高層的重視+中層的認識+員工的配合組織-----培訓開發的管理系統

培訓管理系統建立的目的：從高層領導的角度來看，企業負責人對8公司領導人力資源部門培訓負責人部門培訓負責人內部講師隊伍提出企業未來的愿景與方向提出經營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持確立培訓工作整體戰略及目標加強人力資源其他模塊與與培訓的有效結合制定培訓的制度與流程整合企業培訓需求，并保證培訓流程的科學運作經常保持與其它部門的密切溝通，尋求支持，并給與建言在開發課程，教材和講師方面專業化管理推動正確的培訓觀念，以激發參與和提升培訓績效主動提出培訓需求與建議激發部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會經常實施OJT在崗訓練根據員工培訓和發展需要，開發、實施和更新各類管理培訓課程及技術培訓課程根據人力資源部門的安排，進行培訓授課工作協助培訓考核及評估工作協助人力資源部門完善內部培訓體系建設。

組織-----培訓開發的管理系統

公司領導人力資源部門培訓負責人部門培訓負責人內部講師隊伍提出9培訓制度構成框架圖培訓服務制度入職培訓制度培訓激勵制度培訓考核評估制度培訓獎罰制度培訓風險管理制度培訓制度的修訂戰略性長期性適用性崗位培訓制度最基本，最重要配套組成(管\教\考\評\勞、資、人\資格證書)培訓制度培訓制度：即能夠直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總合制度---培訓開發健康發展的保障系統

培訓制度構成框架圖培訓服務制度入職培訓制度培訓激勵制度培訓考10經驗管理科學管理文化管理手工業經濟時代工業經濟時代知識經濟時代

復雜的、無形的腦力勞動；理性與非理性管理有機結合；以人為本；共同價值觀；

有形的體力勞動；理性管理；嚴格的規章制度；嚴厲的監督；重獎重罰；

個人經驗；直覺指揮；文化管理是企業管理發展的必然趨勢經驗管理科學管理文化管理手工業經濟時代工業經濟時代知識經濟時11企業文化由內向外分四層：

精神層、制度層、行為層、物質層精神層制度層行為層物質層精神層包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。制度層主要包括企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度三個方面。企業生產的產品和提供的服務是物質層首要內容，其次是企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等。行為層包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。企業文化由內向外分四層：

精神層、制度層、行為層、物質層精神12員工的培訓開發系統包括（圖3-2，P162）：培訓開發需求的分析與確定培訓開發規劃的制訂培訓目標、培訓的內容和對象的設置培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置培訓師和培訓主管的選擇培訓開發計劃的實施培訓成果的轉化及培訓評價和反饋。能力要求

第一單元培訓開發系統的總體設計

員工的培訓開發系統包括（圖3-2，P162）：能力要求第13培訓開發需求分析與預測需求動議確認需求制定企業員工培訓開發規劃設計培訓開發課程時空方式方法選擇設施設備資源配置選定師資教材課件確定組織機構主管實施員工培訓開發規劃落實時間地點核定培訓經費保障資源配置組織運行監控實施過程評估教師教材評估組織管理評估成果應用反饋員工培訓開發效果評估全面總結信息存儲滾動發展需求分析系統規劃系統實施管理系統評估反饋系統培訓開發需求分析與預測需求動議確認需求制定企業員工培訓開發規14培訓開發需求分析:指企業在規劃人力資源培訓開發活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業戰略的目標和要求、各級員工的素質狀況、職業生涯發展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發展目標進行系統的鑒別與分析，以確定企業培訓開發的總體目標的活動過程。實質是：

弄清誰最需要培訓、培訓什么及需要什么樣的培訓等問題。重要性：是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，是培訓過程的首要環節，是評估的基礎。

一.員工培訓開發需求分析系統

第一單元培訓開發系統的總體設計

培訓開發需求分析:一.員工培訓開發需求分析系統第一單元15培訓需求——培訓什么？未來應具備的水準（技能、知識和觀念）--------------------------------------------------------------目前應具備的水準（技能、知識和觀念）目前已具備的水準（技能、知識和觀念）理想－現實＝問題（差距）培訓——補欠缺培訓需求——培訓什么？未來應具備的水準（技能、知識和觀念）目16需求評估結果誰接受培訓（對象）？培訓什么（內容）？培訓的目標（應用效果）？采用什么培訓方式？員工對培訓的期望以及可能的問題？培訓資源有哪些（內部與外部）？任職資格標準素質模型應該做到什么工作與任務分析人員與績效分析戰略與環境分析要求做到什么戰略目標客戶/外部環境變化互為依據績效考核結果實際做到什么導向牽引需求分析方法個人職業發展計劃培訓需求分析模型培訓需求分析模型需求評估結果誰接受培訓（對象）？任職資格標準素質模型應該做到17制訂企業員工培訓開發規劃設計培訓開發課程時空方式方法選擇設施設備資源配置選定師資教材課件確定組織機構主管二.員工培訓開發規劃系統

第一單元培訓開發系統的總體設計

制訂企業員工培訓開發規劃設計培訓時空方式設施設備選定師資確定18

二.員工培訓開發規劃系統員工培訓開發規劃：

是為了實現企業人力資源戰略的發展目標，對企業未來一段時間內（至少3-5年以上）員工的培訓與開發工作所作的總體設計與全面安排。主要內容：

員工培訓開發規劃系統是從企業的生產經營總體發展戰略的要求出發，在全面客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓開發的培訓者（Who）、培訓對象（Whom）、時間（When）、培訓地點（Where）、培訓方式（How）、和培訓內容（What）等一系列關鍵問題預先進行設計的子系統。制定培訓規劃的要求

規劃設計必須滿足企業及員工兩方面的需求，兼顧企業資源條件和員工素質基礎，充分考慮企業人才培養的超前性及培訓結果的不確定性。

第一單元培訓開發系統的總體設計

二.員工培訓開發規劃系統員工培訓開發規劃：第一單元19實施員工培訓開發規劃落實時間地點核定培訓經費保障資源配置組織運行監控三.員工培訓開發實施管理系統

第一單元培訓開發系統的總體設計

實施員工培訓開發規劃落實時間地點核定培訓經費保障資源配置組織20

三.員工培訓開發實施管理系統該子系統包括：

企業員工培訓開發模式的選擇及其職能部門的設置；各項管理制度的制定與執行；培訓開發的實施計劃、細則、方案的制定、貫徹與落實；培訓開發的現場組織與管理；培訓經費的預算、核算與決算；教材、教師、教案、教具等培訓資源的調配；培訓相關人員的考評和獎懲等活動內容。

