PAGEPAGEPAGEPAGE69管理學第一單元

總論第一章

管理活動與管理理論第一節管理活動一、管理的定義（一）外國學者的定義1、早期管理學者瑪麗·帕克·福萊特：通過其他人來完成工作的藝術。2、斯蒂芬·

P.羅賓斯和瑪麗·庫爾塔：管理是和其他人一起并且通過其他人來切實有效完成活動的過程。3、帕梅拉·

S.路易斯、斯蒂芬·

H.古德曼和帕特麗夏·

M.范特：管理被定義為切實有效支配和協調資源，并努力達到組織目標的過程。4、沃倫·

R.普倫基特和雷蒙德·

F.阿特納：管理者是對資源的使用進行分配和監督的人員。而管理則是一個或多個管理者單獨和集體通過行使相關職能（計劃、組織、人員配備、領導和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并達到目標的活動。（二）中國學者的定義1、徐國華等：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。（有三層含義）2、楊文士和張雁：管理是組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。（三）綜合定義（教材）1、管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。2、對定義的進一步解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程3）管理的對象是包括人力資源在內的相關資源4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新5）管理的目的是為了實現既定的目標3、管理者：組織中從事管理活動的人員。二、管理的職能（一）有關管理職能的不同觀點1、20世紀初，法約爾（Fayol，1916）在《工業管理與一般管理》認為管理的職能有五種：計劃、組織、指揮、協調和控制。2、20世紀50年代中期，美國加州大學洛杉磯分校的孔茨和奧唐內爾（KoontsandO’Donnell，1955）把管理的職能分為以下五種：計劃、組織、人員配備、指導和控制。3、當今大多數教科書將管理的職能分為四種：計劃、組織、領導和控制。（二）本書的觀點：信息獲取→決策→計劃→組織→領導→控制→創新1、信息獲取信息獲取是指信息收集、處理、維持和分配的過程。2、決策1）決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理的其他職能都離不開決策。2）步驟：識別機會或診斷問題→識別目標→擬訂備選方案→選擇實施戰略→作出決定→評估備選方案→監督和評估

3、計劃1）計劃是指制訂目標并確定為達到這些目標所必需的行動。2）計劃包括戰略計劃（長遠規劃）、長期計劃、短期計劃（年度計劃）。3）主要內容：1、進度安排；2、方法手段；3、資源配置。4）組織中所有層次的管理者，包括高層管理者、中層管理者和基層管理者，都必須從事計劃活動。只是計劃的祥略程度不同。4、組織組織是指確定所要完成的任務、由誰來完成任務以及如何管理和協調這些任務的過程。也就是配置和利用資源的過程。5、領導領導（指揮、協調）指激勵和引導組織成員以使他們為實現組織目標做貢獻。6、控制計劃和實際運行情況往往會存在一定的差異，管理者必須識別這種差異，并采取措施加以糾正。方法有兩種：一是對行為進行調整；二是對原計劃進行調整。當然，控制要有標準。7、創新創新就是改變現狀。它是一個民族的靈魂，通過創新，可以大幅度提高企業的競爭優勢。各種管理職能的關系A、信息獲取是其他管理職能賴以有效發揮的基礎。B、決策既與其他管理職能有所交叉，又是計劃、組織、領導和控制的依據。C、計劃、組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。D、創新貫穿于各種管理職能和各個組織層次。E、管理就是這些職能的不斷循環1、人際角色A、代表人角色：管理者代表一個組織參與各種社會活動。B、領導者角色：管理者在實現組織目標的過程中所起到的指揮和協調作用。C、聯絡者角色：管理者為了建立和協調組織內部和外部的各種關系所起的聯絡作用。2、信息角色為了保證工作的順利完成，管理者必須保證有足夠的信息。管理者在組織中是信息傳遞中心和信息傳遞渠道。管理者所處的管理層次越高，信息需要量越大。A、監督者角色：監控環境變化的相關信息，并從中識別出對組織有用的信息。環境變化對組織會產生兩方面的影響。監督包括收集和整理（處理）信息。B、傳播者角色：就是作好信息的內部傳遞工作。C、發言人角色：就是作好組織信息的外部傳遞工作。3、決策角色決策角色是管理者處理信息并得出結論。A、企業家角色：發現內外環境變化給組織帶來的機會并及時抓住。B、干擾對付著者角色：解決組織內外部的沖突和問題。C、資源分配者：解決組織資源在不同項目上的分配。D、談判者角色：包括員工、供應商、客戶等，主要目的是保證組織目標得實現。四、管理者的技能技術技能運用其所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力五、管理的屬性1、管理具有二重屬性：自然屬性和社會屬性。管理既有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性，又有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。2、自然屬性：第一，管理是社會勞動過程的一般要求。第二，管理在社會勞動過程中具有特殊的作用。和生產關系、社會制度沒有直接聯系。3、社會屬性：管理作為一種社會活動，它只是在一定社會歷史條件下和一定的社會關系中進行。與生產關系、社會制度緊密相連。具有維護和鞏固生產關系、實現特定生產目的的功能。4、管理二重性的關系。

第二節

中外早期管理思想

一、中國早期管理思想1、順道2、重人3、人和4、守信5、利器6、求實7、對策8、節儉9、法治二、外國早期管理思想1、亞當·斯密的勞動價值論與勞動分工論Ⅰ勞動是國民財富的源泉Ⅱ勞動分工理論①市場的廣狹限制著交換的能力；②交換能力的大小又限制分工的程度；③分工的程度決定著一國的勞動生產力；Ⅲ一國的勞動生產力又是國民財富多寡的主要決定因素。Ⅳ經濟現象是基于利己主義目的的人們的活動所產生的

