第5講獎金第5講獎金11.獎金是報酬的一種形式，是對超過標準績效（或者期望績效）的支付2.獎金的多少是隨著員工的超標準績效的多少而支付的，因此，它是一種變動收入3.獎金是第二次交易的價格獎金的定義1.獎金是報酬的一種形式，是對超過標準績效（或者期望績效2誘導員工完成經濟目標直接增加激勵作用獎金是一種賄賂降低成本獎金支付理由減少風險

誘導員工完成經濟目標直接增加激勵作用獎金是一種賄賂降低成本獎3獎勵類型個人獎勵計劃團隊獎勵計劃組織整體獎勵計劃短期中長期收益分享利潤分享成本節省分享股票獎勵管理層獎勵銷售人員科研人員（1）支付對象大小（2）時間長短（3）具體獎勵來源（4）人員的特殊性與一般性在中國個人獎勵計劃是一種最普遍的獎勵計劃；美國團隊獎勵計劃更普遍個人獎勵計劃的兩種形式：加法和減法及其優缺點獎勵類型個人獎勵計劃短期收益分享管理層獎勵（1）支付對象大小4獎金支付中的溝通獎金計劃應當對所有符合條件的員工公開對業績表現以及所獲得的回報應當有記錄應該讓員工了解他們怎樣做可以起重要作用，計劃是怎樣運作的，以及回報額是如何計算的獎金支付中的溝通獎金計劃應當對所有符合條件的員工公開應該讓員5獎多少？絕對量：

【小故事】老板給一個表先優異的一個員工一個紅包,神秘地說,回家再打開。說要好好獎勵。回家以看，是人民幣50元錢。員工非常生氣。他不僅沒有受到激勵，反而覺得受了戲弄。以后的工作積極性受到很大影響。獎多少？絕對量：6問題的提出:到底從絕對量上講給多少獎金才有激勵作用呢?到底給多少錢比較合適呢？我做個一個調查，低于一萬元錢的年終獎，感到受激勵的人只有15%，1-3萬元感到受到激勵的人高達80%，5萬元的比例到90%以上。不同的收入水平、對金錢的評價程度。一般相當于基本薪酬的1-3個月的收入。獎金總額除以員工數就是員工的平均獎金額。對企業來說，如果年終獎金數低于10000元，可能就是問題。有相當的管理意義。問題的提出:到底從絕對量上講給多少獎金才有激勵作用呢?到底給78在相對量上的關系1、獎金的內部比例問題

highlow獎金占總報酬的比例高可變性、高風險性、強激勵性高穩定性、高保障性2、獎金的外部比較問題戰略選擇：領先（lead）？跟隨（follow）？滯后（lag）？8在相對量上的關系1、獎金的內部比例問題highlow獎89規模時間成熟期maturity成長期growth衰退或再造期wane/reengineer創業期start-up起點創業期：低穩定高激勵的報酬組合、使用創業期股權進行長期激勵成長期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長短期激勵的平衡成熟期：強調基本薪、主要進行短期激勵衰退期：強調基本薪和福利保障、獎金比重微小再造期：適當調整基本薪和福利保障，提高短期激勵的比重

公司成長階段與薪酬結構安排9規模時間成熟期成長期衰退或再造期創業期起點創業期：低穩定高9相對量：獎金相對量有幾個重要的表現：個人與個人之間的比較；部門與部門之間或團隊與團隊間的比較；獎金與利潤的關系；不同年份之間的比較，去年是多少，今年是多少；本企業與競爭對手之間的比較；

相對量：獎金相對量有幾個重要的表現：10績效管理與獎金員工在什么環境下會有高績效？目標明確的組織小氛圍吸引人的組織員工積極參與的組織員工認同的組織（特別是認同目標）規范清晰而且有效的組織員工貢獻能夠得到認可和獎勵的組織績效管理與獎金員工在什么環境下會有高績效？目標明確的組織小員11各種獎勵計劃各種獎勵計劃1213總體獎勵報酬（totalrewards）（貨幣化的）獎金非貨幣化的獎勵五種基本形式1：社會強化激勵實物獎勵旅行獎勵象征性獎勵休假獎勵獎勵的內容結構13總體獎勵報酬（totalrewards）（貨幣化的）獎1314獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發展要求對超標準績效達成的獎勵：績效工資計劃（payforperformance）對績效目標的激勵：激勵工資計劃（incentivepay）績效加薪（meritpay）一次性獎金（meritbonuses）個人特別績效獎個人激勵計劃（individualincentiveplans）團隊激勵計劃（groupincentiveplans）組織激勵計劃（organizationalincentiveplans）針對一些特殊人員的獎勵計劃：公司董事的獎勵報酬高層經理人員的獎勵報酬技術研發人員的獎勵報酬銷售人員的獎勵報酬從時期的角度：短期獎勵計劃長期獎勵計劃獎金的結構14獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發展要求對超標準1415績效加薪與一次性獎金一次性獎金與績效加薪對工資成本增加影響的比較2000年某員工A的基本工資額：3000（元）加薪方式：一次性獎金績效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=3120獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪加薪幅度：5%獲得加薪量：3000×5%=150支付總額：3000+150=3150獲得加薪量：3120×5%=156支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪加薪幅度：6%獲得加薪量：3000×6%=180支付總額：3000+180=3180獲得加薪量：3276×6%=197支付總額：3276+197=34732003年該員工的基本工資30003473經過三次加薪之后基本工資增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）績效工資計劃15績效加薪與一次性獎金一次性獎金與績效加薪對工資成本1516

績效獎金一般針對員工過去的、已經完成的績效水平進行獎勵；激勵計劃則針對預定的績效目標進行激勵以導向員工的未來行為；績效獎金中的績效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵計劃一般都是一次性付給，不會持續地增加基本工資成本；績效獎金一般情況下關注員工個人的績效；激勵計劃除了針對個人，也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現更為充分的可變性和靈活性；績效獎金一般都是在績效完成后按其評價等級確定加薪額度；激勵計劃則往往是在訂立績效目標的同時就預先設定好相關支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。（二）績效激勵計劃