第一單元培訓開發系統的總體設計

三.員工培訓開發實施管理系統第一單元培訓開發系21員工培訓開發效果評估實施過程評估教師教材評估組織管理評估成果應用評估四.員工培訓開發評估反饋系統

第一單元培訓開發系統的總體設計

員工培訓開發效果評估實施過程評估教師教材評估組織管理評估成果22

四.員工培訓開發評估反饋系統評估反饋是一個系統地收集有關人力資源培訓開發項目的描述性和評判性信息的過程，目的是有利于幫助企業選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候做出明智的決策。是完整的培訓開發體系的最后環節，它既是對整個培訓開發項目活動實施成效的評價和總結，又是企業以后開展新的培訓開發項目活動的重要基礎。

第一單元培訓開發系統的總體設計

四.員工培訓開發評估反饋系統第一單元培訓開發系23評估層次評估標準評估重點評估方法評估主體評估時間第一層次反應層面學員對培訓活動的整體性主觀感受問卷調查訪談法觀察法培訓主管機構培訓進行中或培訓剛剛結束后第二層次知識層面了解學員真正理解、吸收的基本原理、事實與技能測試問卷調查現場模擬座談會同上培訓結束后第三層次行為層面了解學員接受培訓后行為習性是否有所改變，并分析這些改變與培訓活動的相關性績效考核觀察法訪談法培訓主管機構學員上級主管同事及下屬直接客戶培訓結束后三個月或下一個績效考核期第四層次結果層面了解學員個體及組織的績效改進情況，并分析績效變化與企業培訓活動之間的相關情況投資回報率績效考核結果企業運營情況分析培訓主管機構學員上級主管企業企管部門下一個績效考核期或一年后企業培訓效果評估的四層次模型

評估層次評估標準評估重點評估方法評估主體評估時間第一層次反應24課程建設不系統培訓管理制度不完善培訓運作不規范期望值過高培訓講師隊伍不穩定培訓管理系統不完備六大誤區培訓體系建設的常見誤區缺乏來自橫向的其他部門的有效配合，培訓工作成了人力資源一個部門的事，使培訓與業務相對脫節，培訓的作用難以得到有效的發揮。

培訓管理制度陳舊，培訓管理缺乏有效的剛性約束，培訓工作缺乏權威性，導致問題得不到很好解決，要求得不到貫徹。

培訓體系的建設是一個循序漸進的過程，不能一蹴而就，不能流于形式。沒有對培訓課程進行梳理和打造，缺乏可供企業內部選擇的固定的精品課程，造成大量的重復勞動。

沒有按照培訓的流程進行運作，尤其是缺乏有效的培訓需求調查和培訓效果評估，把培訓的實施簡化基本服務工作，使培訓缺乏針對性，效果難以保證。

沒有固定的教師隊伍，而兼職教師也多是從企業內部臨時抽來的業務人員，或是從外部臨時聘用的，使得其教學水平和教學質量具有很大的不確定性，而這個不確定性則意味著企業培訓方面存在一定的成本風險。

課程建設不系統培訓管理制度不完善培訓運作不規范期望值過高培25企業員工培訓開發的發展趨勢加強新技術在培訓中的運用；加強對智力資本的存儲和運用：

具體措施包括內部網絡系統的開發、創建學習型組織、設立一些新的職位等。加強與外界的合作；新型培訓方式的實施與開發。知識要求

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業員工培訓開發的發展趨勢知識要求第二單元培訓開發規26企業培訓開發職能部門的組建模式（共5種模式）學院模式：

企業組建培訓部門，部門負責人會同一組對特定專業或特定的技術領域具有專業知識的專家共同領導。專家負責開發、管理和修改培訓項目。優點：

培訓師是他們所負責培訓領域內的專家；培訓部門計劃很容易擬定。不足：

建立具有專業水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要，并未與經營中的實際問題或需要聯系起來。

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業培訓開發職能部門的組建模式（共5種模式）第二單元27企業培訓開發職能部門的組建模式（共5種模式）客戶模式：企業組建培訓部門以滿足公司內某個職能部門的培訓需求，使培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓師的專業技能相一致。缺點：在成為對企業有價值的培訓師之前，必須花費相當多的時間來研究經營部門業務職能；大量的專題培訓項目是由客戶開發出來，這些項目的有效性可能會存在很大差異。

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業培訓開發職能部門的組建模式（共5種模式）第二單元28矩陣模式：企業組建培訓部門，要求培訓師既向部門經理又要向特定職能部門的經理匯報工作。培訓師具有培訓專家和職能專家兩個方面的職責。優點：有助于將培訓與經營需要聯系起來；培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識；培訓師能保持自身專業知識的不斷更新與完善。不足：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突。

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業培訓開發職能部門的組建模式（共5種模式）矩陣模式：第二單元培訓開發規劃的制訂企業培訓開發職29企業辦學模式適用于提供范圍更廣的培訓項目與課程；客戶群不僅包括員工和經理，還包括公司外部的利益相關者；企業一些重要的文化和價值觀將在企業大學的培訓課程中得到重視；保證企業某部門內部開展的有價值的培訓活動能在整個企業進行傳播；可以通過開發統一的培訓實踐與培訓政策來控制成本。

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業培訓開發職能部門的組建模式（共5種模式）企業辦學模式第二單元培訓開發規劃的制訂企業培訓開發30虛擬培訓組織模式培訓師的數量根據對產品和服務的需求不同而變化；培訓師不僅要具有專業能力而且能作為內部咨詢專家并能提供更完善的服務其運作遵循三個原則：員工對學習負主要責任；在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。企業員工培訓開發體系的構建

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業培訓開發職能部門的組建模式（共5種模式）虛擬培訓組織模式企業員工培訓開發體系的構建第二單元31

組建模式學院模式客戶模式矩陣模式企業辦學模式虛擬培訓組織模式優點培訓師是領域內專家；培訓部門計劃容易擬定滿足某個職能部門培訓需求有助于培訓聯系需求；培訓師可獲得專門的知識并不斷更新適用范圍廣；成本易于控制；重視企業文化價值觀，并能夠在整個企業中傳播靈活性強；強調實踐；缺點可能未與實際問題和需要相聯系耗費時間；差異性大；不便于監督易遇到指令與矛盾沖突企業培訓開發職能部門的組建模式