2、小瓦特和博爾頓的科學管理制度1）在生產管理和銷售方面，根據生產流程的要求，配置機器設備，編制生產計劃，制訂生產作業標準，實行零部件生產標準化，研究市場動態，進行預測；2）在會計的成本管理方面，建立起詳細的記錄和先進的監督制度；3）在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓和發展規劃；4）實行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法；5）實行由職工選舉的委員會來管理醫療福利費等福利制度。3、馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離1841年10月5日，在美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成20人死亡。實行所有權和管理權的分離a.獨立的管理職能和專業的管理人員正式得到承認。管理不僅是一種活動，還是一種職業；b.隨著所有權和管理權的分離，橫向的管理分工開始出現。這不僅提高了管理效率，也為企業組織形式的進一步發展奠定了基礎；c.具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產生創造了條件，為管理學的創立和發展準備了前提。4、羅伯特·歐文的人事管理思想他曾在其經營的一家大紡織廠中作過試驗。試驗主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發放撫恤金等。試驗的目的是探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。歐文開創了在企業中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父。5、查爾斯·巴貝奇報酬原則與利潤分配制度1）對工作方法的研究。一個體質較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過體質較強的人。2）對報酬制度的研究。他主張按照對生產率貢獻的大小來確定工人的報酬。A、按照工作性質所確定的固定工資；B、按照對生產率所作出的貢獻分得的利潤；C、為增進生產率提出建議而應得的獎金。6、亨利·湯的收益分享制度1）1886年《作為經濟學家的工程師》中的觀點：“工廠管理同工程技術有著同樣的重要性……但工廠的管理卻是無組織的，幾乎沒有什么有關的文獻，沒有交流經驗的機構或媒介工具，而且沒有任何協會或組織……為了補救這種情況，不能單只求助于‘生意人’或辦事員、會計師，而應該由那些由于訓練和經驗而能從兩個方面(機械方面和文書方面)了解有關重要問題的人去辦，應該由工程師來發起！”2）1889年《收益分享》中的觀點：A、每個職工享有一種“保證工資”，然后每個部門按科學方法制訂工作標準，并確定生產成本。B、該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半。C、定額應在3-5年內維持不變，以免降低工資。7、哈爾西的獎金方案1）1891年《勞動報酬的獎金方案》論文中指出，當時普遍使用的三種報酬制度的弊端：A、計時制(日工資制)：不是以刺激原則為依據的；B、計件制：工人常認為，每當工人在產量上有大幅度的提高，雇主就會壓低工資率；C、收益分享制：對工人的報酬卻不區分工效高的工人與工效低的工人。2）勞動報酬的獎金方案：該方案是按每個工人來設計的：A、以工人過去的通常業績為依據；B、對工人一定量的工作付給日或小時工資；C、對工人增加的產量付給獎金；D、獎金額約為雇主按日工資或小時工資計算的1/2到1/3。

第三節

管理理論的形成與發展一、管理理論概述1、早期的管理思想實際上是管理理論的萌芽。2、管理活動（實踐）管理思想管理理論3、管理理論最早出現在西方，西方的管理理論可以劃分為如下分支（按出現的先后順序）：古典管理理論、行為管理理論、數量管理理論、系統管理理論、權變管理理論、質量管理理論。二、古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的美歐。（一）科學管理理論科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。代表人物有：弗雷德里克溫斯洛泰羅、弗蘭克吉爾布雷斯和莉蓮吉爾布雷斯夫婦以及亨利

L.甘特等。1、泰羅的貢獻（科學管理之父——泰羅）A、出身背景和經歷B、代表著作：《計件工資制》（

1895年）、《車間管理》（

1903年）、《科學管理原理》（

1911年）等。C、泰羅的管理理論的主要觀點：1）科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。3）實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神和思想上來一個徹底變革。（他要求工人樹立對工作、同伙、雇主負責的觀念；也要求管理人員——領工、監工、企業主、董事會改變對同事、工人以及對一切問題的態度，增強責任觀念。）2、科學管理的實質“雙方（企業管理當局和工人）都必須不再把盈利的分割作為頭等重要的事，而一齊把注意力轉向盈余的擴大。”“雙方都必須認識到，至關重要的是，在所有同企業中所做工作有關的一切事務中，用科學的精確調查和知識來代替原有的個人判斷和意見（不論是工人的或老板的）。”3、泰羅制的基本內容A、工作定額。時間和動作研究B、標準化。操作方法，工具、機器和材料，作業環境C、能力與工作相適應D、差別計件工資制E、計劃職能與執行職能相分離4、泰羅制的影響5、對泰羅制的評價1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并且創立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業和管理的舊方法。2）由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了二三倍，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要。這是管理理論上的進步，也為管理實踐開創了新局面。3）由于管理職能于執行職能的分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創立和發展有了實踐基礎。4）泰羅把工人看成使會說話的機器，只能按照管理人員的決定、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。把人看作使純粹的“經濟人”。6、其他人的貢獻1）吉爾布雷斯夫婦的動作研究——《動作研究》（1911年）（1）通過拍攝相片來記錄工人的操作動作（2）分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應該改變次序（3）制訂標準的操作程序。2）甘特（1）甘特圖。其代表作：《工業的領導》（1916年）和《工作組織》（1919年）（2）計件獎勵工資制（二）組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。代表人物有：亨利法約爾、馬克斯韋伯、林德爾厄威克和切斯特Z.巴納德等。1、法約爾的貢獻1）出身背景和經歷2）代表著作：《工業管理與一般管理》（1916年）3）主要理論觀點：（1）企業的基本活動和管理的五種職能。A、企業的基本活動a、技術活動，指生產、制造和加工；b、商業活動，指采購、銷售和交換；c、財務活動，指資金的籌措、運用和控制；d、安全活動，指設備的維護和人員的保護；e、會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算；f、管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控制。即管理的職能（管理的五要素）。經營：就是努力確保六種固有活動的順利運轉，以便把事業擁有的資源變成最大的成果，從而導致事業實現它的目標。（2）管理的十四條原則A、分工