績效激勵計劃與績效獎金計劃的不同：16績效獎金一般針對員工過去的、已經完成的績效水平進行獎勵161、個人激勵計劃

（individualincentiveplans）1、個人激勵計劃

（individualincentive1718（1）以單位時間內的產量為績效標準：

直接計件工資計劃泰勒差別計件工資計劃梅里克多重計件工資計劃（2）以生產單位產量的耗時為績效標準：

標準小時工資哈爾西50—50方法羅恩計劃甘特計劃針對生產人員的產出激勵計劃18（1）以單位時間內的產量為績效標準：直接計件工資計劃1819計件工資產量標準（由時間研究確定）：50單位/小時工資最低保底額：20元/小時激勵工資率（超過50單位后的單位產量工資）：2元/單位產量標準：支付獎金量支付單位時間工資總量50單位或低于50單位/小時0元/小時20元/小時（只獲得保低工資，沒有獎金）60單位/小時（60－50）×2=20元/小時20+20=40元/小時70單位/小時（70－50）×2=40元/小時20+40=60元/小時直接計件工資計劃示例19計件工資產量標準（由時間研究確定）：50單位/小時工資最1920計件產量標準：10單位/小時單位產品標準工資率：5元/小時工資率層次標準：產量單位產量的泰羅計件工資率泰羅計件工資單位產量的梅里克計件工資率梅里克計件工資7單位/小時0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時及以上等同于11單位/小時標準泰勒差別計件工資與梅里克多重計件工資計劃示例20計件產量標準：10單位/小時單位產品標準工資率：5元/小2021優點缺點1、在提高生產率、降低生產成本和增加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產出最大化的員工和關注日漸下滑的產品質量的管理人員之間出現更大的沖突2、同根據工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產量水平只需要較少的直接監督2、引進新技術的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在以新技術對產量標準的影響3、在大多數情況下，如果組織與工作的測度標準能隨之提高，依據產出付酬的制度，同依據工時付酬的制度相比，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預算的控制3、對于提高產量標準的憂慮會削弱工人提出生產方法革新建議的積極性4、有關設備保養很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力5、由于有經驗的工人在在職培訓方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態勢生產性員工個人激勵計劃的優、缺點21優點缺點1、在提高生產率、降低生產成本和增加工人工資方面21高層經理人員的獎勵計劃

高層經理人員的獎勵計劃

22

主要是戰略任務的落實。如何提取高層領導考核指標的兩種思考方法：平衡記分卡GREP方法第一獎勵什么？要解決的主要問題：第二獎勵多少？取決于市場價格和內部價值創造。舉一些例子第三如何獎勵？年薪制；以股票獎勵為主的長期計劃；收益分享計劃目標分享計劃高層獎勵的最重要的幾件事情（1）將戰略轉化為考核和獎勵指標；（2）保持長期期和短期的平衡；主要是戰略任務的落實。如何提取高層領導考核指標的兩種思考2324⑴對高層經理人員的一次性績效獎金

非固定獎勵（discretionarybonuses）：是董事會通過考核公司利潤、公司財務狀況、業務狀況和未來前景，如果幾方面表現都比較好那么就可以給高層經理發放非固定的獎金；

活動績效獎金（performance-contingentbonuses）：以具體、實際的績效目標為導向，這時往往采用是全面的、系統性的績效評價體系對經理人員進行績效評價；

預定分配獎金（predeterminedallocationbonus）：這種方式下獎金的總額度是根據一個固定的公式事先預定好的，公式中的主要考慮因素一般是公司利潤；

目標計劃獎金（targetplanbonus）：獎金與經理人員的績效目標直接、緊密的聯系，績效增加，獎金額度隨之增加；績效如果低于可接受的最低標準，則沒有獎金。24⑴對高層經理人員的一次性績效獎金非固定獎勵（di2425⑵對高層經理人員的短期激勵主要形式：年度分紅⑶對高層經理人員的長期激勵25⑵對高層經理人員的短期激勵⑶對高層經理人員的長期激勵25銷售人員收入制度設計銷售人員收入制度設計26重要性設計的三個關鍵點：比重考核問題能力問題銷售人員獎勵設計難點一個案例重要性設計的三個關鍵點：比重銷售人員獎勵設計難點一個案例2750：5025：75

75：25

50：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow（1）基本薪酬和獎金的比重問題

75：2550：50Barrierstoentrypr2829可變報酬基本薪酬強調收入的保障性銷售人員對銷售業務的可控程度/工作主導新市場的進入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產業環境75%25%幾乎不強調很高很低按周初創期的公司；直銷（door-to-doorsales）；高激勵定位；傭金導向較強；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性的銷售工作；中等的管理控制；服務性的銷售（如保險公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷售人員與其他市場因素對業績的影響相當；較高的管理控制；工業產品的銷售（如化學品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷售人員對業績結果的控制很有限；銷售新人；嚴格的管理控制；能力支付為導向；銷售過程基于銷售團隊29可變報酬基本薪酬強調收入的保障性銷售人員對銷售業務的可控29銷售人員報酬形式選擇，通常是三種：純基薪計劃純傭金計劃基薪+傭金計劃123銷售人員報酬形式選擇，通常是三種：純基薪計劃純傭金計劃基薪+30第三是創造需求的銷售第二是極端大型不常發生的銷售第四是不可預見的銷售

第五是新產品和過渡時期的銷售什么情況下用完全基薪制度？第一是高技術和具有壟斷性質的產品

第三是創造需求的銷售第二是極端大型不常發生的銷售第四是不可31純基薪計劃的優點容易理解和管理鼓勵客戶服務給銷售人員可以預期的報酬不用給銷售人員借貸等等適應的行業和產品類型不同純基薪計劃的優點容易理解和管理鼓勵客戶服務給銷售人員可以預期32純基薪計劃的缺點激勵作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全的人到公司來不能區別高績效員工和低績效員工之間的差別純基薪計劃的缺點激勵作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全33純傭金計劃的優點吸納的人，一般都是有風險意識，比較容易淘汰績效不好的薪酬成本容易變動比較容易理解和管理鼓勵最大的銷售努力管理要求很小，比如安利的直銷法，不需要很多管理純傭金計劃的優點吸納的人，一般都是有風險意識，比較容易淘汰績34純傭金計劃的缺點管理者的作用很有限短期導向收入不平衡很難處理一些棘手問題：不同地區之間的銷售定額；不同產品之間的銷售定額；員工流失率比較高員工忠誠有問題純傭金計劃的缺點管理者的作用很有限短期導向收入不平衡很難處理35基薪+傭金計劃的優點吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，特別是在銷售低谷的時候管理人員可引導銷售人員關注非銷售活動能把績效和收入聯系在一起比較有利于設計職業生涯發展道路基薪+傭金計劃的優點吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，36基薪+傭金計劃的缺點有時候可能非常復雜，員工很難理解相對于完全傭金型的方式來說，可能增加成本和風險限制了銷售管理人員的作用一些比較困難的政策比較難于推行與調整基薪+傭金計劃的缺點有時候可能非常復雜，員工很難理解限制了銷3738（2）銷售人員的績效考核

兩個關鍵問題第一是指標第二是定額38（2）銷售人員的績效考核第一是指標第二是定額38考核指標的基本原則這些指標是否基于企業的經營戰略而生？這些指標涉及的因素是銷售人員可控或者可以影響的嗎？指標可觀察和可測度嗎？如果不是，能否進一步開發出方法使之可測度需要多長時間和成本？或者能選擇其它的指標代替嗎？考核指標的基本原則這些指標是否基于企業的經營戰略而生？這些指3940指標的選擇