第二單元培訓開發規劃的制訂

組建模式學院模式客戶模式矩陣模式虛擬培訓優點培訓師是32企業員工培訓開發規劃的內容應解決的問題：如何結合企業發展需求如何滿足員工的職業生涯發展的需求如何符合投資效益如何貫徹執行

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業員工培訓開發規劃的內容第二單元培訓開發規劃的制33培訓開發課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃提供職業生涯發展的學習平臺職業化行為評價

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓發展任職資格晉升培訓發展職業生涯牽引職業生涯規劃薪酬管理

薪酬制度薪酬變動的依據培訓開發系統與員工職業發展

培訓開發課程體系培訓評估培訓實施培訓需求提供職業生涯發展的學34任職資格管理體系的整體框架職類職種劃分任職資格標準開辟職業發展跑道確定職業發展起跑線明確職業發展規則實施職業發展激勵設計職業發展里程碑任職資格定級任職資格調整人力資源系統改進任職資格定級任職資格調整任職資格管理體系的整體框架職類職種劃分任職資格標準開辟確定明35培訓的目的。為什么要培訓？培訓的目標。應達什么標準.培訓目的的具體化、數量化、指標化和標準化。培訓對象和內容。培訓誰、培訓什么、何種類型培訓。培訓的范圍。四個層次:個人、基層、部門和企業。培訓的規模。即人數的范圍和多少,受人數、場所、培訓性質、工具以及費用影響。培訓的時間。時間的安排受范圍、對象、內容、方式和費用的影響。

培訓規劃的主要內容

第二單元培訓開發規劃的制訂

補充內容培訓的目的。為什么要培訓？培訓規劃的主要內容

第二單36

培訓規劃的主要內容（續）

第二單元培訓開發規劃的制訂

補充內容培訓的地點。培訓場所。培訓的費用。直接成本（實施過程之中）和間接成本（實施過程之外）

培訓的方法.完成培訓目標的“橋”.培訓的教師。培訓以員工為中心，以教師為主導.

計劃的實施。即具體的實施程序,步驟和組織措施.包括:選好培訓班的負責人、協調相關部門、溝通受訓者、確保時間、人數、資金、改進培訓、保證質量。培訓規劃的主要內容（續）

第二單元培訓開發規劃的37制訂員工培訓開發規劃的前提與依據外部因素：分析外部的培訓環境；內部因素：考慮經營戰略；員工的發展期望；以及員工自身的素質狀況等。經營戰略與培訓需求不同的經營戰略有不同的戰略重點、不同的實現途徑和不同的關鍵業務事項，因此會產生不同的員工培訓開發需求。

第二單元培訓開發規劃的制訂

制訂員工培訓開發規劃的前提與依據第二單元培訓開38戰略重點如何實現關鍵培訓重點集中戰略提高市場份額減少運營成本保持市場定位提高產品質量；提高生產率或革新技術流程；按需要制造產品或提供服務技術交流現有HR的開發團隊建設；交叉培訓；特殊培訓項目；人際交往技能培訓；在職培訓內部成長戰略市場開發；產品開發；革新；合資銷售現有產品/增加分銷渠道；拓展全球市場；調整現有產品；創造新產品通過合伙發展壯大創造新的工作任務；革新企業文化培訓；培養創造性思維和分析能力；工作中的技術能力；對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓；沖突調和技巧培訓

第二單元培訓開發規劃的制訂

制訂員工培訓開發規劃的前提與依據戰略重點如何實現關鍵培訓重點集中戰略提高市場份額提高產品質量39戰略重點如何實現關鍵培訓重點外部成長戰略（兼并）橫向聯合；縱向聯合；發散組合兼并那些處于產品市場鏈條上相同經營階段的公司；從多個方面擴大業務范圍；兼并那些處于不同領域的公司整合；富余人員；重組判斷被兼并公司的員工的能力；聯合培訓系統；合并公司的方法和程序；團隊建設緊縮投資戰略節約開支；轉產；剝離；債務清算降低成本；減少資產；創造利潤；重新制定目標；出售全部資產效率革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓；領導技能培訓；人際溝通培訓；向外配置的輔助培訓；尋找工作技能的培訓

第二單元培訓開發規劃的制訂

制訂員工培訓開發規劃的前提與依據戰略重點如何實現關鍵培訓重點外部成長戰略橫向聯合；兼并那些處40員工自我發展期望與對企業發展期望的關系高對企業發展的期望低

對自己發展的期望高

對企業期望高對自己期望高1（10%）對企業期望高對自己期望低2（60%）對企業期望低對自己期望高3（15%）對企業期望低對自己期望低4（15%）

第二單元培訓開發規劃的制訂

制訂員工培訓開發規劃的前提與依據雙贏跳槽發展緩慢雙方不利員工自我發展期望與對企業發展期望的關系高對自己發展的41第一種情況：將實現員工和企業的雙贏；第二種情況：雖然能在一定范圍和一定程度上促進企業發展，但這種發展缺乏人力資源的支持，既十分緩慢也不可能持久；第三種情況：將導致員工的跳槽和人才的流失。造成員工對企業發展不抱有任何期望的原因有兩種：一是不識才，沒有給員工發展機會，或忽略了員工的職業生涯發展；二是員工個人僅把企業當作暫時棲身之所；第四種情況：對雙都不利，

第二單元培訓開發規劃的制訂

員工自我發展期望與對企業發展期望的關系第一種情況：將實現員工和企業的雙贏；第二單元培42企業發展戰略：內在：提高員工個體素質和組織整體素質，實現人力資源與物質資源的合理配置；外在：贏得市場競爭的制高點。員工發展戰略：外在：晉升、工作變化、名利、工作條件改善；

內在：心理品質、知識、技能、工作經驗、崗位適合度等方面的提高。企業培訓開發規劃是以企業內在發展要素為對象制定的規劃，不僅要對員工的外在發展目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在的發展目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。

第二單元培訓開發規劃的制訂

員工自我發展期望與對企業發展期望的關系企業發展戰略：第二單元培訓開發規劃的制訂員工自43高高低XYZ心（品質）腦（智力）手（操作）

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業人力資源的質量分析高高低XYZ心腦手第二單元培訓開發規劃的制訂企44質量評價：心（心理品質）、腦（知識水平）、手（操作技能）三個方面的綜合開發。三者的結合，使企業的HR呈現多種類型和特點。模型X（手）Y（腦）Z（心）1高高高發展型2高高低限制型3高低高限制型4高低低限制型5低高高限制型6低高低限制型7低低高限制型8低低低衰退型