B、權力與責任C、紀律

D、統一指揮E、統一領導

F、個人利益服從集體利益G、報酬合理

H、集權與分權I、等級鏈與跳板

J、秩序K、公平

L、人員穩定M、首創精神

N、集體精神（3）對法約爾的評價法約爾的貢獻是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點，為以后的管理理論的發展奠定了基礎。2、韋伯的貢獻1）德國著名社會學家提出了“理想的行政組織體系”理論，其代表作是《社會組織與經濟組織》。社會組織的基礎：等級、權威和行政制（包括明確的規則、確定的工作任務和紀律）。2）理想的科層組織：高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。3）權威的三種類型：個人崇拜式權威、傳統式權威、理性-合法的權威。4）科層組織的優點：連續性、明確性、合理性、合法性5）科層組織的特點(1)任何機構組織都有明確的目標(2)組織目標的實現必須實行勞動分工(3)按層級體系形成一個指揮鏈(4)人員間是一種非人格化的關系(5)每個職位人員的挑選必須通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格(6)管理人員實行委任制(7)管理人員不是他所管轄的那個企業的所有者(8)管理人員是領取固定薪金的“專職的”公職人員；有明文規定的升遷制度，按年資和工作成績綜合考慮決定升遷與否(9)管理人員必須嚴格遵守組織中的法規和紀律3、巴納德的貢獻1）經理人員的職能主要有：（1）建立并維護一個信息系統（2）他使組織中每個人都能做出貢獻（3）明確組織的目標。2）任何社會協作系統的三要素：（1）明確的目標（2）協作的意愿（3）良好的溝通三、行為管理理論行為管理理論始于20世紀20年代，早期稱為人際關系學說，后來發展為行為科學，即組織行為理論。（一）三位先驅者

P26雨果芒斯特伯格，著作：《心理學與工業效率》（1913年）瑪麗福萊特，著作：《作為一種職業的管理》、《創造性的經驗》莉蓮吉爾布雷斯（二）梅奧及其領導的霍桑試驗1、梅奧的歷史背景2、霍桑實驗的四個階段：第一階段：工作場所照明實驗（1924—1927年）第二階段：繼電器裝配室實驗（1927年8月—

1928年4月）第三階段：大規模訪談（1928—1931年）第四階段：接線板接線工作實驗（1931—1932年）3、霍桑實驗的成果1933年出版《工業文明中人的問題》——人際關系學說主要內容：（1）工人是社會人，而不是經濟人。（2）企業中存在非正式組織。（3）生產率的提高取決于滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（士氣，是工作積極性、主動性、協作精神等結合成一體的精神狀態）——工作態度以及他和周圍的人際關系。（4）企業應采用新型的領導方法。即要組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協作，使企業的每個成員與領導真誠持久的合作。（三）主要行為科學理論馬斯洛的需要層次論麥格雷戈的X、Y理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論洛什和莫爾斯的超Y理論四、數量管理理論以現代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，并作出最優規劃和決策的理論。主要內容運籌學系統分析決策科學化六要素：人、物資、設備、財、任務、信息五、系統管理理論組織是一個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的系統在一定的環境下生存，與環境進行物質、能量和信息的交換。運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。六、權變管理理論環境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系環境可分為外部環境和內部環境管理變量指的是各種管理觀念和技術。七、全面質量管理全面質量管理本質是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念。（1）關注顧客（2）注重持續改善（3）關注流程（4）精確測量（5）授權于員工。八、20世紀90年代的管理理論新發展學習型組織精益思想業務流程再造核心能力理論第二章

道德與社會責任第一節道德與崇尚道德的管理

一、道德的定義道德通常指那些用來明辨是非的規則或原則。即大多數人對一種社會現象的看法。是人們用來判斷某種行為是對是錯的標準。不同組織的道德標準不同，同一組織在不同時期的道德標準也不一樣。個人的道德標準要與組織和社會的標準相符，組織的道德標準要與社會的道德標準兼容。二、四種道德觀1.

功利觀決策要完全依據其后果或結果作出2.

權利觀決策要在尊重和保護個人基本權利的前提下作出3.

公平觀管理者公平地實施規則4.

綜合觀在決策時綜合考慮實證和規范兩方面的因素主張把實證（是什么）和規范（應該是什么）綜合入商業倫理中決策時綜合考慮實證和規范兩方面因素三、崇尚道德的管理的特征1、不僅把遵守倫理規范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責任2、不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題3、尊重所有者以外的利益相關者的利益4、不僅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就6、具有自律的特征7、以組織的價值觀為行為導向