通常的財務指標顧客滿意度EVA123銷售量銷售收入市場份額利潤40指標的選擇

顧客滿意度EVA123銷售量4041主要的績效指標類優點缺點銷售量（SalesVolume）簡單易懂消除價格變動對銷售業績的潛在影響適用于與傭金計劃掛鉤不能直接體現（財務性）經營結果易受產品差異的影響銷售收入（Revenues）直接體現（財務性）經營結果不受產品差異的影響會受不可預知的價格變動的影響沒有體現出利潤或成本因素市場份額（MarketShare）密切聯系市場狀況，提供了外部參照更適合于高增長期或者萎縮期的市場有效獲得準確市場資料的難度受產品差異的影響不易落實到個人在市場細分和有大量競爭者的情況下不太適用利潤（Profits）直接掛鉤于整體利潤與戰略的聯系性更強可從多個角度（利潤、成本、產品組合等）選擇具體指標銷售人員對影響利潤因素的控制性較難把握不易落實到銷售角色個人不同指標之間的權重處理（組合比率)41主要的績效指標類優點缺點銷售量（SalesVolume41其他常見的指標顧客滿意度很重要，也很含混，很難獲得數據，如簡單的客戶拜訪，客戶評價等以價值為基礎的指標以價值為基礎的指標是意圖為構建和最大化股東價值的戰略管理過程，這項指標能夠告訴公司他們長期以來是在創造還是在破壞價值其他常見的指標顧客滿意度以價值為基礎的指標4243234產出性指標投入性指標（投入/產出）組合比率指標技能指標143234產出性指標投入性指標（投入/產出）組合比率指標技能4344與訂單相關與客戶相關與財務業績相關與市場相關訂單數量訂單總額訂單平均規模（平均額度）（***額度以上的）大訂單數量取消的訂單數量，等等（相應地可以采用比例的形式）現有客戶數量新客戶數量流失的客戶數量重復購買的客戶數量逾期欠款的客戶數量預期潛在的客戶數量客戶滿意度客戶有意義的建議反饋數量，等等（以上量化的指標相應地可采用比例的形式）銷售收入銷售收入增長/縮減額銷售收入（同期）增長/縮減率回款額/率，等等（收入指標可以根據銷售區域、產品類別和考核周期等做出劃分）市場占有率市場份額（同期）增長/縮減率，等等（市場指標可以根據市場類型、產品類別和考核周期等做出劃分）產出性指標44與訂單相關與客戶相關與財務業績相關與市場相關訂單數量現有4445費用時間行為總成本費用明細費用（按銷售區域、產品類別劃分的銷售費用；銷售人員的人工成本，如工資、補貼、差旅費、通訊費、伙食費等）費用增減額/率，等等工作天數差旅時間走訪時間臨近訂單相隔期回款期，等等銷售訪問客戶服務訪問客戶/分銷商/經銷商次數計劃內訪問次數計劃外訪問次數推銷信數量推銷電話數量提出正式銷售建議的數目，等等舉辦廣告展示會數目與分銷商/經銷商會晤次數為客戶/分銷商/經銷商進行培訓次數，等等投入性指標投入性指標45費用時間行為總成本費用工作天數銷售訪問客戶服務訪問客戶/4546費用客戶&服務行為純利、毛利平均費用利潤率（利潤費用比）銷售費用比（費用/銷售額）銷售費用增額比（收入增加額/費用增加額），等等（可以按區域、產品和周期等做出明細劃分）客戶滲透率（購貨客戶數/所有潛在客戶數）新客戶轉化率（新客戶數/總客戶數）客戶流失率（未購貨的老客戶/客戶總數）客戶平均銷售額（銷售收入/總客戶數）訂單平均規模（銷售收入/訂單總數）訂單取消率（被取消的訂單數/訂單總數），等等每天訪問次數（訪問次數/工作日）客戶平均訪問次數（訪問次數/客戶總數）訪問率（訂單總數/訪問次數），等等組合比率指標46費用客戶&服務行為純利、毛利客戶滲透率（購貨客戶數/所有46調查：銷售人員的激勵要素績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表總銷售收入33％47％54％31％新增銷售收入27％18％27％7％翻新收入6％13％14％4％毛利17%24%26%16%定價合理程度3％2％4％0.7%銷售量10％12％15％7％特定產品銷售量13％15％17％6％調查：銷售人員的激勵要素初級銷售職位二級新客戶銷售代表老客戶47調查：銷售人員的激勵要素（續）績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表新產品銷售量10％11％11％4％過時產品銷售量1％0.7％1％0％新客戶18％11％17％5％老客戶保持3%15%14%6%客戶拓展6％13％13％4%客戶滿意5％9％9％10％優先訂單1％0.5%2%0.2%調查：銷售人員的激勵要素（續）初級銷售職位二級新客戶銷售代表48調查：銷售人員的激勵要素（續）績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表訂單容量5％6％7％2％出價人被認可0.5％0％0.2％0％賣主被認可0.7％0.2％0.7％0.2％合同簽訂3%0.2%5%2%關鍵銷售目標或里程碑19％20％25％13%策劃勝出2％2％2％1％其他（請詳述）5％6％7％5％調查：銷售人員的激勵要素（續）初級銷售職位二級新客戶銷售代表49綜合指標與權重處理【例子】微軟銷售人員考核指標銷售額；銷售量；市場份額；銷售利潤等等數量指標如每周打電話的數量；拜訪客戶的數量；商場擺放的貨品等等活動或者行為參加的課程；能力提升等等個人發展目標新產品占銷售的百分比；新客戶的數量等等，必須給出正確的權重戰略指標：綜合指標與權重處理【例子】微軟銷售人員考核指標銷售額；銷售量50團隊指標和個人指標

團隊指標和個人指標的權重（50%）地理團隊客戶團隊功能團隊臨時團隊團隊形式團隊指標和個人指標團隊指標和個人指標的權重（50%）地理團51（3）銷售人員的能力問題：銷售人員的收入更多的是與業績掛鉤還是與能力掛鉤

一個是能力的提出一個是能力的重要性（3）銷售人員的能力問題：銷售人員的收入更多的是與業績掛鉤還52團隊激勵計劃

團隊激勵計劃

5354特征應用個人激勵計劃應用團隊激勵計劃績效指標存在易于監控的個人績效指標，工作的完成與他人的績效關系不是很大產出是集體協作的結果，個人對集體績效的貢獻較難衡量；指標一般具有較廣的涵蓋性（平衡計分卡是一種可用于群體績效評價的典型的指標體系方式）績效標準績效標準比較穩定、明確個人績效標準會隨群體目標的變化而變化激勵導向關注激發出個人的專長和個人的突出效率，同時保持公平關注群體目標和績效，個人貢獻指向群體成果，可能會避免平均化互動程度基本要求大都事前確定個人的績效目標和群體目標充分進行溝通、融合或調整個人與群體激勵計劃的應用特性比較54特征應用個人激勵計劃應用團隊激勵計劃績效指標存在易于監控5455獎金在組員間進行分配時一般有如下三種分配方式：組員平均分配組員根據其對班組績效的貢獻大小得到不同的獎金根據每個組員的基本工資占班組所有成員基本工資總數的比例確定其獎金比例班組或小團隊獎勵計劃（Team-basedincentives）55獎金在組員間進行分配時一般有如下三種分配方式：班組或小團5556以拉克比率作為獎金發放的基準增加值拉克比率=計劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值=凈銷售額－原料成本、購買供給和服務的成本拉克計劃56以拉克比率作為獎金發放的基準增加值拉克比率=計劃參與人的56572002年某公司的拉克比率計算凈銷售額=7500購買原材料成本=3200購買各種供給的成本=250購買服務的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發放期數據增加值=670；雇傭成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)為基準的增加值標準=625×1.59=994顯然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基準要求994，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享。