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業人力資源的質量分析質量評價：心（心理品質）、腦（知識水平）、手（45企業員工培訓開發規劃的制訂步驟1、深入進行員工培訓與開發的需求調查和分析，提出具體的分析報告(需求分析）；2、結合企業總體發展戰略規劃以及HR戰略規劃的基本要求，確定企業員工培訓開發的總目標和總任務（確定企業培訓總目標）;3、將員工培訓開發的總目標、總任務與員工隊伍的現狀相對照，按照輕重緩急，對各類人員的培訓需求進行細分，明確各類人員的培訓目標、內容及要求（確定各類人員培訓分目標）

；

第二單元培訓開發規劃的制訂

能力要求企業員工培訓開發規劃的制訂步驟第二單元培訓開發464、初步擬訂企業員工的培訓開發規劃草案（擬定草案）；5、反復征求各級職能、業務部門及其主管的意見，對規劃草案進行必要修改和調整（修改草案）；6、上報主管領導審批，發現問題及時修正。經過上級領導批準后，選擇適當的時機正式發布并組織實施（確定草案）；

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業員工培訓開發規劃的制訂步驟4、初步擬訂企業員工的培訓開發規劃草案（擬定草案）；477、各下屬部門根據企業員工培訓規劃的要求，分別制定年度培訓計劃，將培訓開發規劃的目標和要求落到實處（制定各部門年度計劃）；8、企業HRM部門應當對各個部門的培訓開發年度計劃進行審核，并對年度計劃的執行情況進行必要指導、監督和檢查，提供各種技術支持和專業服務（各部門年度計劃的審核、執行指導、監控）

；9、每年對員工培訓開發規劃的貫徹執行情況進行一次評估，對比培訓開發的目標、內容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規劃，提出新的要求（年度總結）。

第二單元培訓開發規劃的制訂

企業員工培訓開發規劃的制訂步驟7、各下屬部門根據企業員工培訓規劃的要求，分別制定年度48年度培訓計劃的制訂年度培訓計劃是指根據培訓開發規劃制訂的全年運作計劃，屬于作業計劃，執行主體是企業下屬的各個部門；應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果獲收益”等基本問題。

第二單元培訓開發規劃的制訂

年度培訓計劃的制訂第二單元培訓開發規劃的制訂49年度培訓計劃的內容：培訓組織機構的建設：培訓部門的架構調整、人員配備等。培訓項目的運作計劃：回答本年度將實施什么培訓項目、都有哪些類別、什么時間進行、課程子目標分解或細化等。資源管理計劃：綜合考慮各項資源，對課程體系、講師建設、教材開發、設施建設、費用投入預算等提出計劃。年度培訓預算：費用數量要求、費用管理執行策略和制度。培訓開發機制建設：如何推動組織建設？如何調動培訓講師積極性？如何督促學員的參訓熱情？如何保證教學質量？如何降低教學及培訓組織成本等。

第二單元培訓開發規劃的制訂

年度培訓計劃的內容：第二單元培訓開發規劃的制訂50年度培訓計劃制訂的基本步驟前期準備：包括總結上一年度培訓工作，召開培訓年度計劃制訂的動員會；培訓調查與分析：包括內部訪談與信息收集、現狀分析與策略分析、機制評價、資源評估、培訓規劃分解、公司高層培訓工作意見等；年度培訓計劃主體內容的確定：包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。年度培訓計劃的審批及開展。

第二單元培訓開發規劃的制訂

年度培訓計劃制訂的基本步驟第二單元培訓開發規劃51制訂年度培訓計劃制訂的基本要求各部門及下屬機構應當根據自身需求情況制訂初步的部門及年度培訓計劃，這個計劃體現員工培訓需求和部門培訓需求兩個層次；培訓部門應當分析組織層面的培訓需求，作為年度培訓計劃的方向；培訓部門負責綜合所有年度培訓計劃，并進行評價論證與協調，最后得出公司年度培訓計劃；各個部門或機構應當根據公司通過的年度培訓計劃，對本部門或機構的年度培訓計劃作修改，并提交管理部門進行備案。

第二單元培訓開發規劃的制訂

制訂年度培訓計劃制訂的基本要求第二單元培訓開發52制訂企業培訓開發規劃的注意事項高度重視培訓規劃（理念）；培訓開發規劃應落實到部門、崗位和人員（規劃落地）；清晰界定培訓開發的目標和內容（目標和內容）重視培訓方法的選擇（方法）；重視培訓學員的選擇（學員）；重視培訓師的選擇（師資）。

第二單元培訓開發規劃的制訂

制訂企業培訓開發規劃的注意事項第二單元培訓開發53功能：衡量培訓工作的完整性；體現培訓工作在組織中的重要性；檢驗培訓的發展水平；明確培訓資源的狀況；提高員工積極參與的意識；審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性；體現培訓信息的交流和培訓內容的資源共享程度；明確組織文化及其發展需求，并加以傳播和建設；明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。一.培訓文化的含義及功能

第三單元企業培訓文化的營造

知識要求功能：一.培訓文化的含義及功能第三單元企業培54二.培訓文化的發展過程三個階段：萌芽階段：培訓部門屬于HRM部門的一個組成部門，培訓管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。發展階段：培訓管理者既是組織戰略的促進者，又是培訓的實施者，單獨設計培訓部門，不受相關部門的層級限制。成熟階段：培訓管理者是培訓戰略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執行。培訓部門不僅獨立于HRM部門，而且對企業具有一定的影響力。

培訓部門除具有培訓硬件設備、大量的信息資源和兼職教師、顧問的掌控權外，還專門配有課程開發人員，確保實現“超前培訓、供應領先”的目的。培訓管理者對各部門的培訓擔負統籌、控制和引導的職責.

