——丘磐老師（秀金整理）企業管理創新與組織變革企業管理創新與組織變革一、企業發展環境分析二、企業管理創新三、員工管理創新四、信息化與管理創新五、組織變革與組織架構六、知識管理與管理創新一、企業發展環境分析廣義創新分類管理創新技術創新宏觀經濟環境北北經濟北南經濟南南經濟誰為主導帶動全求經濟發展？理論上為北南經濟帶動全球經濟，表面上演驛為北北聯營，實際上為北南聯營。原因在于：絕對優勢與比較優勢引出：發展中國家為南方發達國家的品牌做代工設計或生產。產品鏈利潤賺取節點第一：加工費——OEM模式第二：設計費——ODM模式第三：品牌價值費——OBM模式——發達國家擁有品牌產品較多，利用發展或落后國家的低成本為其代加工，賺取高額的品牌費。波特影響力模型要點：1、博奕：在最不利的條件中找到相對有利的條件與對方合作，取得雙贏。2、不能把客戶當成上帝，讓客戶滿意是關鍵！更關鍵的是主導客戶滿意。3、產品線規格為長度，品種為寬度，開發產品線當以適度為好。4、任何行業都有商業門檻，需要結合自己的資源優勢，合理選擇。變化的經濟環境——與時俱進行業內出現替代產品對現有企業可能造成顛覆性的打擊。如手機淘汰BB機、臺式電腦、液晶顯示屏淘汰LG背投電視等；企業要生存，核心關鍵：經營創新——即管理創新與技術創新二、企業管理創新企業管理發展趨勢科學管理管理科學行為科學A\管理基礎之科學管理：制度化、層級化B\管理科學：標準化、精細化、個性化管理C\行為科學：組織行為學（道）、人力資源管理（術）組織行為學是人力資源先行之學，故先有“道”后有“術”。現代企業業管理創創新五要要素第一：工工作量化化管理第二：人人事相符符第三：差差別工資資第四：勞勞動紀律律第五：科科學培訓訓管理創新新之一———工作作量化精細化管管理體現現在兩個個方面：：第一：工工作量化化：工作量化化的重點點在于;“績效效考核、、獎勤罰罰懶、提提高效益益”第二：目目標管理理工作量化化中的目目標管理理三法目標管理理涉及三三種方法法：方法1;組織結結構自上上而下分分解即把把組織目目標即““工作包包”自上上而下分分解到崗崗位目標標（WBS法））。不能再分分解的業業務單位位或可以以直接交交付的工工作成果果，稱之之為“工工作包””。“工作包包”也即即崗位指指標，我我們可以以設定為為“KPI”指指標，既既可以是是獨立指指標，也也可以是是關聯性性指標。。方法2：：標桿法.行業內內崗位目目標為企企業崗位位目標標標準方法3：：結果導向向的效益益指標，，弱點不不可持續續、復制制；過程導向向的管理理指標，，責任落落在部分分人員上上；目標管理理之“WBS””延伸運運用相對于崗崗位關聯聯工作包包中的““KPI”設定定及考核核把控方方法運用用：如右圖：：A-E代表關關聯責任任人；a-c代代表任務務1代表審審批、2代表負負責、3代表協協調、4代表輔輔助關聯責任任占比明明確，考考核比例例清晰，，績效可可管控。。ABCDEFa1243bc20%20%50%10%目標管理理之“WBS””延伸運運用ABCDEFabc工作計時時進程表表圖不僅僅是對任任務時間間的要求求，還體現了了任務間間的邏輯輯關系及及組織內內資源分分布情況況。任務時間間進程表表圖（甘甘特圖））企業管理理創新之之二———人事相相符1、人事事相符即即因崗設設人，人人崗匹配配。2、組織織戰略目目標設設定項項目任務務業業務流程程組組織結構構崗崗位工工作分分析（包包括：崗崗位說明明書、作作業指導導書、任任職資格格）3、企業業成本來來源于固固定成本本與可變變成本。。可變成成本中主主要分為為人工成成本與流流程成本本4、流程程管理十十六字方方針：““關注注流程、、優化流流程、精精減流程程、流程程再造””5、發展展創新才才是硬道道理！6、信信息化是是流程再再造之利利器！企業管理理創新之之三———差別工工資工資分為為：橫向系統統工資縱向系統統工資差別工資資之———橫向系系統工資資（一）橫橫向系統統工資=基本工資資+浮動動工資+福利+崗位津津貼（二）說說明：基本工資資：一般般設為不不低于當當地社會會保障工工資（受受政府保保護）浮動工資資：分為為短期績績效獎金金與長期期獎金長期獎金金：①年年薪制，，適用于于高管②②核心技技術人員員，干股股③股票票期權。。