第二節管理者道德行為的影響因素一、道德發展階段人們一步一步地依次通過這些階段，而不能跨越；道德發展可能中斷，可能停留在任何一個階段；多數成年人的道德發展處于第4階段上道德發展階段層次階段前慣例層次只受個人利益的影響決策的依據是本人利益，這種利益由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的遵守規則以避免受到物質懲罰只在符合直接利益時才遵守規則慣例層次受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應，以及對他人期望的一般感覺做你周圍的人所期望的事通過履行你允諾的義務來維持平常秩序原則層次受個人用來辨別是非的倫理準則的影響。這些準則可以與社會的規則或法律不一致尊重他人的權利，置多數人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利遵守自己的選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律二、個人特征1、一個成熟的人一般都有相對穩定的價值準則，這些準則是個人早年發展起來的，也是教育與訓練的結果，它們是關于正確與錯誤、善與惡的基本心跳。管理者通常有不同的個人準則，它構成道德行為的個人特征，由于管理者的特殊地位，這些個人特征很可能轉化為組織的道德理念與道德準則。這是管理者的個性特征影響組織行為的最典型的方面。2、自我強度：管理者自信心的強度，是“衡量個人自信心強調的一種個性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制沖動，也更能遵循自己的判斷，去做自己認為正確的事，從而在道德判斷與道德行為之間表現出更大的一致性。3、控制中心：“衡量人們相信自己掌握自己命運的個性特征”，是管理者自我控制、自我決策的能力。三、結構變量結構變量的核心是組織設計，其最重要的內容是對個體道德行為的是否具有明確的指導、評價、獎懲的原則。關鍵在于減少模糊性。減少模糊性的最重要的要求是正式的規則和制度，明文規定的道德準則可以促進行為的一致性。結構變量的因素：1、組織設計2、規章制度3、績效評估的手段和結果4、報酬的分配方式、賞罰標準（給管理者的壓力）5、上級的行為四、組織文化1、組織文化對管理道德的影響主要表現為兩個方面：一是組織文化的內容和性質；二是組織文化的強度。2、一種健康的、具有較高道德標準的文化的形成，必須要求對人的行為具有很高的控制能力，以及對沖突具有高度寬容性的組織文化為支撐，這種文化對人的行為道德屬性有著敏銳的分辨能力，并有著很強的控制力。組織文化的粒度對管理道德也有著很大的影響。如果組織文化的力量很強并且支持高道德標準，那么。它會對管理者的高的行為產生強烈的和積極的影響；相反，在一個較弱的組織文化中，即使人們具有正確的道德標準，在遇到矛盾和沖突時也難以堅持原有的道德標準，從而導致管理者的非道德行為。五、問題強度1、問題的強度實際上是道德對于管理者的重要性的程度。2、關于道德問題的強度有六大因素：危害的嚴重性；邪惡的議論；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性損害量大小好壞判斷損害的可能性損害的滯后時間損害或影響的集中程度受害或受益者與你的心理或社會距離

第三節提高員工道德修養的途徑一、招聘高道德素質的員工由于個人可能處于不同的道德發展階段，并具有不同的價值觀念和道德品質，組織在員工特別是管理干部的選擇過程中，就必須進行特別的道德考察，剔除道德上不符合要求的求職者和候選人，做到德才兼備。在某些情況下，“能人”創造業績，但如果缺少德性，創造罪惡的可能性也較大。二、建立倫理守則和決策規則道德準則是減少道德問題，改善道德行為的有效辦法。是表明一個組織基本價值觀和希望其成員遵守的道德規則的正式文件。一方面，道德準則應盡量具體，以向員工表明他們應以什么精神從事工作；另一方面，道德準則應當足夠寬松，從而允許員工有判斷的自由。三、在倫理方面領導員工表率作用獎懲機制四、設定工作目標五、對員工進行倫理教育六、對績效進行全面評價七、進行獨立的社會審計八、提供正式的保護機制麥道公司的倫理守則在所有的交往中要誠實可信要可靠地完成所交代的任務說話和書寫要真實和準確在所有工作中要與人合作并作出自己的貢獻對待同事、顧客和其他人要公平和體貼在所有活動中要遵守法律承諾以較好的方式完成所有任務節約使用公司資源為公司服務并盡力提高我們生活質量

第四節社會責任與利潤取向一、社會責任的定義社會責任：如果一個企業不僅承擔了法律上和經濟上的義務（法律上的義務是指企業要遵守有關法律，經濟上的義務是指企業要追求經濟利益），還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務，我們就說該企業是有社會責任的。社會義務是對企業的最基本的要求，是企業參與社會活動的的基礎。一個企業當符合了其經濟法律責任時，它已經履行了它的社會義務。達到了法律規定的最低要求。社會反應是企業適應變化的社會狀況的能力，它需要對社會變化保持一種敏感，然而不是從長期的社會效益，更多的是認識到流行的社會準則，然后改變其社會參與方式，從而對變化的社會狀況作出積極的反應。二、兩種社會責任觀1、古典觀（純經濟觀）代表人物米爾頓弗里德曼，他認為：現在的管理者大多是職業經理，他們并不擁有自己經營的公司，他們是雇員，對股東負責，股東只關心一件事：財務收益率。社會責任行為會增加經營成本，這些成本則以該價轉嫁給消費者，或是通過較低的邊際利潤由股東們承擔。2、社會經濟觀利潤最大化只是企業的第二位目標，而不是第一位目標，企業的第一位目標是保證自身的生存。時代變了，社會對企業的預期也在變化，同時也日益依賴于社會，而不只是對股東負責的獨立經濟實體，也不再是經濟機構，因而必須建立和維持更大的社會責任。

古典觀社會責任觀利潤一些社會活動白白消耗企業的資源；目標的多元化會沖淡企業的基本目標——提高生產率而減少利潤。企業參與社會活動會使(1)自身的社會形象得到提升；(2)與社區、政府的關系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤。股東利益不符合股東利益。企業參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處符合股東利益。承擔社會責任的企業通常被認為其風險低且透明度高，其股票因而受到廣大投資者的歡迎權力企業承擔社會責任會使其本已十分強大的權力更加強大企業在社會中的地位與所擁有的權力均是有限的，企業必須遵守法律、接受社會輿論的監督責任從事社會活動是政治家的責任，企業家不能“越俎代庖”企業在社會上有一定的權力，根據權責對等的原則，它應承擔相應的社會責任社會基礎公眾在社會責任問題上意見不統一，企業承擔社會責任缺乏一定的社會基礎企業承擔社會責任并不缺乏社會基礎，近年來輿論對企業追求社會目標的呼聲很高資源企業不具備/擁有承擔社會責任所需的資源，如企業領導人的視角和能力基本上是經濟方面的，不適合處理社會問題企業擁有承擔社會責任所需的資源，如企業擁有財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業提供支持三、社會責任與利潤取向（1）在古典觀下，企業在實現利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業的社會責任與利潤取向是完全一致的；（2）在社會經濟觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔社會責任相比，承擔社會責任或許會使企業的短期利益受到損害（承擔社會責任通常要付出一定的代價），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業的社會責任行為與其利潤取向相容。四、贊成和反對企業承擔社會責任的理由（一）贊成的理由1、滿足公眾期望；2、增加長期利潤；3、承擔道德義務；4、塑造良好的公眾形象；5、創造良好的環境；6、阻止政府的進一步管制；7、責任和權力對稱；8、符合股東利益；9、擁有資源；10、預防勝于治療。（二）反對的理由1、違反利潤最大化原則；2、沖淡目標；3、不能補償成本；4、權力過大；5、缺乏技能；6、缺乏責任；7、缺乏廣泛的公眾支持。五、社會責任的具體體現（一）企業對環境的責任1、企業要在保護環境方面發揮主導作用，特別要在推動環保技術的應用方面發揮示范作用；2、企業要以“綠色產品”為研究和開發的主要對象；3、企業要治理環境。（二）企業對員工的責任1、不歧視員工；2、定期或不定期培訓員工；3、營造一個良好的工作環境；4、善待員工的其他措施。（三）企業對顧客的責任1、提供安全的產品；2、提供正確的產品信息；3、提供售后服務；4、提供必要的指導；5、賦予顧客自主選擇的權利。（四）企業對競爭對手的責任（五）企業對投資者的責任（六）企業對所在社區的責任第三章