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二.培訓文化的發展過程第三單元企業培訓文化的55培訓管理者課程開發信息管理技術支持外部機動顧問資源企業決策層人力資源部門部門A部門B部門C培訓文化成熟期的組織結構

培訓管理者課程開發信息管理技術支持外部機動企業決策層人力資源56如何區分培訓文化的三個階段？考察指標：培訓的計劃性；培訓的參與性；培訓的內容和形式；培訓資源的利用程度；培訓基礎平臺的完善；培訓與企業戰略之間的關系。美國培訓與發展協會提出的從萌芽階段進入發展階段的三個重要標志：是否真正理解和認識了現代培訓；是否真正擁有了自己行之有效的培訓規劃與實施計劃；是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。

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如何區分培訓文化的三個階段？第三單元企業培訓文57

學習型組織理論是美國麻省理工學院教授彼得?圣吉，在總結了他的老師佛瑞斯特的理論后發展而成的一種管理理論。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。

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三.學習型組織學習型組織理論是美國麻省理工學院教授彼得?圣吉，在總58第三單元企業培訓文化的營造國際上企業管理軌跡從20世紀80年代開始，國際上企業界和管理界及思想界，就出現了研究和推廣學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。企業管理界上個世紀80年代后經歷三個臺階：80年代，企業熱中于全面質量管理理論的應用；90年代初期企業熱中于企業再造理論；90年代后期，企業開始積極推廣學習型組織理論。

三.學習型組織第三單元企業培訓文化的營造國際上企業管理軌跡三.學習591.創新——未來管理的主旋律；2．知識——最重要的資源；3．“學習型組織”——未來成功企業的模式：4．快速的應變力-----時代的新要求：5．權力結構轉換——變正金字塔為倒金字塔；6．彈性系統——跨功能、跨企業的團隊；7．全球戰略——下一世紀企業決戰成效的關鍵；8．跨文化管理——管理文化的升華；9．四滿意目標（顧客滿意、員工滿意、投資者滿意、社會滿意）一一企業永恒的追求；10．“沒有管理的管理”——管理的最高境界未來世界管理變革的10大趨勢第三單元企業培訓文化的營造1.創新——未來管理的主旋律；未來世界管理變革的10大趨勢60三.學習型組織的含義、特征和功能學習型組織的含義：是指一個通過獲取或創造新知識，具有不斷開發、適應與變革能力的組織；是為了實現共同的發展目標，由員工個人學習、團隊學習和組織學習三個方面組成的相互影響、相互作用、相互促進的一種正式的組織形式，該組織通過持續的學習及其互動達成共識，從而調動和發揮包括最高領導人在內的全體員工的積極性、主動性和創造性，促進企業的全面發展。

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三.學習型組織的含義、特征和功能第三單元企業61

學習型組織的含義：學習型組織中的學習涉及個人、團體、組織和社會四個維度；創建學習型組織應當堅持六個行為準則：

創造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討和對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統；促使成員邁向共同遠景；使企業的學習組織與環境條件相結合、相適應。

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三.學習型組織的含義、特征和功能

學習型組織的含義：第三單元企業培訓文化的62學習型組織的特征：1、愿景驅動型組織2、由多個創造型團隊組成3、自主管理的扁平型組織4、組織的邊界將被重新界定5、注重員工家庭生活與職業發展的平衡6、領導扮演新角色(設計師、仆人和教練)7、善于不斷學習的組織(個人終身學習、全員學習、學習工作化、團體學習）8、具有創造能量的組織（將學習轉化為創造力）

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學習型組織的特征：第三單元企業培訓文化的營造63（三）學習型組織的功能促進探討和對話創造不斷學習的機會促使成員邁向共同愿景建立學習及學習共享系統鼓勵共同合作團隊學習使組織與環境相結合社會組織團體個人學習型組織的功能

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（三）學習型組織的功能鼓勵使組織與環境相結合社會組織團體個人64一.學習型組織的構建彼得·圣吉：《第五項修煉》，構建學習型組織的五項修煉。自我超越，能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力、培養耐心，實現自我超越；改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對新事物的看法；建立共同愿景團隊學習系統思考企業員工培訓開發體系的構建

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能力要求修——意味修身，修行，自律，長期感悟；煉——意味著“習”，學以至用，反復訓練。一.學習型組織的構建企業員工培訓開發體系的構建第65第一.實現自我超越：組織生命的源泉戰勝你的弱點，開發無限潛能。認清你自己。我們每個人都是一座金礦，潛能是人類最大而又開發的最少的寶藏。世界著名心理學家奧托說：“一個人所發揮的能力，只占他全部能力的4%……”目標認同，超越自我——擺脫自我設限，突破現狀1、學習型組織的“自我超越”是指突破極限的自我實現，是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，是學會集中精力，培養耐心，并客觀得觀察現實，引發向上的張力；2、如果我們要不斷實現內心最深處最想實現的愿望，必須精熟自我超越，才能真正創造生命的輝煌。

學習型組織的構建

第一.實現自我超越：組織生命的源泉認清你自己。目標認同，超越66第二.改善心智模式：提高組織的“智商”

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什么是心智模式？人們長期記憶中隱含著的關于世界的心靈地圖，是人們的思想方法、思維習慣、思維風格和心理素質的反映；一個人的心智模式的形成經歷漫長的時間過程，伴隨著從小到大，在各種各樣的環境中積累了許許多多的所見所聞，包括書本、老師、家長、朋友們講的故事，都會在腦海里留下深刻的印象和一幅幅特色各異的圖像，并據此經過推論而得到各種不同的假設。正是這些圖像、假設和故事，促使人們對待同一件事物會有不同的看法、想法和采取各異的行為方式，因為每個人的心智模式與成長環境密切相關。心智模式的誤區：先入為主、思維定勢、局部思考第二.改善心智模式：提高組織的“智商”67

什么是共同愿景？

共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，是在人們心中一股令人深受感召的力量。它來自于組織中各成員的共同關切，并創造出眾人是一體的感覺，遍布到組織全面的活動中，使各種不同的活動融匯起來。共同愿景對學習型組織是至關重要的，它為學習提供了焦點與能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”，也就是只有在需要時才會去學習。只有當人們致力于實現深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”。用共同愿景來凝聚人。它是組織的旗幟和靈魂共同愿景（sharedvision)三要素：目標（goal)——具體可行價值觀（value）——值得去做使命感（mission）——組織存在的理由

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第三.建立共同愿景：組織的凝聚力什么是共同愿景？共同愿景是組織中人們所共同持有的意象68什么是團體學習團體學習是發展團體成員整體搭配與實現共同目標的能力的過程。在組織修煉中，團體學習是最基本的形式，改善心智模式、發展共同愿景、進行系統思考以及在組織中超越自我，都必須通過團體學習來達到。可以說，組織通過有效的團體學習不僅可以大大提高組織的整體素質，而且還可以不斷地提升組織的價值觀，不停地激發出組織的創造性張力。