拉克計劃的例子572002年某公司的拉克比率計算凈銷售額=750020035758利潤分享計劃(profitsharingplan)在具體計算利潤分享額時，一般有三種計算方式：固定比例法：就是以稅前的或者稅后的利潤為基數，通過確定一個固定的利潤分享比例（a%），計算出用以分享的利潤額，作為獎金支付給員工。比例遞增法：與前者的最大不同在于這種方案下的利潤分享比例不是固定的，而是一般隨著利潤額的增長而遞增，比如利潤在A百萬元的情況下，利潤分享比例是a%；利潤在B百萬元時（B﹥A），利潤分享比例就上升為b%(b﹥a)。利潤界限法：公司事先設定好一個最低的利潤標準作為下限，以保證股東的回報；同時也設定一個最高標準作為上限，當利潤超過這個上限時公司認為這是由整體的技術革新等因素促成的利潤突破，于是，只有當利潤的超額是在這個利潤界限的范圍內時，才進行利潤的分享。58利潤分享計劃(profitsharingplan)在5859風險收益計劃

風險分享計劃則通過在基本工資上進行變化安排，像員工傳遞這樣一種信息：當公司業績不好時，員工不能拿到全額的工資，一般拿80%；但通過大家的努力，公司業績好起來的時候，員工則可以拿到原來工資的140%。這樣，風險分享計劃實質上是將公司的風險部分地轉移到了員工的身上，它能夠在一定程度上促使員工具有企業合伙人的性質，不僅共享成功也要共擔風險，強調了相互的合作、交流和參與。59風險收益計劃風險分享計劃則通過在基本工資上進行變化5960優點：對組織和個人績效每年產生5~10個百分點的積極影響；比個人計劃更易于進行績效評價；在組織內部合組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式；團隊工作越來越獲得員工的支持；在一定程度上能激發員工對決策的積極參與缺點：雇員個人難以發現自己的績效是如何確切地與其報酬掛鉤的；也許會增加貢獻較大人員的流動，他們可能會因為與低績效人員共同分享了成果而挫傷自己的積極性；薪酬的可變性增加了風險性，可能會使喜歡穩定的員工感到不安進而流動團隊激勵計劃的優、缺點60優點：對組織和個人績效每年產生5~10個百分點的積極影響6061組織激勵計劃⑴、員工持股計劃（ESOP,employeestockoptionplan）⑵、股票分享計劃（BBOP）⑶、其他的一些長期激勵計劃61組織激勵計劃⑴、員工持股計劃（ESOP,employ6162長期激勵計劃采用該計劃的公司溢價股票選擇權：股票的預購價格高于發行時的市場價值，其目的在于比標準股權產生更強的激勵作用TransamericaMonsanto長期股權：將股權期限延長到10年以上，使授予期限比傳統授予期限長3~4年。目的是將公司高層管理人員長期留在公司。Chiquita迪斯尼公司指數化股權：股票的預購價格按照一種股指上下移動。激勵績優股的產生。BectonDickinson外部標準的長期激勵：風險收益基于外部標準而不是內部的預算或目標。推動本公司與其他大公司進行比較，尤其是同行業的大型公司，只有績效高于這些公司才能獲得風險收益Procter&Gamble摩托羅拉公司職業津貼：在雇員退休以前，股票不得全額兌現。這種方法適用于對公司核心雇員的激勵和約束。增加核心員工在公司的工作時間。可口可樂公司Procter&GambleARM62長期激勵計劃采用該計劃的公司溢價股票選擇權：股票的預購價621現金分享2延期分享每過一段時間把公司利潤的一部分拿出來與員工分享把一部分利潤存在員工的帳戶上，但是直到到退休時才真正給員工利潤分享計劃1現金分享2延期分享每過一段時間把公司利潤的63斯坎倫計劃234人人需要合作合作是一種生存方法。合作能夠產生更好的解決問題的方法強調員工的理解理解個人對績效的貢獻。如果看不到自己能夠貢獻什么，就很難有承諾和方向強調能力能夠產生更好的方法強調員工的參與參與到問題解決之中15個特點：強調收益分享為參與提供一種激勵5斯坎倫計劃234人人需要合作強調員工的理解強調能力強調員工的64具體做法：獎勵因為節省成本建議而導致的成本節省，用百分比表示》如果每臺電視成本下降30%，即4500元確定一個可以接受的成本與銷售的比重：每一臺電視15000元確定獎勵比例和總額：15%的比例用于獎勵。假定全年產量為10000臺，總獎金量為4500*15%*10000.這是獎金池效果：成本的大量節省1234人數較少：人數多了就很難統一起來，參與者也很難看到自己的貢獻分配時矛盾也比較多1勞動力成本和銷售的比重關系比較穩定2條件：具體做法：獎勵因為節省成本建議而導致的成本節省，用百分比表示65收益分享計劃收益分享計劃66收益分享定義：收益分享計劃是斯坎倫計劃的一個變種

收益分享最合理的描述是通過員工參與來提升組織績效的一套系統或是管理哲學當績效改進，員工分享財政收入收益分享是團隊激勵計劃，側重點在于團隊合作和更為聰明的工作通常意義上說，所有員工都應該被包含在內

收益分享計劃是一個管理是系統收益分享定義：收益分享計劃是斯坎倫計劃的一個變種收益分享最67收益分享不只是一個薪酬計劃，它有更為廣泛的含義這個計劃通常應用于單獨的車間，單位或是獨立的組織，然而有一些組織有一定水平的跨地域或跨公司的收益分享通常基于部門/單位/功能來衡量績效通常衡量員工的方法要比衡量組織范圍的諸如利潤更為狹窄和可控，然而有些組織有寬泛如利潤的衡量方法收益分享不只是一個薪酬計劃，它有更為廣泛的含義這個計劃通常應68支付通常是一月一次或者一季度一次獎金通常是根據一個公平的薪酬比率或是工作小時數確定，而不是基于個人績效許多計劃擁有年底儲備基金來解決財政赤字期員工通常參與到設計程序中,所有員工均適合該計劃一個支持性的員工參與體系是該計劃驅動改進的一部分支付通常是一月一次或者一季度一次獎金通常是根據一個公平的薪酬69四個原則及其相互作用承諾參與認同公平四個原則及其相互作用承諾參與認同公平70公平人們為他們做的工作而自豪并且有工作受到尊重的強烈的愿望。