全球化管理第一節

國際化經營的內涵、特征與動機一、國際化經營的內涵（一）國際化經營的概念如果一個企業的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是在開展國際化經營。跨國界的經營活動主要包括以下幾種方式：商品在國際間的交換，即國際貿易；特許，包括商標、專利權、專有技術以及具有財產價值的知識產權的使用；勞務輸出，包括市場廣告、法律服務、財務信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術咨詢等服務的輸出；國際間接投資，包括證券及不動產投資等；國際直接投資。（二）國際化經營的發展階段1、歷史發展角度1）初始發展階段2）高速發展階段3）全球競爭階段2、企業發展角度1）出口階段2）非股權安排階段3）直接投資階段企業國際化經營的市場擴張路徑：本地市場→地區市場→全國市場→海外鄰近市場→全球市場。經營方式的演變：出口貿易→非股權安排→直接投資二、國際化經營的特征跨國界經營多元化經營資源共享全球戰略和一體化管理三、國際化經營的動機利用優勢能力為了占領日益增長的世界商品和服務市場獲取關鍵性戰略資源抵御和分散風險對競爭對手進行反擊

第二節國際化經營中的環境一、國際化經營的環境要素（一）政治與法律環境1、國家政治體制；2、政治的穩定性；3、政府對外來經營者的態度；4、本國與東道國之間的政治經濟聯系；5、法律環境。（二）經濟和技術環境1、經濟體制和經濟政策；2、經濟發展水平及其發展潛力；3、市場規模及其準入程度；4、科技發展水平；5、社會基礎設施。（三）文化環境文化因素，是指企業所在的國際或地區中人們的處事態度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗習慣等構成的環境因素。1、權力距離；2、不確定性的避免；3、個人主義；4、男性化或女性化。（四）自然地理環境自然地理環境，一般是指非人為因素所形成的環境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。二、國際化經營環境的評估（一）評估體系中指標的設置原則1、系統性和目的性；2、客觀性和可比性；3、差異性原則。（二）冷熱分析法（具體見教材）（三）等級尺度法（具體見教材）（四）多因素評價法（具體見教材）

第三節國際化經營的競爭戰略

一、全球一體化的壓力二、當地化反應的壓力三、全球戰略的選擇國際模式多國模式全球模式跨國模式第四章

信息與信息化管理第一節信息及其特征一、信息的定義信息：數據經過加工后得到的結果數據：記錄客觀事物的性質、形態和數量特征的抽象符號，如文字、數字、圖形和曲線等。二、對信息的評估收益與成本比較有形成本無形成本三、有用信息的特征高質量及時完全精確時間敏感性范圍清楚例外報告簡潔有序當前詳細媒介頻繁相關

第二節信息管理工作一、信息的采集指管理者根據一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程明確采集的目的界定采集的范圍選擇信息源二、信息的加工指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規范化、準確化的過程鑒別篩選排序初步激活編寫三、信息的傳播目的更加具體控制更加嚴密時效更加顯著五、信息的利用指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程1.管理者在認清問題性質的前提下，判斷什么樣的信息有助于問題的解決；2.對組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎上，判斷所需的信息是否存在；3.如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通過對現有信息進行開發、整合來滿足管理者對信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。六、信息的反饋指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出發生偏差的原因，采取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程反饋信息真實準確信息傳遞迅速及時控制措施適當有效

第三節信息化管理一、信息系統的要素二、企業信息化管理的發展（一）20世紀60年代開環的物料需求計劃(materialrequirementplanning,MRP)基本任務⑴從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；⑵根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。基本內容編制零件的生產計劃和采購計劃（二）20世紀70年代閉環的物料需求計劃(materialrequirementplanning,MRP)閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉的系統。閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統

（三）20世紀80年代制造資源計劃(manufacturingresourceplanning,MRPⅡ)生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流和信息流。于是，在1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個子系統進行集成，并稱該集成系統為制造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning)系統為了區別物料需求計劃而記為MRPII

