目標管理2010年9月關于目標、計劃和預算凡事預則立，不預則廢《禮記·中庸》無計劃勿行動無預算勿開支，從緊從嚴控制實施計劃∨Specific清晰明確具體Measurable可量化核算的Action-oriented行動導向的Realistic實際可行的Time-bound有時限要求的制定目標5項原則目標的“SMART＋A”特征是以結果而不是以行為表述的是可度量和定量化的是以行動計劃為支撐的具有挑戰性但卻是可以達到的具有清楚的時間框架是書面的是與組織的有關成員溝通過的經營目標調研預測經營環境的變化趨勢:宏觀大環境（STEEP）行業狀況（如競爭對手、新進入者、替代產品等）微觀環境（SWOT）分析總結企業上期經營指標運行情況及遺留問題上級要求指標分解落實制定實施計劃做什么、為什么如何做、怎樣做目標人必要性可行性目標計劃預算目標、計劃、預算三者關系發展目標是期望值，是預期的結果；發展目標是企業在未來一段時間內所要努力的方向和所要達到的水平。發展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編制戰略規劃。戰略規劃應當明確企業發展的階段性和發展程度，制定每個發展階段的具體目標和工作任務，以及達到發展目標必經的實施路徑。全面預算，是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。企業應當根據發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。123（見內控指引第15號：《全面預算》第二章第六條P30）（見內控指引第2號：《發展戰略》第一章第二條P5）（見內控指引第2號：《發展戰略》第二章第五條P6）《發展戰略》第三章第八條P6）發展戰略可以分為發展目標和戰略規劃兩個層次。其中，發展目標是企業發展戰略的核心和基本內容，是在最重要的經營領域對企業使命的具體化，發展目標表明企業在未來一段時期內所要努力的方向和所要達到的水平。戰略規劃是為了實現發展目標而制定的具體規劃，表明企業在每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。解讀版P24編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，并依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應；三是深入分析企業上一期間的預算執行情況，充分預計預算期內企業資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，確保預算編制符合企業生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。解讀版P90PDCA執行檢查處置計劃檢查計劃計劃執行檢查處置執行現象1：事前管控缺失，“三無”現象：即無目標、無計劃、無預算，對工作缺乏導向作用，導致盲目經營、管理失控現象2：執行不力，存在著不作為、假作為、亂作為情形，即不能100%正確執行現象3：監管職能缺失,存在著失察、失控,無問責警示（100%追蹤檢查）

現象4：對偏差未及時糾偏、改進提高；未能日事日畢，日清日高（零缺陷）計劃×執行×檢查×處置處置×目標管理方法的主要步驟制定組織的整體目標和戰略在經營單位和職能部門之間分解目標單位管理者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的具體目標在管理者與雇員之間就如何實現目標的具體行動計劃達成協議實施行動計劃定期檢查完成目標的進展情況，并提供反饋目標的成功實現得到基于債效的獎勵的強化教學計劃教學目的達成目標控制控制目標計劃組織實施指標計劃資源計劃作業計劃預算計劃目標管理過程管理評估監督控制考核討論：企業管理中實際存在的『輕過程、重目標』或『重過程、輕目標』情況效果管理效率管理計劃組織