國際工程項目管理國際工程項目管理1國際工程的認知和理念國際工程項目管理的模式國際工程項目管理實務要點國際工程項目管理風險分析目錄國際工程項目管理的相關案例國際工程的認知和理念國際工程項目管理的模式國際工程項目管理實20101國際工程的認知與理念0101國際工程的認知與理念3子目錄認識國際工程國際工程的特性國際工程的影響因素國際工程的具體特點國際工程與國內工程的區別中國承包商對國際工程應注意的典型問題子目錄認識國際工程4認識國際工程外國人到中國來1.外資項目2.采用外國標準或國際通用合同條款的項目3.外國監理4.外國承包商中國人到外國去1.援外工程

2.中方投資類項目3.融資類項目

4.國際競爭性投標項目國際工程1.地處國外

2.業主是外國的3.國際咨詢公司

4.承包商是中國的5.使用FIDIC等國際通用合同條件6.國際技術標準認識國際工程外國人到中國來5認識國際工程定義：指工程參與主體來自不同國家，并且按照國際慣例進行管理的工程項目，即面向國際進行招標的工程。特點：1.具有合同主體的多國性2.貨幣和支付方式的多樣性3.國際政治、經濟影響因素的權重明顯增大4.規范標準龐雜，差異較大摘自百科認識國際工程定義：摘自百科6國際工程的特性專業性：國際工程的專業性需要專業的管理人員（1）國際商務知識（2）實踐經驗積淀（3）綜合能力承包商獨特的工作環境企業的不同產業大專院校的專業學科國際工程的特性專業性：國際工程的專業性需要專業的管理人員承7國際工程的特性風險性：未知性不確定性多變性風險性國際工程的特性風險性：未知性不確定性多變性風8國際工程的特性文化性：1.尊重工作所在地文化2.培育國際工程的特需文化使命感、奉獻精神事業心（熱愛她）責任感（文化）合作精神包容文化國際工程的特性文化性：9人機料資本技術管理交通部門空運銀行設備租賃商材料供應商自然條件地主稅務局配件商分包商工會咨詢移民局勞工部業主家庭總部中國政府軍事宗教經濟醫院警察海運市政部門政府其他部門文化法律體系國際形勢商店政局國際工程的影響因素人機料資本技術管理交通部門空運銀行設備租賃商材料供應商自然條10國際工程的具體特點全新的工作環境，截然不同的自然條件FIDIC等合同成為“圣經”嚴格執行合同外語成為工作語言業主按規定及時付款