（四）20世紀90年代企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)1、功能介紹超越MRPⅡ范圍的集成功能——包括質量管理；試驗室管理；流程作業管理；配方管理；產品數據管理；維護管理；管制報告和倉庫管理。支持混合方式的制造環境——包括既可支持離散又可支持流程的制造環境；按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。支持能動的監控能力，提高業務績效——包括在整個企業內采用控制和工程方法；模擬功能；決策支持和用于生產及分析的圖形能力。支持開放的客戶機/服務器計算環境——包括客戶機/服務器體系結構；圖形用戶界面(graphicaluserinterface,GUI)；計算機輔助設計工程(computeraideddesignengineering,CADE)，面向對象設計技術(object-orienteddesign,OOD)；使用結構化查詢語言(structuralquerylanguage,SQL)對關系數據庫查詢：內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成(electronicdatainterchange,EDI)。功能特點ERP是一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(SupplyChain)的管理思想；ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網絡通訊等信息產業成果，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品；ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。ERP與MRP、MRPII從開環MRP經過閉環MRP直到MRPⅡ，其發展基本上是沿著兩個方面延伸：資源概念內涵的不斷擴大；計劃閉環的形成。但這種發展均沒有突破兩個局限：資源均限于企業內部的資源，盡管從物料資源擴展到制造資源；功能上以優先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結構化決策。ERP的發展突破了這兩個局限：ERP中的資源計劃已不局限在企業內部，而是把供應鏈內的供應商等外部資源也都看作是受控對象被集成進來，因此，ERP是面向供應鏈管理的。時間被作為資源計劃的一部分，且當作最關鍵的資源被考慮，這是ERP對資源內涵的另一個擴展。ERP革命性表現在五個方面(1)由層級文件到關系數據庫系統(RelationalDataBaseManagementSystem,RDBMS)；(2)由字符界面到圖形用戶介面(graphicaluserinterface,GUI)；(3)由主機系統到客戶機/服務器；(4)由剛性結構到彈性結構(指模塊功能配置方面)；(5)由反應式功能到能動式功能。第五章

決策與決策方法第一節

決策與決策理論一、決策的定義1、楊洪蘭的定義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。2、周三多的定義：指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時間內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。3、本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。4、決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個人；5、決策的本質是一個過程；6、決策的目的是解決問題、利用機會，決策要解決問題（既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是對這種活動的調整；決策選擇或調整的對象，既可以是活動的方向和內容，也可以是在特定方向從事某種活動的方式。）；7、決策涉及時限，既可以是未來較長的時期，也可以是某個較短的時段。二、決策的原則1、決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優原則。2、決策最優應具備的條件：A、容易獲得與決策有關的全部信息；B、真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案；C、準確預期到每個方案在未來的執行結果。3、在現實中，這些條件得不到滿足，因為：A、組織內外存在的一切對組織的現在和未來都會直接或見解地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；B、對于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案；C、任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。三、決策的依據1、決策的依據是適量的信息。2、決策的特點：目標性；可行性（技術上的先進性和經濟上有效性）；選擇性；滿意性；過程性；動態性。四、決策理論（一）古典決策理論（規范決策理論）1、1950年以前盛行2、基于經濟人假設3、最優決策原則4、完全理性5、目的：為組織獲取最大的經濟利益6、忽略非經濟因素的作用（二）行為決策理論1、始于1950年代2、滿意性原則3、有限理性4、強調非經濟因素5、個人行為表現，如態度、情感、經驗和動機等6、把決策視為一種文化現象

第二節決策過程一、識別機會或診斷問題1、發現組織活動中存在的不平衡。不平衡是決策的起點。2、不平衡：指組織內部活動與外部環境之間出現不協調而導致的組織內部活動內容和方向的改變。3、出現不平衡后，組織要解決以下問題：1）組織在何時何地已經或將要發生何種不平衡？這種不平衡可能產生何種影響？2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？3）確定不平衡的性質，指出是否有必要改變或調整組織活動的方向和內容。二、明確目標1、針對不平衡，研究將要采取的措施應符合哪些要求，必須達到哪些效果，即明確決策目標。2、明確決策目標的作用：保證組織內部各種目標的一致性；為動員組織各種資源提供依據；為分配資源提供依據；形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；為那些能夠和組織目標保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與之保持一致的進一步參與組織活動提供一種解釋；促成把組織總目標和不同階段目標轉化為一種分工結構，包括在組織內部把任務分配到各個責任點上；用一種能夠對組織各項活動的成本、時間和成效等參數加以確定和控制的方式，提供一份關于組織目的和把這種目的轉化為分階段目標的詳細說明。3、識別目標要完成以下工作：提出目標；明確多元目標之間的相互關系；限定目標。三、擬定備選方案1、評估和比較方案的主要內容：方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；方案實施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；方案實施中可能遇到的風險和活動失敗的可能性。2、決策者要處理好如下問題：要統籌兼顧；要注意反對意見；要有決斷的魄力。四、評估備選方案五、作出決定六、選擇實施戰略決策實施過程中要做好以下工作：制訂相應的具體措施，保證方案的正確實施；確保與方案有關的各種指令被所有有關人員充分接受和徹底了解；應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。七、監督和評估

第三節決策的影響因素一、環境因素1、環境的特點影響著組織的活動選擇2、對環境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇具體的環境因素主要有：環境的穩定性；市場結構；買賣雙方在市場中的地位。二、組織自身的因素1、組織文化2、組織的信息化程度3、組織對環境的應變模式4、過去決策三、決策問題的性質1、問題的緊迫性2、問題的重要性四、決策主體的因素1、個人對待風險的態度2、個人能力3、個人價值觀4、決策群體的關系融洽程度五、決策的類型1、從決策影響的時間看：長期決策和短期決策2、從決策的重要性看：戰略決策、戰術決策和業務決策3、從決策的主體看：集體決策和個人決策4、從決策的起點看：初始決策和追蹤決策5、從決策所涉及的問題看：程序化決策和非程序化決策6、從環境因素的可控程度看：確定型決策、風險型決策和不確定型決策