公平原則的哲學基礎是分享要公平。組織中每個人都對組織的成功做出了貢獻。公平分享深入人性，不分種族、信仰、民族或是文化，會提升公平感、信任和尊重。通過分享，雇主和員工就一個重要信息進行了溝通：“我們都做出了貢獻。這一貢獻是得到尊重的。讓我們一起來分享財務收益。”公平人們為他們做的工作而自豪并且有工作受到尊重的強烈的愿望。71公平要基于組織和其文化建立完善的績效評估系統和獎勵的計算方法經驗上講，人們更為傾向現金獎勵，獎勵的量大多是薪酬總數的4％－10％公平要基于組織和其文化建立完善的績效評估系統和獎勵的計算方法72認同：導致目標一致性收益分享計劃一旦建立，員工就應該對組織目標有清晰的認識和認同，人力資源部門就有責任就目標實現過程中產生的問題進行解釋建立目標一致性是件不容易的事情，需要花時間和有效溝通，但是一旦建立了一致性，組織和員工就對目標有了更好的認同認同：導致目標一致性收益分享計劃一旦建立，員工就應該對組織目73圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強烈贊同認同：收益分享前收益分享后變化百分比1、我的工作導致了組織成功4.54.74%2、大多數這里的員工都認為他們的目標3.53.88%和組織目標大致一樣3、這里的員工都就經濟如何影響我們的3.74.09%業務有較好的想法4、員工均很好的理解公司的整體目標3.53.910%注：員工認同在實行收益分享前相對較高，在實行收益分享后甚至有了改進圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意74參與信任和尊重促進了組織認同，認同促進了主人翁意識，主人翁意識的增加員工就會越來越多的參與沒有員工參與就沒有成功的收益分享參與是一種更為聰明的工作方法聰明無止境經理人員既要有足夠的勇氣讓員工自行發揮，又要實行控制以避免過多的錯誤基于團隊的建議系統，給員工提供了分享想法的機會參與信任和尊重促進了組織認同，認同促進了主人翁意識，主人翁意75圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強烈贊同參與：收益分享前收益分享后變化百分比1、管理的其中一項功能就是3.64.74%樂于聆聽員工關于工作的看法2、當制定的決策影響到他們2.73.115%或是他們的工作的時候，應該問訊他們的意見圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意76承諾經理人員的承諾員工參與驅動經理人員應當扮演好如下角色：領導、教練、培訓者、傾聽者，他們要尊重下屬并認可他們的貢獻收益分享計劃成功的最重要原則是組織承諾承諾經理人員的承諾員工參與驅動經理人員應當扮演好如下角色：領77承諾…主持部門或者組織范圍的溝通會議，快速報告獎勵結果并且討論結果背后的原因12公開分享有關業務的信息，長期保持溝通以保持員工知情以及認同經理人員應當：承諾…主持部門或者組織范圍的溝通會議，快速報告獎勵結果并且討78承諾經理應就如下提供時間、便捷以及資源：3參與團隊會議實行員工的想法或建議進行培訓和員工發展認可那些積極參與的員工們承諾經理應就如下提供時間、便捷以及資源：3參與團隊會議79圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強烈贊同管理支持：收益分享前收益分享后變化百分比1、管理者支持我們的收益分享計劃3.74.214%2、管理者盡其所能來幫助收益分享獲得成功3.43.812%3、由于收益分享的實行，管理者有了更多的參與行為3.33.712%4、管理者樂于傾聽員工關于他們工作相關的問題的想法3.34.021%5、我的領導經常會詢問我關于工作的想法和建議3.33.918%6、部門領導鼓勵員工公開的溝通

3.34.124%7、最好的管理鼓勵員工的公開溝通3.03.723%雇員滿意8、收益分享后比收益分享前雇員更加滿意3.13.926%9、自從計劃開始實行，員工更加能控制他們的工作生活2.83.421%10、收益分享后更為享受工作圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意80收益分享計劃的目標：12在員工和管理團隊之間建立信任，在任何層級均加強信任34開發一個這樣的環境：在這個環境中所有的員工都有一個統一的目標：團隊合作5創造一個持續改進的環境以提供卓越的客戶關系，強大的財務績效和更好的相互承諾和滿意通過協作參與提升績效,通過持續的績效改進來增強員工的長期安全感持續改進操作中所有的關鍵領域以成為產業中最具競爭力的組織，提醒所有的參與者，他們的行為影響到我們達到組織特定目標的能力收益分享計劃的目標：12在員工和管理團隊之間建立信任，在任何811選擇員工能夠自我控制的指標：如產量，單位產量耗費的時間2選擇財務指標：如利潤。員工不能控制。一起分擔風險，共命運。1選擇員工能夠自我控制的指標：如產量，單位產量耗費的時間2選82物理方法VS財務方法【舉例】某煤炭公司擁有一座礦山，物理測算方法非常簡單，就是每小時挖掘的煤的噸數。比如，一個工人在以往的工作中40小時挖了80噸煤，他的生產率就是每小時2噸。于是這個煤炭公司的老板說，以每小時2噸為基準，超過基準線的50％可以分享。聽到這個令人振奮的消息，煤礦工人就在一起開了個會，然后奇跡般的將每小時的產量提高到了2.5噸。于是產量增長了25％，作為回報，員工們享受了12.5%的生產率增長所獲得的收益。物理方法VS財務方法【舉例】于是這個煤炭公司的老板說，以每小83物理計算方法

所指的物理測算方法是控制導向的，員工只要工作更努力一些或者是更聰明一些，他們就能獲得更多的收益。更好的團隊合作以及溝通可以幫助他們產生這一收益物理計算方法所指的物理測算方法是控制導向的，84財務計算方法該煤炭公司可以選擇一種財務的公式來計算（比如每小時的銷售額），假如每噸煤賣20美元，那么在基準線上（40小時80噸的情況下），那么每個小時的收益額是40美元。然而，由于這個冬天比預測的要溫和，太陽能更多的取代了煤炭，所以煤炭的價格下降了，下降到10美元/噸，所以每小時的收益額變成了25美元。于是公司老板宣布，由于銷售額下降了37.5%，于是就不存在分享的收益了。財務計算方法該煤炭公司可以選擇一種財務的公式來計算（比如每小85兩種方法總結物理測算方法顯示了增加量，然而財務方法卻沒有。世界還是那個世界，礦工們工作那樣的努力，老板面臨著同樣的市場狀況。控制導向。財務測算方法被稱為“大眾命運”，公司和員工經歷著同樣的好或者壞的狀況。當公司盈利的時候，老板，員工和獎勵就拴在了一起。員工們會說，他們控制不了銷售價格或是市場狀況，他們為了增加產量盡了一切努力，顯然他們更傾向于物理測算方法。另一方面，老板會傾向于財務計算方法，他們會說“價格下降的時候我還支付獎金能支付到什么時候？如果一直這樣我不如把煤礦關了算了。”解決方法：要參考員工參與的程度兩種方法總結物理測算方法顯示了增加量，然而財務方法卻沒有。財86績效管理與獎金培訓87第5講獎金第5講獎金881.獎金是報酬的一種形式，是對超過標準績效（或者期望績效）的支付2.獎金的多少是隨著員工的超標準績效的多少而支付的，因此，它是一種變動收入3.獎金是第二次交易的價格獎金的定義1.獎金是報酬的一種形式，是對超過標準績效（或者期望績效89誘導員工完成經濟目標直接增加激勵作用獎金是一種賄賂降低成本獎金支付理由減少風險