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第四.團隊學習：建設學習型團隊什么是團體學習團體學習是發展團體成員整體搭配與實現共同目標69什么是系統思考系統：在現實世界中，任何事物之間都是息息相關的。系統思考：就是要把這些息息相關的事物聯系起來，以系統的整體觀點來考慮問題。系統思考可以使我們縱觀全局、掌握重點。系統思考的藝術在于看穿復雜背后引起變化的結構，但這絕不意味著要忽視復雜性，而是要把許多雜亂的片段結合成為前后一貫的“故事”，明白地指出問題的癥結，以及找出較為持續有效的對策。顯然，使用系統思考的方法，可以讓我們見樹又見林，即不僅能看到問題的現象存在，更重要的是又能認清現象背后的本質。系統的顯著特性:1)目的性;2)關聯性;3)層次性;4)趨于穩定性;5)反饋性.1）應防止分割思考，要整體思考；2）應防止靜止思考，要動態思考；3）應防止表面思考，要本質思考。系統思考的三點要求：第五.系統思考：與各項修煉的整合

什么是系統思考系統：在現實世界中，任何事物之間都是息息相關的70二.組織學習力的培養組織學習力：企業所有成員基于所處的內外部環境、條件和現狀，通過對信息的及時認知、全面把握、迅速傳遞，達成共識并作出正確、快速的調整，以利于組織更好發展的能力。影響組織學習力的四大要素（環節）：

對未來的警覺程度，洞察是否準確；對事物的認知程度，掌握認知能力；對信息的傳遞速度，溝通是否順暢；對變化的調整能力，應變是否及時。

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二.組織學習力的培養711、思維創新2、方法創新第二節創新能力培養第二節創新能力培養72一.何謂創新、創造與創新能力？創新：主體（人）為了一定的目的，遵循事物發展的規律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發展的活動，它包含目的性、規律性、變革性、新穎性和發展型等因素。創造：主體（人）為了達到一定的目的，遵循創造活動的規律，發揮創造的能力和人格特質，創造出新穎獨特、具有社會或個人價值的產品的活動，它的特征是首創性和獨創性。

第一單元思維創新思維創新乃創新之本！一.何謂創新、創造與創新能力？73創新能力：

在前人發現或發明的基礎上，通過自身努力，創造性地提出新的發現、發明或改進革新方案的能力。在創新過程、創新活動中主要由提出問題、解決問題這兩種能力構成。提出問題又叫形成問題，是創新者在已有的知識、信息、經驗的基礎上，對問題情境、狀態、性質的新的確認。它又包括發現問題、尋找資料、弄清問題幾個環節。解決問題是面對問題尚無現成的方法可用時，把問題的初始狀態向目標狀態轉化直至達成目標的全過程。

第一單元思維創新創新能力：第一單元思維創新74常見思維障礙習慣性思維障礙（思維定式）：

隨著人的知識、經驗的積累，形成了一定的思考問題、解決問題的習慣方式。

思維定勢是一種按常規處理問題的思維方式.表現為這次這樣解決了一個問題，下次遇到類似的問題或表面看起來相同的問題，不由自主地還是沿著上次思考的方向或次序去解決。它可以省去許多摸索、試探的步驟，縮短思考時間，提高效率。在日常生活中，思維定勢可以幫助我們解決每天碰到的90%以上的問題。但是思維定勢阻礙了思維開放性和靈活性，造成思維的僵化和呆板。不利于創新思考，不利于創造。

第一單元思維創新常見思維障礙第一單元思維75直線型思維障礙：指死記硬背現成答案，生搬硬套現有理論，不善于從側面、反面或迂回地去思考問題。權威型思維障礙：指迷信權威，不敢懷疑權威的理論或觀點，一切都按照權威的意見辦事。從眾型思維障礙：指人們因懶于思考，或不敢標新立異，為天下先，而盲目從眾，一切都隨大流，抑制了創新的敏感和勇氣。

第一單元思維創新常見思維障礙直線型思維障礙：第一單元思76書本型思維障礙：指人們迷信書本上的理論，不敢提出質疑，不能糾正前人的失誤，探索新的領域.自我中心型思維障礙：指人們一葉蔽目，不見泰山，局限在自己已有知識或成果的范圍內，思考問題時以自我為中心，阻礙了創新思維；自卑型思維障礙：指在自卑心理的支配下，不敢去做沒有把握的事情，即使是走到了成功的邊緣，也因害怕失敗而退卻。麻木型思維障礙：指人們對生活、工作中的問題習以為常，精力不集中，思維不活躍，行動不敏捷，不能抓住機遇，更不會主動尋找困難，迎接挑戰，也就不能實現創新。

第一單元思維創新書本型思維障礙：第一單元77三.發散思維與收斂思維發散思維（從一到多）：又稱擴散思維、輻射思維或多項思維。指人在思維過程中，將思路有一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設想、方案和辦法的思維過程。比如：頭腦風暴法收斂思維（從多到一）:

又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心。比如：滿意決策法

第一單元思維創新三.發散思維與收斂思維第一單元78三、發散思維與收斂思維發散思維類型逆向思維顛倒思維橫向思維思維指向相反作用不同與收斂思維的區別發散思維的類型

第一單元思維創新三.發散思維與收斂思維三、發散思維與收斂思維發散思維類型逆向顛倒橫向思維指向79發散思維的類型逆向思維法：指與人們通常思考問題的方向相反的思考方法。

比如，歷史上司馬光砸缸。有人落水，常規的思維模式是“救人離水”，而司馬光面對緊急險情，運用了逆向思維，果斷地用石頭把缸砸破，“讓水離人”，救了小伙伴性命。

做鐘表生意的都喜歡說自己的表準，而一個表廠卻說他們的表不夠準每天會有1秒的誤差，不但沒有失去顧客，反而大家非常認可，踴躍購買。

橫向思維法：也稱為側向思維，它不完全按照邏輯推理，而是換一個角度進行思考。如曹沖稱象，把測重轉換成測船入水的深度。顛倒思維法：一種對已知系統的整體或部分的性狀進行顛倒性的變換以實現系統改進的思維方法。

第一單元思維創新三.發散思維與收斂思維發散思維的類型第一單元思維80發散思維和收斂思維的區別思維指向相反：收斂思維是由四面八方指向問題的中心，發散思維是由問題的中心指向四面八方；發散思維是“一到多”，收斂思維則是"多到一"。作用不同：收斂思維是一種求同思維，要集中各種想法的精華，達到對問題的系統全面的考察，為尋求一種最有應用價值的結果而把多種想法理順、篩選、綜合、統一。發散思維是一種求異思維，為在廣泛的范圍內搜索，要盡可能地放開，把各種不同的可能性都設想到。二者是一種辯證關系，既有區別又有聯系，既對立又統一。一般是先進行發散思維，越充分越好，在發散思維的基礎上再進行收斂（集中），即從若干種方案中選出一種最佳方案。如洗衣機的發明就是如此，首先圍繞“洗”這個關鍵問題，列出各種各樣的洗滌方法，如洗衣板搓洗、用刷子刷洗、用棒槌敲打、在河中漂洗、用流水沖洗、用腳踩洗等等，然后再進行收斂思維，對各種洗滌方法進行分析和綜合，充分吸收各種方法的優點，結合現有的技術條件，制訂出設計方案，然后再不斷改進，結果成功了。