實施編制計劃的目的是為了實現目標教學計劃教學目的達成目標吃不窮，穿不窮算計不到必受窮凡事預則立不預則廢為實現組織（預期的結果）目標：收入、利潤而制定人財物資源配置計劃：人力資源招聘培訓計劃資金預算計劃原材料采購使用計劃生產作業計劃（行動計劃）呼鐵局2008運輸組織與經營方案為實現組織預期的結果，即目標（如收入、成本、費用、利潤等指標）而制定的（人財物資源配置）作業計劃、行動計劃（包括工作內容、責任人、時間安排、進度、程序步驟等工作計劃），如：1、人力資源招聘培訓計劃2、資金預算計劃3、原材料采購使用計劃4、生產作業計劃（行動計劃）5、研發計劃目標和計劃的區別呼鐵局2008運輸組織與經營方案目標、計劃劃和預算要搞目標管管理、計劃劃管理、預預算管理、、執行管理理不搞這些管管理活動，，必然是管管理混亂，，管理主要要是解決內內耗目標管理（（ManagementbyObjectives，MBO）源于美美國管理專專家德魯克克，他在1954年年出版的《《管理的實實踐》一書書中，首先先提出了““目標管理理和自我控控制的主張張”，認為為“企業的的目的和任任務必須轉轉化為目標標。企業如如果無總目目標及與總總目標相一一致的分目目標，來指指導職工的的生產和管管理活動，，則企業規規模越大，，人員越多多，發生內內耗和浪費費的可能性性越大。””概括來說說目標管理理也即是讓讓企業的管管理人員和和員工親自自參加工作作目標的制制訂，在工工作中實行行“自我控控制”，并并努力完成成工作目標標的一種管管理制度。。預算不是簡簡單的收支支預計或僅僅把預算看看作財務數數字金額方方面的反映映，預算是是一種資源源分配，對對計劃投入入產出內容容、數量、、以及投入入產出時間間安排的詳詳細說明。。通過預算算的編制，，使企業經經理人明確確經營目標標，工作有有方向。設定目標：：即期望的產產出或預期期的結果，，要明確、、具體、可可量化核算算制定實施計計劃：怎樣做、如如何做，是是對人財物物資源分配配的規劃，，對投入產產出的內容容、數量、、時間安排排做出規劃劃，要詳細細、周密編制預算：：財力測算和和安排，要要編制損益益平衡表，，進行數據據平衡和說說明“凡事預則則立，不預預則廢”，，不要相信信“車到山山前必有路路”貫徹“橫橫向到邊、、縱向到底底”精細細化的管理理原則呼鐵局2008運輸輸組織與經經營方案目標和計劃劃目的和手段段計劃管理文文件經營（工作作）目標實施計劃（行動方案案）（商業計劃劃書、營銷銷策劃案））（客戶開發發計劃、施施工方案））……投入產出預預算（財務預算算表）①②③計劃管理文文件之一經營（工作作）目標二○一一年年一月經營目標文文件經營目標分類指標匯匯總單項指標測算底表經營目標文文件1.經營目目標1.1分類類指標匯總總1.1.1單項指標標測算底表表拆字法理解解經營計劃＝＝經營目標標＋實施計計劃預算＝預先先（事前））＋核算權威定義法法目標（goals））：個人、、團隊或整整個組織期期望的產出出；（預期的結結果）計劃（plan）一一種概括了了如何實現現目標的文件，包括資源分分配、日程程安排及其其他實現目目標的必要要行動；計劃（planning）：：該管理職能包括：定義義目標，制制定實現目目標的戰略略，以及開開發一套整整合和協調調組織活動動的全面計計劃；目標和計劃的區別是做什么、做做到什么程程度與怎樣做之間的區別別；斯蒂芬·P·羅賓斯斯第九版《《管理學》》第178頁編制計劃的的意義小企業：只只有那些所所有者兼管管理者的人人才對企業業的愿景以以及如何實實現愿景有有所了解。。非正式的的計劃通常常缺乏連續續性；雖然然他在小企企業中很普普遍；在正式的計計劃中，覆覆蓋一個年年度甚至幾幾個年度的的正式目標標以書面的的形式表達達出來，并并且為組織織的成員所所共享，其其目的是降降低模糊性性，并就需需要做的工工作達成共共識。實現現目標的具具體行動計計劃也包含含在正式計計劃中，也也就是說，，管理者明明確規定了了通過什么么途徑使組組織和組織織的各個單單元實現他他們期望達達到的目的的。