誘導員工完成經濟目標直接增加激勵作用獎金是一種賄賂降低成本獎90獎勵類型個人獎勵計劃團隊獎勵計劃組織整體獎勵計劃短期中長期收益分享利潤分享成本節省分享股票獎勵管理層獎勵銷售人員科研人員（1）支付對象大小（2）時間長短（3）具體獎勵來源（4）人員的特殊性與一般性在中國個人獎勵計劃是一種最普遍的獎勵計劃；美國團隊獎勵計劃更普遍個人獎勵計劃的兩種形式：加法和減法及其優缺點獎勵類型個人獎勵計劃短期收益分享管理層獎勵（1）支付對象大小91獎金支付中的溝通獎金計劃應當對所有符合條件的員工公開對業績表現以及所獲得的回報應當有記錄應該讓員工了解他們怎樣做可以起重要作用，計劃是怎樣運作的，以及回報額是如何計算的獎金支付中的溝通獎金計劃應當對所有符合條件的員工公開應該讓員92獎多少？絕對量：

【小故事】老板給一個表先優異的一個員工一個紅包,神秘地說,回家再打開。說要好好獎勵。回家以看，是人民幣50元錢。員工非常生氣。他不僅沒有受到激勵，反而覺得受了戲弄。以后的工作積極性受到很大影響。獎多少？絕對量：93問題的提出:到底從絕對量上講給多少獎金才有激勵作用呢?到底給多少錢比較合適呢？我做個一個調查，低于一萬元錢的年終獎，感到受激勵的人只有15%，1-3萬元感到受到激勵的人高達80%，5萬元的比例到90%以上。不同的收入水平、對金錢的評價程度。一般相當于基本薪酬的1-3個月的收入。獎金總額除以員工數就是員工的平均獎金額。對企業來說，如果年終獎金數低于10000元，可能就是問題。有相當的管理意義。問題的提出:到底從絕對量上講給多少獎金才有激勵作用呢?到底給9495在相對量上的關系1、獎金的內部比例問題

highlow獎金占總報酬的比例高可變性、高風險性、強激勵性高穩定性、高保障性2、獎金的外部比較問題戰略選擇：領先（lead）？跟隨（follow）？滯后（lag）？8在相對量上的關系1、獎金的內部比例問題highlow獎9596規模時間成熟期maturity成長期growth衰退或再造期wane/reengineer創業期start-up起點創業期：低穩定高激勵的報酬組合、使用創業期股權進行長期激勵成長期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長短期激勵的平衡成熟期：強調基本薪、主要進行短期激勵衰退期：強調基本薪和福利保障、獎金比重微小再造期：適當調整基本薪和福利保障，提高短期激勵的比重

公司成長階段與薪酬結構安排9規模時間成熟期成長期衰退或再造期創業期起點創業期：低穩定高96相對量：獎金相對量有幾個重要的表現：個人與個人之間的比較；部門與部門之間或團隊與團隊間的比較；獎金與利潤的關系；不同年份之間的比較，去年是多少，今年是多少；本企業與競爭對手之間的比較；

相對量：獎金相對量有幾個重要的表現：97績效管理與獎金員工在什么環境下會有高績效？目標明確的組織小氛圍吸引人的組織員工積極參與的組織員工認同的組織（特別是認同目標）規范清晰而且有效的組織員工貢獻能夠得到認可和獎勵的組織績效管理與獎金員工在什么環境下會有高績效？目標明確的組織小員98各種獎勵計劃各種獎勵計劃99100總體獎勵報酬（totalrewards）（貨幣化的）獎金非貨幣化的獎勵五種基本形式1：社會強化激勵實物獎勵旅行獎勵象征性獎勵休假獎勵獎勵的內容結構13總體獎勵報酬（totalrewards）（貨幣化的）獎100101獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發展要求對超標準績效達成的獎勵：績效工資計劃（payforperformance）對績效目標的激勵：激勵工資計劃（incentivepay）績效加薪（meritpay）一次性獎金（meritbonuses）個人特別績效獎個人激勵計劃（individualincentiveplans）團隊激勵計劃（groupincentiveplans）組織激勵計劃（organizationalincentiveplans）針對一些特殊人員的獎勵計劃：公司董事的獎勵報酬高層經理人員的獎勵報酬技術研發人員的獎勵報酬銷售人員的獎勵報酬從時期的角度：短期獎勵計劃長期獎勵計劃獎金的結構14獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發展要求對超標準101102績效加薪與一次性獎金一次性獎金與績效加薪對工資成本增加影響的比較2000年某員工A的基本工資額：3000（元）加薪方式：一次性獎金績效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=3120獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪加薪幅度：5%獲得加薪量：3000×5%=150支付總額：3000+150=3150獲得加薪量：3120×5%=156支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪加薪幅度：6%獲得加薪量：3000×6%=180支付總額：3000+180=3180獲得加薪量：3276×6%=197支付總額：3276+197=34732003年該員工的基本工資30003473經過三次加薪之后基本工資增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）績效工資計劃15績效加薪與一次性獎金一次性獎金與績效加薪對工資成本102103

績效獎金一般針對員工過去的、已經完成的績效水平進行獎勵；激勵計劃則針對預定的績效目標進行激勵以導向員工的未來行為；績效獎金中的績效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵計劃一般都是一次性付給，不會持續地增加基本工資成本；績效獎金一般情況下關注員工個人的績效；激勵計劃除了針對個人，也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現更為充分的可變性和靈活性；績效獎金一般都是在績效完成后按其評價等級確定加薪額度；激勵計劃則往往是在訂立績效目標的同時就預先設定好相關支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。（二）績效激勵計劃