適用于于核心高高層薪酬激勵勵之關于于股票期期權的運運用1、發公公告：名名單、數數額、占占比、價價格2、價格格;以公公告起至至要求交交錢日止止，期間間價格的的二分之之一3、交錢錢日起至至可出售售為期1-3年年，稱為為封閉期期4、解禁禁日只能能售出三三分之一一；出售售的那一一天叫行行權日；；5、解禁禁期一年年內必須須售出三三分之一一，否則則此三分分之一作作廢處理理6、行權權至解禁禁期為窗窗口期；；7、行權權條件還還可以設設定：市市場上漲漲率達%；利利潤潤率達到到%方可可行權，，否則，，當年度度三分之之一棄權權;8、第二二年如上上操作，，達不到到條件則則不允許許行權，，放棄當當年三分分之一股股票9、如果三年年都達不到行行權條件，則則同值由公司司收回持有的的股票，損失失資金利息費費；薪酬激勵之縱縱向薪酬體系系同一崗位設定定多個薪級，，最低級薪資資與同崗最高高級薪資之間間的差額稱為為薪酬幅度，，每一級間的的額度稱為薪薪酬寬度。不同崗位之間間薪酬重疊部部分，適用于于“提薪不不提職”操操作便利，為為人事管理帶帶來“緩沖””機會。我們用“寬帶帶薪酬”即““加薪不升職職”的方式式來支撐企業業的變革。企業管理創新新之四——勞勞動紀律每個人都是生生產鏈上的一一個環節，為為了保證生產產鏈正常運作作，企業須遵遵守共同的規規則。企業管理創新新之五：科學學培訓用科學培訓手手段在短期內內解決低端中中員工技能的的均衡性。由專家分析業業務流程、分分解業務流程程至動作研究究、合理動作作進行有機排排序，最終形形成標準化、、程序化、精精細化的《作作業指導書》》模版。低成本管理：：及時糾偏，，工作中提倡倡一次就做好好。三、企業管理理創新之員工工管理創新企業管理創新新之——員工工管理創新制度化+層級級化的管導出出管理基礎即即“科學管管理”；科學管理進一一步演化為追追求標準化、、精細化、模模版化、個性性化的“管理理科學階段””；管理科學是剛剛性的管理，，完全體現量量化目標的管管理，是客觀觀、理性的；；出現需要軟軟性的以人為為本的“行為為科為管理””的管理。關于“行為科科學管理”“行為科學管管理”追求求“道”與““術”的結合合。——組織織行為學與人人力資源管理理需求、動機與與行為人有需求，產生動機，出現特定的目目標，行為實施，——導致結果果。員工管理創新新中，行為約束“三三把鎖”人之行為來自自罪惡念頭，，人之本性或或本念、本我我，需要來自自三個方面的的約束：第一：倫理第二：道德第三：法律——故要加強強人之“善善”的“本本念”，約束束人的行為，，從“馬斯洛洛理論”來來看待分析如如下：馬斯洛理論一、生理需求——二、安全需求——三、交往需求（即情感需求）四、尊重需求五、自我實現需求處于安全有保保障的生存狀狀態馬斯洛理論之之——交往需需求人之本我為善善念的產生才才會產生善的的需求與動機機，從而導致致良好的行為為與結果，故故需要在滿足足并保障人的的生存與安全全的基礎上充充分重視員工工的交往需求求。交往需求，重重點在于加強強兩個方面的的管理：A、、強調“約束束性”；B、提供“宣宣泄”機會；；注：越基層，，越需要“宣宣泄”，交往往是提供“宣宣泄”，最好好的方式。“宣泄”最好好的渠道———企業文化建建設關于企業文化化，由以下幾幾個層面組成成：A、精神層面面B、視覺識別別C、行為層面面D、制度層面面E、物質文化化注：員工對文文化的需求是是自“E-A”；企業業對文化是自自“A-E””落地。企業文化之———精神層面面即企業核心的的價值觀（也也可以認同為為老板的價值值觀）；理念識別后，，通過宣導、、灌輸、達到到認同、落到到行為、形成成習慣并影響響周圍的員工工朝共同的目目標努力；最后在思想、、態度、行為為與結果上與與老板的期望望目標達成一一致，雙向滿滿意，最終達達成“雙贏””的目的。企業文化之———行為識別別與制度識別別企業文化的行行為識別是通通過企業內部部制定的制度度來實現的。。企業管理三大大基礎管理制制度第一：營銷管管理制度體系系第二：人事管管理制度體系系第三：財務管管理制度體系系——以上三大大制度體系構構成企業基礎礎的管理。老板要建立制制度的權威性性與合法性，，制度執行到到位另一關鍵鍵點是“抓典典型”，目的的是使行為得得以規范，價價值觀得以灌灌徹執行到位位。企業文化之———視覺識別別企業文化的視視覺識別系統統指：企業VI系統、公公司統一服飾飾、形象墻、、宣傳欄、內內刊、廠歌、、公司吉祥物物等馬斯洛需求之之——尊重的的需求我們提倡：要要獲得尊重最最重要的前提提是自我尊重重，做好你自自己，扮演好好你應該扮演演的角色再來來要求別人對對你的尊重。。