第一單元思維創新發散思維和收斂思維的區別第一單元81四.想象思維與聯想思維想象思維：想象思維：人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。是人腦借助表象進行加工操作的最主要形式，其強弱是判斷一個人創新能力強弱的重要依據。如：英國女作家J.K.羅琳，以男孩哈利·波特為主人公的系列兒童小說，共7部。被譯成近七十多種語言，在兩百多個國家累計銷量達四億五千萬多冊。，位列史上非宗教、市場銷售類圖書首位。從而成為目前世界上最負盛名的兒童文學家。羅琳這個富有想象力的魔法媽媽帶給了無數人歡笑與淚水。

第一單元思維創新四.想象思維與聯想思維第一單元82

四.想象思維與聯想思維想象思維：

無意想象思維：既不受意識主體支配的想象。思維主體沒有特定的目的性，但可以讓潛意識活躍起來，可能導致靈感的產生，往往是創造的先導。有意想象思維：受主題意識支配的思維活動。可分三種：再造型想象。根據他人的描述在自己的頭腦中產生形象的心理過程.不具明顯的創新性。創造型想象。創造主體有目的地對自己已有記憶表象進行加工、改造和重組而產生新形象的思維操作過程。是創造性思維中的一種重要形式。幻想型想象。以現實世界為出發點，但其范圍不受拘束，結果又往往超出現實太遠，有的一時難以實現。

第一單元思維創新

四.想象思維與聯想思維第一83四.想象思維與聯想思維聯想思維

指在人腦內記憶表象系統中由于某種誘因使不同表象發生聯系的一種思維活動。四種類型:接近聯想：因時間或空間上的接近而引起事物間的聯想；類似聯想：因外形或性質上、意義上的相似而引起的聯想；對比聯想：因事物間完全對立或存在某種差異而引起的聯想；因果聯想，由于兩個事物存在因果關系而引起的聯想。

第一單元思維創新四.想象思維與聯想思維第一單元84四、想象思維與聯想思維想象思維聯想思維有意想象無意想象接近聯想對比聯想相似聯想兩類思維共同點：非邏輯式可借助形象展開互為起點兩類思維區別：表象范圍不同操作過程不同能否超越現實能否再生

第一單元思維創新因果聯想四、想象思維與聯想思維想象聯想有意想象無意想象接近聯想對85五.邏輯思維與辯證思維邏輯思維在創新中的作用邏輯思維就是依據邏輯形式進行的思維活動。邏輯形式，即指概念、判斷、推理，這是邏輯思維的基本形式，又稱為抽象思維。常用的邏輯思維方法有比較、分析、綜合、抽象、概括、推理、論證等。邏輯思維能力是智力的核心

。

第一單元思維創新五.邏輯思維與辯證思維第一單元86五.邏輯思維與辯證思維邏輯思維在創新中的作用

邏輯思維三種基本形式：概念:判斷：推理：

邏輯思維＝抽象思維＝人們運用概念進行判斷；運用概念、判斷進行推理；運用推理得出結論的過程。

第一單元思維創新五.邏輯思維與辯證思維第一單元87邏輯思維在創新中的作用邏輯思維滲透于一切創造過程中。一切創造活動都是以邏輯思維為基礎的，運用邏輯思維對創造成果條理化、系統化、理論化。發現問題；直接創新；篩選設想；評價成果；推廣應用；總結提高。

第一單元思維創新邏輯思維在創新中的作用第一單元88邏輯思維在創新中的局限性常規性：依托的是已有的知識和經驗，難以超越常規。嚴密性：方法周密，過程固定。如果已有的知識本身有失誤，經驗有偏差，越嚴密，思維結果就越不正確。穩定性：邏輯思維的結果雖然符合邏輯，但不一定完全符合客觀事實，但即使不符合客觀事實，由于它的穩定性，僅用邏輯思維是難以打破的，就有可能成為創新思維的禁錮。

第一單元思維創新邏輯思維在創新中的局限性第一單元89辯證思維在創新中的作用什么是辯證思維？辯證思維，也成為矛盾思維，是指按照辯證邏輯的規律，也就是唯物辯證法的規律進行的思維活動。辯證思維是指在觀察問題和分析問題時，以變化發展的視角來看問題的思維方式，聯系、發展的觀點是辯證思維的基本觀點。辯證思維是唯物辯證法在思維中的運用。對立統一規律、質量互變規律和否定之否定規律是唯物辯證法的三大基本規律，也是辯證思維的基本規律，即對立統一思維法、質量互變思維法和否定之否定思維法。

第一單元思維創新辯證思維在創新中的作用第一單元90辯證思維在創新中的作用統帥作用：他根據唯物辯證法來認識客觀事物，能夠反映事物的本來面目，揭露事物內部的深層次矛盾。突破作用：從事物是普遍聯系、發展變化的認識出發，分析事物內部矛盾雙方對立統一的關系，能夠找到問題解決的關鍵。提升作用：對事物的認識總有一個由淺到深，由感性認識到理性認識的過程，這對成果的推廣應用具有現實意義。

第一單元思維創新辯證思維在創新中的作用第一單元91

第一單元思維創新能力要求一.發散思維訓練訓練的要點如下:,（1）把握好發散思維和想象思維的關系。發散思維和想象思維是密不可分的，我們向四面八方任意地層開想象時，也就是在進行發散思維。所以，我們在做發散思維訓練時，應盡量擺脫邏輯思維的束縛，大膽想象，而不必擔心其結果是否合理，是否有實用價值。（2）要注意流暢性、變通性和獨特性的要求，在訓練中要盡量追求獨特性。當然，如果一開始產生不了獨特性的思維結果也不要著急。從流暢性到變通性再到獨特性，循序漸進，逐漸就可以進入較高水平的發散思維狀態。（3）注意跳出邏輯思維的圈子.