績效激勵計劃與績效獎金計劃的不同：16績效獎金一般針對員工過去的、已經完成的績效水平進行獎勵1031、個人激勵計劃

（individualincentiveplans）1、個人激勵計劃

（individualincentive104105（1）以單位時間內的產量為績效標準：

直接計件工資計劃泰勒差別計件工資計劃梅里克多重計件工資計劃（2）以生產單位產量的耗時為績效標準：

標準小時工資哈爾西50—50方法羅恩計劃甘特計劃針對生產人員的產出激勵計劃18（1）以單位時間內的產量為績效標準：直接計件工資計劃105106計件工資產量標準（由時間研究確定）：50單位/小時工資最低保底額：20元/小時激勵工資率（超過50單位后的單位產量工資）：2元/單位產量標準：支付獎金量支付單位時間工資總量50單位或低于50單位/小時0元/小時20元/小時（只獲得保低工資，沒有獎金）60單位/小時（60－50）×2=20元/小時20+20=40元/小時70單位/小時（70－50）×2=40元/小時20+40=60元/小時直接計件工資計劃示例19計件工資產量標準（由時間研究確定）：50單位/小時工資最106107計件產量標準：10單位/小時單位產品標準工資率：5元/小時工資率層次標準：產量單位產量的泰羅計件工資率泰羅計件工資單位產量的梅里克計件工資率梅里克計件工資7單位/小時0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時及以上等同于11單位/小時標準泰勒差別計件工資與梅里克多重計件工資計劃示例20計件產量標準：10單位/小時單位產品標準工資率：5元/小107108優點缺點1、在提高生產率、降低生產成本和增加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產出最大化的員工和關注日漸下滑的產品質量的管理人員之間出現更大的沖突2、同根據工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產量水平只需要較少的直接監督2、引進新技術的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在以新技術對產量標準的影響3、在大多數情況下，如果組織與工作的測度標準能隨之提高，依據產出付酬的制度，同依據工時付酬的制度相比，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預算的控制3、對于提高產量標準的憂慮會削弱工人提出生產方法革新建議的積極性4、有關設備保養很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力5、由于有經驗的工人在在職培訓方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態勢生產性員工個人激勵計劃的優、缺點21優點缺點1、在提高生產率、降低生產成本和增加工人工資方面108高層經理人員的獎勵計劃

高層經理人員的獎勵計劃

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主要是戰略任務的落實。如何提取高層領導考核指標的兩種思考方法：平衡記分卡GREP方法第一獎勵什么？要解決的主要問題：第二獎勵多少？取決于市場價格和內部價值創造。舉一些例子第三如何獎勵？年薪制；以股票獎勵為主的長期計劃；收益分享計劃目標分享計劃高層獎勵的最重要的幾件事情（1）將戰略轉化為考核和獎勵指標；（2）保持長期期和短期的平衡；主要是戰略任務的落實。如何提取高層領導考核指標的兩種思考110111⑴對高層經理人員的一次性績效獎金

非固定獎勵（discretionarybonuses）：是董事會通過考核公司利潤、公司財務狀況、業務狀況和未來前景，如果幾方面表現都比較好那么就可以給高層經理發放非固定的獎金；

活動績效獎金（performance-contingentbonuses）：以具體、實際的績效目標為導向，這時往往采用是全面的、系統性的績效評價體系對經理人員進行績效評價；

預定分配獎金（predeterminedallocationbonus）：這種方式下獎金的總額度是根據一個固定的公式事先預定好的，公式中的主要考慮因素一般是公司利潤；

目標計劃獎金（targetplanbonus）：獎金與經理人員的績效目標直接、緊密的聯系，績效增加，獎金額度隨之增加；績效如果低于可接受的最低標準，則沒有獎金。24⑴對高層經理人員的一次性績效獎金非固定獎勵（di111112⑵對高層經理人員的短期激勵主要形式：年度分紅⑶對高層經理人員的長期激勵25⑵對高層經理人員的短期激勵⑶對高層經理人員的長期激勵112銷售人員收入制度設計銷售人員收入制度設計113重要性設計的三個關鍵點：比重考核問題能力問題銷售人員獎勵設計難點一個案例重要性設計的三個關鍵點：比重銷售人員獎勵設計難點一個案例11450：5025：75

75：25

50：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow（1）基本薪酬和獎金的比重問題

75：2550：50Barrierstoentrypr115116可變報酬基本薪酬強調收入的保障性銷售人員對銷售業務的可控程度/工作主導新市場的進入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產業環境75%25%幾乎不強調很高很低按周初創期的公司；直銷（door-to-doorsales）；高激勵定位；傭金導向較強；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性的銷售工作；中等的管理控制；服務性的銷售（如保險公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷售人員與其他市場因素對業績的影響相當；較高的管理控制；工業產品的銷售（如化學品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷售人員對業績結果的控制很有限；銷售新人；嚴格的管理控制；能力支付為導向；銷售過程基于銷售團隊29可變報酬基本薪酬強調收入的保障性銷售人員對銷售業務的可控116銷售人員報酬形式選擇，通常是三種：純基薪計劃純傭金計劃基薪+傭金計劃123銷售人員報酬形式選擇，通常是三種：純基薪計劃純傭金計劃基薪+117第三是創造需求的銷售第二是極端大型不常發生的銷售第四是不可預見的銷售

第五是新產品和過渡時期的銷售什么情況下用完全基薪制度？第一是高技術和具有壟斷性質的產品

第三是創造需求的銷售第二是極端大型不常發生的銷售第四是不可118純基薪計劃的優點容易理解和管理鼓勵客戶服務給銷售人員可以預期的報酬不用給銷售人員借貸等等適應的行業和產品類型不同純基薪計劃的優點容易理解和管理鼓勵客戶服務給銷售人員可以預期119純基薪計劃的缺點激勵作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全的人到公司來不能區別高績效員工和低績效員工之間的差別純基薪計劃的缺點激勵作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全120純傭金計劃的優點吸納的人，一般都是有風險意識，比較容易淘汰績效不好的薪酬成本容易變動比較容易理解和管理鼓勵最大的銷售努力管理要求很小，比如安利的直銷法，不需要很多管理純傭金計劃的優點吸納的人，一般都是有風險意識，比較容易淘汰績121純傭金計劃的缺點管理者的作用很有限短期導向收入不平衡很難處理一些棘手問題：不同地區之間的銷售定額；不同產品之間的銷售定額；員工流失率比較高員工忠誠有問題純傭金計劃的缺點管理者的作用很有限短期導向收入不平衡很難處理122基薪+傭金計劃的優點吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，特別是在銷售低谷的時候管理人員可引導銷售人員關注非銷售活動能把績效和收入聯系在一起比較有利于設計職業生涯發展道路基薪+傭金計劃的優點吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，123基薪+傭金計劃的缺點有時候可能非常復雜，員工很難理解相對于完全傭金型的方式來說，可能增加成本和風險限制了銷售管理人員的作用一些比較困難的政策比較難于推行與調整基薪+傭金計劃的缺點有時候可能非常復雜，員工很難理解限制了銷124125（2）銷售人員的績效考核