第四節

決策方法一、定性決策方法（一）集體決策法1、頭腦風暴法將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受月住的條件下，敞開思路，暢所欲言。其創始人英國心理學家奧斯本提出了四項實施原則：1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內；2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來；3）鼓勵每個人獨立低靠，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；4）可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。時間為1—2小時，參與者以5—6人為宜。2、名義小組技術3、德爾菲技術關鍵：1）選擇好專家；2）決定適當的專家人數（10—50人）；3）擬訂好意見征詢表。（二）有關活動方向的決策方法1、經營單位組織分析法（BCG法）1）標準（指標）：A、銷售增長率=[本期銷售額（量）－上期銷售額（量）]÷上期銷售額（量），以10%為界。B、相對市場占有率=本企業某產品在某市場的銷售額（量）÷該產品在該市場上的最大競爭對手的銷售額（量），以1為界。2）基本思想：A、2個以上經營單位B、相互區分的產品－市場片C、為每個經營單位確定方向3）矩陣圖4）應用解釋：2、政策指導矩陣1）標準（指標）：A、市場前景，取決于贏利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素，分為吸引力強、中、弱三種。B、相對競爭能力，取決于經營單位在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發等應素，分為強、中、弱三種。2）矩陣圖3）應用解釋：二、定量決策方法（一）確定型決策方法1、線性規劃線性規劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。建立數學模型的步驟：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最后，找出使目標函數達到最優的可行解，即最優解。例題：2、量本利分析（盈虧平衡分析法）又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量或銷售量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。其關鍵是找出盈虧平衡產量。1）基本概念A、固定成本B、變動成本C、保本產量D、安全邊際（率）2）求解方法A、圖解法B、代數法假設p表示產品單價，Q代表產量或銷售量，F為總固定成本，v為單位產品變動成本，π為總利潤，c為單位產品貢獻（多生產一個單位產品給企業帶來的利潤增量，c=p－v）。（1）求保本產量盈虧平衡時，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）=F/c（2）求保目標利潤的產量設目標利潤為π，則pQ=F+vQ+π→Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/c（3）求利潤：π=pQ-F-vQ（4）求安全邊際和安全邊際率安全邊際=方案帶來的產量-保本產量安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產量（二）風險型決策方法1、風險：可以預知一種行為會出現多種結果，并且每種結果出現的概率已知，但具體出現哪種結果未知的現象。2、決策樹法：是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（自然狀態）下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。3、期望收益E=Σ每個自然狀態下的損益值×相應概率，取E最大者。4、基本符號：□，決策點；＜，方案枝；○，狀態點；－，概率枝。5、例題（三）不確定型決策方法如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發生的概率時，采用此法。例題：1、小中取大法（悲觀決策法）2、大中取大法（樂觀決策法）3、最小最大后悔值法首先計算各方案在各種自然狀態下的后悔值（某方案在某種自然狀態下的后悔值=該自然狀態下的最大收益－該方案在該自然狀態下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。第六章

計劃與計劃工作第一節計劃的概念及其性質一、計劃的概念1、名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。2、動詞：計劃是確定未來目標，及其實現目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式，進度規定，行動結果的檢查與控制等。3、計劃工作是對決策所確定任務和目標并對選好目標提供一種合理實現方法。4、正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。”5、進程、時間和重要的計劃編制前提計劃必須清楚地確定和描述這些內容（5W1H）：What——做什么？目標與內容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。二、計劃與決策決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個意義來把握決策的內涵。任何組織，在任何時期，為了表現其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當然必須首先對活動的方向和方式進行選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。三、計劃的性質1、計劃工作為實現組織目標服務2、計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎3、計劃工作具有普遍性和秩序性4、計劃工作要追求效率

第三節計劃編制過程（略）

第二節

計劃的類型一、計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度(涉及時間長短和涉及的范圍廣狹)戰略性計劃戰術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃

二、計劃的層次體系

第七章

戰略性計劃與計劃實施把戰略性計劃轉化為戰術性計劃，既是中期與短期計劃的制定過程，又是長期、中期與短期計劃組織實施的過程。戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰略性計劃是戰術性計劃的依據，戰術性計劃是在戰略性計劃的指導下制定的，是戰略性計劃的落實。把戰略性計劃轉化為戰術性計劃，要求計劃在不同期間內和不同職能空間上協調一致，保證計劃全面地且均衡地得以實施和完成。全面地完成計劃：指組織整體、組織內的各個部門要按一切主要指標完成計劃，而不能有所偏廢。均衡地完成計劃：指要根據時段的具體要求，做好各項工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成計劃，以建立正常的活動秩序，保證組織穩步地發展。戰略性計劃所確定的目標須在時間和空間兩個維度上展開。計劃組織實施的方法有目標管理、滾動計劃法和網絡計劃技術等第一節

戰略愿景和使命陳述遠景和使命也可以稱之為“可見的未來”，指的是企業對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想。是用文字描繪的企業未來圖景。它使人們產生對未來圖景的向往，從而使人們團結在這個偉大的理想之下共同奮斗。遠景和使命只描述對未來的期望，而不包括實現這些愿望的具體途徑和方法。遠景和使命不一定實現，只要有50%到70%的把握就可以。遠景和使命的陳述包括兩個部分：核心意識形態和遠景展望。核心意識形態由核心價值觀和核心目標構成。遠景展望由10至30年可見的目標（宏偉的、大膽的、有難度的目標，簡稱BHAG）和生動逼真的描述構成。價值觀和經營理念超越單個領導人層次、單個產品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。一個完善的使命陳述應闡明企業的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。一項使命陳述：對企業進行定義并表明企業的追求；內容要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業有創造性的增長；將本企業與其他企業相區別；可作為評價現時及將來活動的基準體系；敘述足夠清楚，以便在組織內被廣泛理解。核心意識形態(CoreIdeology)核心意識形態定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產品或市場生命周期、超越技術突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領導人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization

——

aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識形態給組織提供了一種持久的粘合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.一、核心價值觀