斯蒂芬·P·羅賓斯斯第九版《《管理學》》第178頁培訓五要點點①培訓目的②課程重點③課程演講④課程總結⑤心得體會“十個有利利于”的指指導原則博學、審問問、謹思、、明辨、篤篤行；學而不思則則罔,思而而不學則缺少講解、、解讀，所所以罔殆課前學生未未學，缺少課堂上上老師的講講解學員也未思思效果自然較較差，“小人物””的討論、、體會也是是必要的學有所知所悟所得所用計劃實施檢查處置企業所有經經濟活動均均應納入計計劃（預算算）管理體體系，進行行事前管控控；通過編制、、審定、下下達和執行行程序，及及時分析和和控制計劃劃（預算））差異，采采取改進措措施，確保保計劃（預預算）的執執行。對于計劃（（預算）外外的生產經經濟業務與與事項，需需即時上報報上級管理理部門審批批；PDCA管管理循環圖圖目標確定以以后，要鼓鼓足干勁力爭上游、、多快好省省地執行內容言簡意意賅，通俗俗易懂，很很快為群眾眾掌握，所謂執行力力，指的是是貫徹戰略略意圖，完完成預定目目標的操作作能力。是是把企業戰戰略、規劃劃轉化成為為效益、成成果的關鍵鍵。執行力力包含完成成任務的意意愿，完成成任務的能能力，完成成任務的程程度。執行行力：對個個人而言執執行力就是是辦事能力力；對團隊隊而言執行行力就是戰戰斗力；對對企業而言言執行力就就是經營能能力。而衡衡量執行力力的標準，，對個人而而言是按時時按質按量量完成自己己的工作任任務；對企企業而言就就是在預定定的時間內內完成企業業的戰略目目標。呼鐵局2008運輸輸組織與經經營方案預算計劃檢查處置實施目標計劃實施檢查處置控制控制目標PDCA計劃組織實施PlanDoControlAim激勵→計劃實實施施控制目目標標PlanDoCheckAction計劃實實施施檢查處處置PDCA??PDCA管理示示意圖呼鐵局2008運輸組組織與經經營方案案aim聚聚焦目標標aim聚聚焦目標標企業內控控規范↓約束↑約束外控↓內控→→計劃目標檢查處置實施預算預算內容容主要包包括業務務預算、、資本預預算、籌籌資預算算、現金金流量預預算、利利潤預算算和資產產負債預預算等六六個部分分；預算算控制主主要包括括預算編編制、預預算核準準、預算算執行、、預算調調整、預預算分析析和預算算考核等等六個主主要環節節。培訓預算算培訓目標標培訓計劃劃呼鐵局2008運輸組組織與經經營方案案以實際行行動貫徹徹實施黨黨中央的的部署堅決反對對假作為為、亂作作為、不不作為嚴肅追究究失職、、失察、、越權、、專斷等等情形計劃實施檢查處置目標預算目標和計計劃的區區別是做到什么么程度和和怎樣做做之間的的區別培訓預算算培訓目標標培訓計劃劃呼鐵局2008運輸組組織與經經營方案案以實際行行動貫徹徹實施黨黨中央的的部署堅決反對對假作為為、亂作作為、不不作為嚴肅追究究失職、、失察、、越權、、專斷等等情形“三缺一一”現象象之一：：三無企企業無目標無計劃無預算凡事預則則立，不不預則廢廢凡事預則則立，不不預則廢廢純粹的““三無””企業幾幾乎沒有有但“目標、計計劃、預算””管理流于形形式的卻很多多輕計劃、重行行動，導致工工作易于陷入入盲動因為事前管控控缺失，必然然導致執行走走偏，甚至失失控做企企業業不不要要相相信信車到到山山前前必必有有路路戰略略規規劃劃管管理理＝＝愿愿景景描描述述＋＋推推進進規規劃劃＋＋實實施施行行動動討論論：：你你及及你你所所在在的的組組織織是是如如何何進進行行戰戰略略規規劃劃管管理理的的？？有無無愿愿景景？？組組織織的的預預期期目目標標是是什什么么？？你你對對steep、、five-force、、swot的的研研究究分分析析結結論論是是什什么么？？有無無具具體體的的規規劃劃？？人人、、財財、、物物、、技技術術等等資資源源如如何何配配置置？？風風險險因因素素及及識識別別、、應應對對措措施施是是什什么么？？對實實際際工工作作進進行行考考量量，，這這樣樣做做是是否否有有助助于于達達成成戰戰略略目目標標的的實實現現？？