兩個關鍵問題第一是指標第二是定額38（2）銷售人員的績效考核第一是指標第二是定額125考核指標的基本原則這些指標是否基于企業的經營戰略而生？這些指標涉及的因素是銷售人員可控或者可以影響的嗎？指標可觀察和可測度嗎？如果不是，能否進一步開發出方法使之可測度需要多長時間和成本？或者能選擇其它的指標代替嗎？考核指標的基本原則這些指標是否基于企業的經營戰略而生？這些指126127指標的選擇

通常的財務指標顧客滿意度EVA123銷售量銷售收入市場份額利潤40指標的選擇

顧客滿意度EVA123銷售量127128主要的績效指標類優點缺點銷售量（SalesVolume）簡單易懂消除價格變動對銷售業績的潛在影響適用于與傭金計劃掛鉤不能直接體現（財務性）經營結果易受產品差異的影響銷售收入（Revenues）直接體現（財務性）經營結果不受產品差異的影響會受不可預知的價格變動的影響沒有體現出利潤或成本因素市場份額（MarketShare）密切聯系市場狀況，提供了外部參照更適合于高增長期或者萎縮期的市場有效獲得準確市場資料的難度受產品差異的影響不易落實到個人在市場細分和有大量競爭者的情況下不太適用利潤（Profits）直接掛鉤于整體利潤與戰略的聯系性更強可從多個角度（利潤、成本、產品組合等）選擇具體指標銷售人員對影響利潤因素的控制性較難把握不易落實到銷售角色個人不同指標之間的權重處理（組合比率)41主要的績效指標類優點缺點銷售量（SalesVolume128其他常見的指標顧客滿意度很重要，也很含混，很難獲得數據，如簡單的客戶拜訪，客戶評價等以價值為基礎的指標以價值為基礎的指標是意圖為構建和最大化股東價值的戰略管理過程，這項指標能夠告訴公司他們長期以來是在創造還是在破壞價值其他常見的指標顧客滿意度以價值為基礎的指標129130234產出性指標投入性指標（投入/產出）組合比率指標技能指標143234產出性指標投入性指標（投入/產出）組合比率指標技能130131與訂單相關與客戶相關與財務業績相關與市場相關訂單數量訂單總額訂單平均規模（平均額度）（***額度以上的）大訂單數量取消的訂單數量，等等（相應地可以采用比例的形式）現有客戶數量新客戶數量流失的客戶數量重復購買的客戶數量逾期欠款的客戶數量預期潛在的客戶數量客戶滿意度客戶有意義的建議反饋數量，等等（以上量化的指標相應地可采用比例的形式）銷售收入銷售收入增長/縮減額銷售收入（同期）增長/縮減率回款額/率，等等（收入指標可以根據銷售區域、產品類別和考核周期等做出劃分）市場占有率市場份額（同期）增長/縮減率，等等（市場指標可以根據市場類型、產品類別和考核周期等做出劃分）產出性指標44與訂單相關與客戶相關與財務業績相關與市場相關訂單數量現有131132費用時間行為總成本費用明細費用（按銷售區域、產品類別劃分的銷售費用；銷售人員的人工成本，如工資、補貼、差旅費、通訊費、伙食費等）費用增減額/率，等等工作天數差旅時間走訪時間臨近訂單相隔期回款期，等等銷售訪問客戶服務訪問客戶/分銷商/經銷商次數計劃內訪問次數計劃外訪問次數推銷信數量推銷電話數量提出正式銷售建議的數目，等等舉辦廣告展示會數目與分銷商/經銷商會晤次數為客戶/分銷商/經銷商進行培訓次數，等等投入性指標投入性指標45費用時間行為總成本費用工作天數銷售訪問客戶服務訪問客戶/132133費用客戶&服務行為純利、毛利平均費用利潤率（利潤費用比）銷售費用比（費用/銷售額）銷售費用增額比（收入增加額/費用增加額），等等（可以按區域、產品和周期等做出明細劃分）客戶滲透率（購貨客戶數/所有潛在客戶數）新客戶轉化率（新客戶數/總客戶數）客戶流失率（未購貨的老客戶/客戶總數）客戶平均銷售額（銷售收入/總客戶數）訂單平均規模（銷售收入/訂單總數）訂單取消率（被取消的訂單數/訂單總數），等等每天訪問次數（訪問次數/工作日）客戶平均訪問次數（訪問次數/客戶總數）訪問率（訂單總數/訪問次數），等等組合比率指標46費用客戶&服務行為純利、毛利客戶滲透率（購貨客戶數/所有133調查：銷售人員的激勵要素績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表總銷售收入33％47％54％31％新增銷售收入27％18％27％7％翻新收入6％13％14％4％毛利17%24%26%16%定價合理程度3％2％4％0.7%銷售量10％12％15％7％特定產品銷售量13％15％17％6％調查：銷售人員的激勵要素初級銷售職位二級新客戶銷售代表老客戶134調查：銷售人員的激勵要素（續）績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表新產品銷售量10％11％11％4％過時產品銷售量1％0.7％1％0％新客戶18％11％17％5％老客戶保持3%15%14%6%客戶拓展6％13％13％4%客戶滿意5％9％9％10％優先訂單1％0.5%2%0.2%調查：銷售人員的激勵要素（續）初級銷售職位二級新客戶銷售代表135調查：銷售人員的激勵要素（續）績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表訂單容量5％6％7％2％出價人被認可0.5％0％0.2％0％賣主被認可0.7％0.2％0.7％0.2％合同簽訂3%0.2%5%2%關鍵銷售目標或里程碑19％20％25％13%策劃勝出2％2％2％1％其他（請詳述）5％6％7％5％調查：銷售人員的激勵要素（續）初級銷售職位二級新客戶銷售代表136綜合指標與權重處理【例子】微軟銷售人員考核指標銷售額；銷售量；市場份額；銷售利潤等等數量指標如每周打電話的數量；拜訪客戶的數量；商場擺放的貨品等等活動或者行為參加的課程；能力提升等等個人發展目標新產品占銷售的百分比；新客戶的數量等等，必須給出正確的權重戰略指標：綜合指標與權重處理【例子】微軟銷售人員考核指標銷售額；銷售量137團隊指標和個人指標

團隊指標和個人指標的權重（50%）地理團隊客戶團隊功能團隊臨時團隊團隊形式團隊指標和個人指標團隊指標和個人指標的權重（50%）地理團138（3）銷售人員的能力問題：銷售人員的收入更多的是與業績掛鉤還是與能力掛鉤

一個是能力的提出一個是能力的重要性（3）銷售人員的能力問題：銷售人員的收入更多的是與業績掛鉤還139團隊激勵計劃

團隊激勵計劃

140141特征應用個人激勵計劃應用團隊激勵計劃績效指標存在易于監控的個人績效指標，工作的完成與他人的績效關系不是很大產出是集體協作的結果，個人對集體績效的貢獻較難衡量；指標一般具有較廣的涵蓋性（平衡計分卡是一種可用于群體績效評價的典型的