CoreValues核心價值觀是組織本質的、持久的主義。核心價值觀是組織持久的和本質的原則。是一般性的指導原則，不能和具體的生產經營混在一起，也不能為了經濟利益或短期的好處而放棄。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內部具有內在的價值和意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.“目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化。”核心價值觀的陳述核心價值觀是企業本質的主義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司1、公司的社會責任2、在公司任何方面都真正優秀3、基于科學的創新4、誠實和正直5、利潤，為有益于人類而工作的利潤Merck:1、corporatesocialresponsibility;2、unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;3、science-basedinnovation;4、honestyandintegrity;5、profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.PhilipMorris1、選擇自由的權力2、漂亮地擊敗對手3、鼓勵個人創新4、基于品德與業績的機會，任何人無特權5、努力工作和持續地自我提升PhilipMorris1、therighttofreedomofchoice;2、winning-beatingothersinagoodfight;3、encouragingindividualinitiative;4、opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;5、hardworkandcontinuousself-improvement.索尼公司1、提升日本文化和民族地位2、做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事3、鼓勵個人能力和創造性Sony:1、elevationofJapanesecultureandnationalstatus;2、beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;3、encouragingindividualabilityandcreativity.迪斯尼公司1、不要玩世不恭2、培育和宣傳健康的美國價值觀3、創新，夢想和想象4、對一致性和細節狂熱地關注5、保護和控制迪斯尼魅力WaltDisney:1、nocynicism;2、nurturingandpromulgationof

“wholesomeAmericanvalues”;3、creativity,dreams,andimagination;4、fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;5、preservationandcontroloftheDisneymagic.

二、核心目標（企業宗旨）核心目的

CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略。

Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人們為企業工作的理想動機。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能僅僅描述組織的產出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.

核心目標是對企業“存在理由”的宣言，回答“我們的企業為什么要存在？”這一關鍵問題，是企業之魂。核心目標是確定企業經營領域與重點、制定戰略目標和分配資源的基礎，但它不是具體的目標或公司戰略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂。好的目標對公司的指導和激勵作用可以持續很多年，也許是一個世紀，甚至比一個世紀還長。企業的核心目標的陳述可以從九個要素考慮：顧客、產品或服務、地域市場、技術、財務、價值觀念、自我認知、公眾形象、對員工態度與責任等。核心目標陳述實例

核心目的是組織存在的理由默克公司保護和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy3M創新地解決不可解決的問題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司

Hewlett-Packard為人類進步和福利作技術貢獻tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:給婦女無限機會togiveunlimitedopportunitytowomen麥肯錫咨詢公司幫助領先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特

Wal-Mart給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople

(2)

想象的未來

(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness

——

somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未來包含時間和不能實現的：夢想、希望和抱負。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized

——withitsdreams,hope,andaspirations.遠景層次的目標：10-30年目標Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoal

BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.

目光遠大的公司經常利用大膽的目標作為促進進步的一種特別有效的手段。一個有效的BHAG具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。杰克·韋爾奇說，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明確的語言確定公司的目標。陳述實例

四種制定BHAG的方法(1)

定量法到2000年底成為1250億美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)

定性法汽車民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成為改變日本產品質量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)(3)擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達斯。CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)(4)

角色定位法成為運動產業的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(Stanford

University,1940s)四、生動逼真的描述生動的描述

(VividDescription)

想象的未來需要生動的描述，即實現BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠景從文字轉化為圖畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.

使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業運行提供了良好的基礎。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰略決策者必須給予平衡考慮。使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？(2)產品或服務(productsorservices)：公司的主要產品或服務項目是什么？(3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？(4)技術(technology)：公司的技術是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知(self-concept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？(8)對公眾形象的關切(concernforpublicimage)：公司是否對社會、社區和環境負責？(9)對雇員的關心(concernforemployees)：公司是否視雇員為寶貴的資產？

遠景和使命的陳述方式有四類：陳述維度陳述組織從質和量的角度陳述到2000年成為1250億美元的公司沃爾瑪，1990年成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司索尼，20世紀50年代成為世界商業飛機的主角并將世界帶入噴氣時代波音，1950年從戰勝競爭者的角度陳述擊敗RJR，成為世界第一煙草公司菲利普，20世紀50年代粉碎阿迪達斯耐克，20世紀60年代摧毀雅馬哈本田，20世紀70年代從相關角色的角度陳述用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司一家辦公設備公司成為西部的哈佛斯坦福大學，20世紀40年代從內部改造的角度陳述通過把大公司的優勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二的公司通用電器，20世紀80年代將我們的公司由國防領域轉變為世界上最好的多樣化的高科技公司羅可維爾，1995年

第二節戰略環境分析戰略環境分析是為完成企業使命和戰略選擇服務的。用《孫子兵法》的話，環境分析指的是“天、地、彼、己”和“顧客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顧客”，所謂“知彼知己，百戰不殆”。企業競爭的最終目的是：為給顧客創造價值而去創造和獲取顧客。環境研究的內容與目的：一、

宏觀環境研究(PEST模型)指總體環境，是在一定時空內社會中各類組織均面對的環境，即“天”。PoliticalFactors：政治因素

社會制度、執政黨的性質、政府的方針、政策、法律法規等。EconomicFactors

：經濟因素

人口、國民收入、國民生產總值、消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業程度等。EcologicalFactors:

生態因素

地理位置、氣候、地形、資源稟賦等。Social-culturalFactors：社會文化因素

居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念、語言、民族傳統等。Technologicalfactors：技術因素二、

行業結構研究制定戰略的本質是應對競爭。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.產業中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.產業中競爭植根于其基本的經濟結構，并且超出現有競爭者行為。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.一個產業內的競爭態勢取決于五種基本競爭力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.這五種力量的合力決定了該產業的最終利潤潛力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的產業具有相同的利潤潛力。Notallindustrieshavethesamepotential.產業分析的目的理解產業結構如何驅使競爭，從而決定產業利潤水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability評價產業吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解產業結構的改變如何影響未來的利潤率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability識別改變產業結構的機會。Toiden