提出出量量化化目目標標預算算編編制制的的指指導導思思想想1、、預預算算編編制制原原則則公司司本本財財年年的的總總營營業業額額及及稅稅前前凈凈利利潤潤比比去去年年相相比比不不低低于于X%；；費用用率率不不能能超超過過去去年年。。財務務部部負負責責公公司司總總體體經經營營編編制制的的牽牽頭頭、、指指導導和和服服務務及及監監控控。。2、預算執執行原原則：誰支出出，誰誰預算算，誰誰控制制；誰受益益，誰誰承擔擔。3、預預算準準確性性將納納入部部門考考核內內容之之中。。預算處置檢查目標計劃預算實施計劃PDCA整整體聯聯系、、循環環上升升輸入期期望值值→SBU活動動→輸出滿滿意度度輸入指指令→SBU活動動→輸出的的結果果與指指令期期望值值對比比，滿滿意評評價程程度目標、、計劃劃、預預算把目標標、計計劃、、預算算放到到PDCA管理理流程程中考考察彼彼此的的聯系系目標前前工作作：STEEP、FIVE-FORCE、、SWOT分析析計劃（（工程程項目目要做做規劃劃設計計，否否則無無法做做預算算，只只能是是粗估估冒算算），，也就就是說說，沒沒有周周密的的行動動計劃劃，預預算只只能叫叫粗估估冒算算預算是投入入產出的預預先核算重點、難點點發展戰略＝發展目標＋戰略規劃發展目標是是個期望值值，是預期期的結果，，發展目標標就是企業業在未來一一段時間內內所要努力力的方向和和所要達到到的水平。。戰略規劃是是為了實現現發展目標標而制定的的具體規劃劃，表明企企業在每個個發展階段段的具體目目標、工作作任務和實實施路徑。。見2010版《企業業內部控制制應用指引引第2號———發展戰戰略》什么是目標標？什么是是計劃？目目標和計劃劃的區別發展戰略＝發展目標＋戰略規劃硬指標軟指標見2010版《企業業內部控制制應用指引引第2號———發展戰戰略》什么是目標標？什么是是計劃？目目標和計劃劃的區別突出主業不能激進不能保守發展目標確確定后，就就要考慮使使用何種手手段、采取取何種措施施、運用何何種方法來來達到目標標，即編制制戰略規劃劃。戰略規規劃應當明明確企業發發展的階段段性和發展展程度，制制定每個發發展階段的的具體目標標和工作任任務，以及及達到發展展目標必經經的實施路路徑工程要搞規規劃設計，，才能得出出預算，否否則只能是是估算，即即粗估冒算算相信車到山山前必有路路，是忽視視計劃作用用的表現企業應當加加強對發展展戰略實施施的統一領領導，制定定詳細的年年度工作計計劃，通過過編制全面面預算，將將年度目標標進行分解解、落實，，確保企業業發展目標標的實現。。此外，還還要加強對對發展戰略略的宣傳培培訓，通過過組織結構構調整、人人員安排、、薪酬調整整、財務安安排、管理理變革等配配套措施，，保證發展展戰略的順順利實施。。如何實施發發展戰略？？全面預算，，是指企業業對一定期期間經營活活動、投資資活動、財財務活動等等作出的預預算安排。。企業應當當根據發展展戰略和年年度生產經經營計劃，，綜合考慮慮預算期內內經濟政策策、市場環環境等因素素，按照上上下結合、、分級編制制、逐級匯匯總的程序序，編制年年度全面預預算。全面預算和和如何編制制預算？全面預算作作為一種全全方位、全全過程、全全員參與編編制與實施施的預算管管理模式，，憑借其計計劃、協調調、控制、、激勵、評評價等綜合合管理功能能，整合和和優化配置置企業資源源，提升企企業運行效效率，成為為促進實現現企業發展展戰略的重重要抓手。。正如美國國著名管理理學家戴維維·奧利所所指出的那那樣：全面面預算管理理是為數不不多的幾個個能把組織織的所有關關鍵問題融融合于一個個體系之中中的管理控控制方法之之一。全面預算———非常重重要的管理理控制方法法②國家政策法律③經濟發展前景④技術變革信息⑤自然資源條件①社會整體環境③企業上期期遺留問題①行業特點點⑤競爭對手手④議價能力力③替代產品（服務務）①內部優勢劣勢②產品生命周期②外部機遇威脅一、宏觀環環境掃描二、行業環環境掃描三、微觀環環境掃描第1步：目目標設定依依據提出目標任任務一、宏觀環環境掃描二、行業環環境掃描三、微觀環環境掃描設定目標企業經營環境變化趨勢企業戰略規劃企業管理＝計劃＋執執行＋檢查查＋處置目標、計劃、預算發展目標、、戰略規劃發展戰略＝目標＋計計劃“三缺一””現象之一一三無企業（（無目標、無計劃、無預算）“三缺一””現象之二二執行不力、、執行乏力力、不作為為、假作為為、亂作為為敬業奉獻拼拼搏創新對黨的事事業無限限忠誠黨的奮斗斗目標文化大革革命思想滑坡坡不思進取取無所作為為得過且過過貪污腐化化“三缺一一”現象象之三失察、失失控?