第一單元思維創新能力要92

第一單元思維創新二.收斂思維訓練訓練方法訓練題（1）請說出家中既發光又發熱的東西。找出它們的共同點。（2）請寫出海水與江水的共同之處，越多越好。（3）鴿子、蝴蝶、蜜蜂與蒼蠅有什么相同之處？（4）銅、鐵、鋁、不銹鋼等金屬有什么共同的屬性？

答案（1）家里既發光又發熱的東西是存在的，如白熾燈、日光燈、紅外線取暖器等等，它們的共同點是：都用電。（2）都是水；都會蒸發；都可養魚；都可造福人類。（3）會飛、吃東西……（4）傳熱、導電……俗話說：“內行看門道，外行看熱鬧。”許多時候，人們在信息量的占有上并無多大差別，但有些人能從中看出問題，抓住機會，有些人卻茫然無知，視若無睹。為什么會有這種差異呢?從思維的角度來分析，這是由于頭腦的內在思維觀察結構的不同造成的。收斂思維能力較強的人，其思維觀察結構嚴謹細密，在占有相同的信息量的情況下，對信息的提取率比較高。這種大腦思維的內在差異使其比別人發現更多的問題。

第一單元思維創新二.收93

第一單元思維創新五.邏輯思維訓練(一）“按照邏輯法則思考”(p197),即按照邏輯的基本規律思考：1.同一律2.矛盾律3.排中律

基本的思路要嚴格按照“三段論路線””(p197)，即概念、判斷、推理。概念回答的“是什么”的問題，反映事物的本質屬性。判斷回答的“是不是”的問題，是判斷思維對象的一種思維形式。推理回答的是“為什么”的問題，是一種由已知判斷推出另一個新判斷的思維形式。論證，是根據已知的正確判斷，來確定某一判斷真實性的思維過程，這是概念、判斷、推理的綜合運用。邏輯思維過程（抽象思維、理論思維）＝人們運用概念進行判斷；運用概念、判斷進行推理；運用推理進行論證的過程。

第一單元思維創新五.邏94

第一單元思維創新六.辯證思維訓練辯證思維的特點：

根據事物普遍聯系的觀點，從各個不同方面去思考；從正反兩方面去思考；兼顧長遠和當前去思考；具體矛盾具體分析；抓住主要矛盾；用發展的眼光看問題；善于集思廣益；把整體分解成局部的思考方法；在思維對象之間比較的思考方法；抓住事物發展變化的關鍵點的思考方法；善于區別現象和本質、抓住主要問題的思考方法；善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面的思考方法；量變到質變的轉折點是問題解決的前奏；用清晰準確的語言表達結論。

第一單元思維創新六.辯95

第二單元方法創新知識要求一.設問檢查法(本書介紹了3個具體方法）就是提供一張提問清單，針對所需要解決的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統周密地進行思考，探求較好的創新方案的方法。特點：

對擬改進創新的事物進行分析、展開、綜合，以明確問題的性質、程度、范圍、目的、理由、場所、責任等項，從而使問題具體化，以縮小需要探索和創新的范圍。以提問的方式尋找發明或改善管理的途徑，抓住事物的普遍意義。從不同的角度、多個方面來進行設問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。

適用范圍

合理化建議活動，技術上的小發明、小革新是非常適合的；

如果要解決的問題較大，借助該法也可使問題明確化；用于管理方面，要注意明確問題的性質、程度、范圍、目的、理由、場所、責任等。

第二單元方法創新知識要96設問檢查法之奧斯本檢核表法（p205)

奧斯本檢核表法又稱為稽核表法、對照表法或分項檢查法。奧斯本創造的檢核表原有75個問題，可歸納為六類問題的九組提問。六類問題為：由現狀到目的：轉用；由目的到現狀：代替；質量的變化：改變；組合排列：調整、顛倒、組合；量的變化：擴增、縮減；借助其他模型：啟發。

第二單元方法創新九組提問為：

能否他用；

能否借用；能否改變；能否擴大；能否縮小；

能否替代；

能否調整；能否顛倒；

能否組合。設問檢查法之奧斯本檢核表法（p205)97設問檢查法之5W1H法（p207)實施程序1、對某種行為方法或現有產品，從六個方面檢查并提問，即：WHY？（為什么是這樣而不是那樣？）WHAT？（做什么？）WHO？（誰來做比較合適？）WHEN？（何時完成？）WHERE？（從何處著手？）HOW？（如何做？）2、將發現的疑點、難點列出。3、討論分析，尋找改進措施。

第二單元方法創新設問檢查法之5W1H法（p207)98

設問檢查法之和田十二法，又叫“和田創新法則”。（p208)

1、加：加高、加厚、加多、組合等。2、減：減輕、減少、省略等。3、擴：放大、擴大、提高功效等。4、變：變形狀、顏色、氣味、音響、次序等。5、改：改缺點、改不便、不足之處。6、縮：壓縮、縮小、微型化。7、聯：原因和結果有何聯系，把某些東西聯系起來。8、學：模仿形狀、結構、方法，學習先進。9、代：用別的材料代替，用別的方法代替。10、搬：移作他用。11、反：能否顛倒一下。12、定：定個界限、標準，能提高工作效率。

第二單元方法創新設問檢查法之和田十二法，又叫“和田創新法則”。（p20899二.智力激勵法（p203)又稱頭腦風暴法，以會議的形式為與會者創造一種能積極思考、啟發聯想、大膽創新的良好環境，充分激發個人的才智，為解決問題提供大量的新設想。基本原則：自由暢想原則：延遲批評原則：以量求質原則：綜合改善原則：限時限人原則：

第二單元方法創新組織形式主持人；參加人；記錄員與會址二.智力激勵法（p203)第二單100智力激勵法基本流程（p213)準備階段。

包括產生問題，組建小組，通知與會者會議的內容、時間、地點。熱身活動。

讓與會者盡快進入“角色”，盡量減少會議中僵局冷場的時間。明確問題。

包括介紹問題（向與會者簡明扼要地介紹所要解決的問題）、重新敘述問題（用不同的方式表述問題，加深對問題的理解）、選擇富有啟發性的重新敘述形式。自由暢談。加工整理。

包括設想的增加（在暢談的第二天，以電話面談方式收集與會人員會后產生的設想）、評價與發展。

第二單元方法創新智力激勵法基本流程（p213)第101二.組合技法（p208)主體附加法：指以某一特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術或增加新的附件而導致發明或創新的方法，可稱為內插式組合。

適用于：對產品作不斷完善、改進時使用。具體步驟如下。有目的地選定一個主體；運用缺點列舉法，全面分析主體的缺點；運用希望點列舉法，對主體提出種種希望；考慮能否不變或略變主體的前提下，通過增加附屬物以克服或彌補主體的缺陷。考慮能否利用或借