人之最常見的的最基礎的角角色有：社會會成員、職業業者、為人家家人、為人子子女自我實現，不不分階層，滿滿足感呈“邊邊際效益”遞遞減。一個目標達成成后，這個目目標就消失了了。所以，激激勵的另外一一種重要的方方式就是不斷斷設定新的清清晰的、可量量化、可達成成的目標！馬斯洛需求之之——自我實實現的需求員工創新管理理之——赫茲茲伯格雙因素素理論赫茲伯格雙因因素理論———保健與激勵勵可能的手段：：成就、賞識識、工作本身、責任、進步步、成長、與與上下的關系系、薪酬、地地位、安全、、督導、公司司政策其中，關于工作本身，作如下詳述述：工作本身與崗崗位邏輯關系系工作本身職業錨分析職業定位崗位素質模型型建立企業招聘實施施企業績效考核核與晉升、培培訓實施工作本身———職業錨分析析職業錨分類：：1、技術型2、管理型3、自主型4、創業型5、安全型五、信息化與與管理創新企業三大資源源流：人流物物流現現金流流；三流找到最佳佳的時間結合合點，企業成成本最低化，，實現效益最最大化；實現的方法與與工具：運籌籌學、統計學學、概率學等等；目的是達到管管理科學的量量化，計算機機的出現成為為契機；企業三大資源源流——導出出ERP系統統計算機的升級級，使得管理理可以復制；；可復制的管理理+軟件（專專家系統如辦辦公軟件）形形成當代的““科學管理”——現狀：““MRP\MRPII\ERP”系系統廣泛應用用中。ERP系統導導出——企業資源計劃劃——ERP的演進MRP:物料需求計劃劃，僅涉及物流流MRPII:制造資源計劃劃，涉及銷售流流、物流、生生產、技術、、資金流ERP：資源整合管理理系統，整合企業管管理理念，業業務流程、基基礎數據、人人力物力，計計算機軟硬件件為一體的企企業資源管理理系統六、組織變革革組織變革之———組織架構構調整組織結構決定定組織功能組織架構主要要分“扁平式式”與“層層級式”扁平化中一定定存在矩陣式式組織架構，，矩陣式不一一定只存在于于扁平化的組組織架構中，，也可能存在在于層級式的的組織架構中中。企業能夠設計計成為扁平化化，盡量扁平平化設計之。。扁平化組織設設計特點———不足不足處：1、責、權、、利不分明2、管理失控控3、工作流程程不清晰4、不利于員員工升遷有利處：1、最大程度度發揮每個人人的潛能2、運作成本本低扁平化組織設設計特點———優點適用于：1、適合于人人少事多，員員工素質較高高的團隊管理理2、以及適合合于變化的市市場扁平化組織設設計特點———適用處層級化組織設設計的特點1、權、責、、處清晰2、人浮于事事，資源浪浪費3、利于員工工升級4、工作流程程清晰5、運作成本本高6、容易形成成官僚作風企業組織結構構演進1、層級化職職能制組織結結構廠長－職能－－經營管理－－二級職能－－基層，按級級管理2、直線職能能制組織結構構一級職能部門門與經營管理理平行，間接接管理二級職職能3、產品事業業部制組織結結構市場、采購、、人事、財務務等一級職能能部門與經營營單位平行，，經營單位按按產品下設經經營與二級職職能崗位4、區域事業業部制組織結結構類似3，按區區域分，一級級職能部門與與各區域經營營單位平行，，各區域下單單獨設經營與與職能崗位5、流程事業業部制組織結結構適用于單一類類產品，職能能部門與經營營單位平行，，經營單位下下按產品的制制造流程分塊塊成部門6、模擬分權權制組織結構構——內部獨獨立核算適用于特大型型企業，一級級職能部門與與經營單位平平行，各經營營單位下單獨獨設服務于該該經營單位的的職能部門與與經營車間，，各經營單位位獨立核算，，相互之間也也進行獨立核核算。目的，，便于控制成成本與管理企業組織結構構演進7、混合型組組織結構即管扁平又有有矩陣，即有有直線管理又又有交叉管理理。一級職能部門門擴大,顧問問團的介入一般情況下，，大部分特別別是集團型的的組織常用此此種組織結構構。職能部門為直直線部門（即即經營單位））提供專業的的職能業務指指導，在客觀觀層面上為經經營單位合理理配制資源。。故為保證專專業化生產和和引起企業內內部競爭，有有必要采用事事業部制組織織結構，且一一級職能部門門應保留設置置并與經營單單位平行，在在職能業務上上指導并管理理二級職能部部門或崗位人人員。企業組織結構構演進8、項目型組組織結構9、項目促進進者型組織結