“三缺一一”現象象之四沒有分析析總結，，就不會會有改善善提高，，沒有改改善，就就不會有有進步?“貌合神離””和“若即若若離”?各自為政、各各自為戰?分工≠分家日清、周評、、月排位、季警示、半年年過關、年度表彰實施檢查處置評估、考核與設定的目標對比找出偏差分析原因提出績效改進建議培訓預算培訓目標培訓計劃如果沒有執行行，就沒有一一切！！！企企業的成功功執行是每一一個員工在自自己崗位上一一絲不茍的執執行。執行力就是執執行的能力。。第一個層面面是按照命令令和規則做事事的過程，簡簡單講就是能能夠聽話照做做；第二個層層面是按照預預定的計劃行行為的過程，，簡單講就是是做事章法；；第三個層面面是將想法變變成現實的過過程，簡單講講就是規劃實實現。指揮、協調、激勵、控制(OEC)執行力是主動力，沒有主動的執行力就沒有核心競爭力，贏在執行目標確定了以后，要鼓足干勁力爭上游、多快好省地執行事事有人管，，人人有事做做責任落實到人人為此要先羅列工作并且根據重要要性設定權重明確責任人依據責任大小小確定績效比例先梳理小辮子再梳理大辮子為實現目標而制定的為控制提供依據人財物資源組合配置作業計劃、行動計劃作業標準、程序時限、進度、頻率落實相關責任人形成具體實施方案投入產出的預先核算為財務控制提供依據誰執行預算，誰編制提交預算草案對口審核集中審議誰的娃娃誰報提交預算草案依據嚴謹:環境分析數據真實準確合理為控制提供依據宏觀、行業、微觀（STEEP、SWOT）目標是預期的結果期望的產出編制、審批、下達（三書一表）OBS/WBS/OEC（例會/培訓）凡事預則立、不預則廢√√知信行管理以實際行動貫貫徹實施黨中中央的部署堅決反對假作作為、亂作為為、不作為嚴肅追究失職職、失察、越越權、專斷等等情形工作記錄表自我激勵自我我控制目標計劃預算100%追蹤、檢查問責、警示日清、周評、、月排位、季警示、半年年過關、年度表彰實施檢查處置評估、考核與設定的目標對比找出偏差分析原因提出績效改進建議指揮、協調、激勵、控制(OEC)執行力是主動力，沒有主動的執行力就沒有核心競爭力，贏在執行目標確定了以后，要鼓足干勁力爭上游、多快好省地執行為實現目標而制定的為控制提供依據人財物資源組合配置作業計劃、行動計劃作業標準、程序時限、進度、頻率落實相關責任人形成具體實施方案投入產出的預先核算為財務控制提供依據誰執行預算，誰編制提交預算草案對口審核集中審議誰的娃娃誰報提交預算草案依據嚴謹:環境分析數據真實準確合理為控制提供依據宏觀、行業、微觀（STEEP、SWOT）目標是預期的結果期望的產出編制、審批、下達（三書一表）OBS/WBS/OEC（例會/培訓）凡事預則立、不預則廢√√工作記錄表目標計劃預算100%追蹤、檢查問責、警示控制控制目標PDCA計劃組織實施PlanDoControlAim企業內控規范范（見五部委2008文件件）計劃實實施施控控制目目標培訓預算培訓目標培訓計劃怎樣做？How目標→做什么？做到什么程程度？預期的結果果是什么？？WhatHowmanyWhenWhoWhichWhenWhereWhy計劃→6W＋3H名詞解釋釋：⑥Which／How⑤When④Where③Who②Why①What經營6W＋3H管理哪些關鍵點點KPI哪些關鍵點點KPI／／如何交易易如何做成買（賣）什什么為什么買（（賣）何地買（賣賣）何時買（賣賣）做什么為什么這樣樣做誰做何地做何時做（時時效進度頻頻率）買（賣）多多少數量達成多少數數量、質的的量⑦Howmuch誰構成市場場／誰是市市場的主體體誰參與買（（賣）⑧Howmany收入成本費費用利潤的預算算是多少收入成本費費用利潤是是多少