工人罷工隨處可見拖期、盈利和虧損并存合格工程C承擔的風險更大國際工程的具體特點全新的工作環境，截然不同的自然條件11國際工程和國內工程的區別跨國經營不同的政治經濟社會形態法律政治制度、法規要求工業發展水平距離遙遠地理氣候文化習俗跨界工作除工程總承包活動之外國際市場營銷多方面公共關系國際貿易國際物流信貸/融資國際工程合同管理國際工程和國內工程的區別跨國經營不同的政治經濟社會形態法律政12國際工程和國內工程的區別國內工程：生產管理、技術管理、安全質量管理，降低成本，創造效益、利益…國際工程：法律管理、貨幣金融管理、國際公共關系管理、國際商業經驗…在國內代表的是我們自己，或者公司，走出國門以后，不論自己是否意識到，我們代表的是中國人，是中國的行業水平，中國人和中國公司的操守。我們做人的原則、做事的原則、行為準則、項目的成敗會在各個層面產生影響。合同的重要地位：合同條款反映了合同當事雙方的權利和義務，也反映了合同實施的不確定性風險在業主和承包商之間的劃分；合同是當事雙方在平等、自愿基礎上、通過充分的協商、交流最終達成一致的結果；合同一旦依法成立，就產生了法律約束力，并受法律保護；當事人在享受權利的同時也必須履行合同約定的義務。國際工程和國內工程的區別國內工程：生產管理、技術管理、安全質13中國承包商對國際工程應注意的典型問題擺不正自己的位置：PMT、監理/PMC中國式的同情心合同范圍質量的觀念和認識法律與風俗設計的帶動性沒有發揮經驗缺乏（特別是EPC）中國承包商對國際工程應注意的典型問題擺不正自己的位置：PMT140202國際工程項目管理的模式0202國際工程項目管理的模式15子目錄國際工程項目管理的主要參與者國際工程項目管理的內容國際工程項目管理的生命周期國際工程項目管理的過程國際工程項目管理的模式子目錄國際工程項目管理的主要參與者16國際工程項目管理的主要參與者1.業主業主是工程項目的提出者、組織論證立項者、投資等重要事項決策者、資金籌措者和項目實施總體規劃者，也是項目的產權擁有者，并負責項目生產、經營和還貸。其項目管理工作貫穿于工程項目策劃、設計、施工、交付及保修的全過程。希望得到有關政府部門的支持，以較低的成本、較短的工期獲得高質量的工程。2.工程師/咨詢公司為業主提供有償的技術和/或項目管理服務，對工程項目實施全方位的監督、檢查和協調工作的咨詢工程師。無權修改合同、無權解除承包商的任何責任。希望及時得到合理的報酬、寬松的工作計劃，迅速提供信息和進行決策。3.承包商承擔工程項目施工及設備采購、安裝的公司或承包商組成的聯營體。凡直接與業主簽訂承包合同的都被稱為承包商。業主可將工程分為若干獨立的部分并分別招標。希望順利獲得工程所在國許可證等，業主可及時按合同約定支付相關款項，供應商及時供貨，擁有技能熟練、成本較低的勞務。國際工程項目管理的主要參與者1.業主17國際工程項目管理的主要參與者4.分包商與承包商簽訂合同，承擔承包商與業主簽訂合同中的部分任務的公司/實體。業主與工程師并不直接管理分包商；業主也可指定分包商。承包商對分包商的行為負全部責任。分包商是專業化分工細化的結果體現。5.供應商指為建設工程提供工程設備、材料和施工機械的公司和個人。承擔供貨、安裝、調試和崗前培訓等服務。可與業主、承包商、分包商簽訂合同。希望經濟、政治環境穩定，材料規格明確，發貨時間充裕，及時獲得價款。6.評判人在工程實施過程中由雙方聘請的、用于解決雙方爭端的獨立專家小組。7.政府機構8.保險公司9.金融機構10.其他國際工程項目管理的主要參與者4.分包商18國際工程項目管理的內容國際工程項目管理項目組織范圍管理進度管理費用管理質量管理溝通管理風險管理采購管理合同管理HSE管理摘自PMBOK國際工程項目管理的內容國際工程項目管理項目組織范圍管理進度管19國際工程項目管理的生命周期國際工程項目管理的生命周期20國際工程項目管理的生命周期1.可行性研究階段主要目標：通過投資機會的選擇、可行性研究、項目評估和業主決策，對項目投資的必要性、可行性，以及為什么投資、何時投資、如何投資等重大問題，進行科學論證。應委托專業的咨詢公司獨立進行。2.規劃與設計階段主要目標：確定項目實時模式，組建項目實施機構，確定資金來源，確定進度要求，辦理各種審批手續，進行工程設計。兩階段：初步設計——施工圖設計；三階段：初步——技術——施工圖3.施工階段包括施工、材料設備的采購、設備安裝等。承包商進行4.試車和投產階段試車：承包商及其分包商進行工程調試；業主的試運行。以業主方人員為主組織實施，承包商協助。5.運營階段PPP（公私合作）；PFI（私人主動融資）；BOT（建設——運營——轉讓）承包商通過運營階段所獲收益作為投資回報。國際工程項目管理的生命周期1.可行性研究階段21國際工程項目管理的過程1.開始——獲得一個新項目或現有項目新階段的批準，正式開始該項目或項目階段的有關工作。2.計劃——明確項目范圍，籌劃項目目標，并制定為實現目標應采取的措施。包括：行動方案、成本、資金、勞務等等。3.執行——實施計劃中所確定的行動方案，努力實現項目目標。4.控制——跟蹤、審查和調整項目進展與績效，并在必要時采取糾正措施，以實現預期目標。5.結束——正式移交項目國際工程項目管理的過程1.開始——獲得一個新項目或現有項目新22國際工程項目管理的過程控制過程開始過程計劃過程執行過程結束過程國際工程項目管理的過程控制過程開始過程計劃過程執行過程結束過23國際工程項目管理的模式1.傳統的項目管理模式設計-招標-建造（DBB）往往是做設計的工程師接受業主委托對工程項目進行管理。世界銀行、亞洲開放銀行貸款項目和采用新紅皮書的項目均采用這種模式。優點：1.管理方法成熟，各方對相關工作較為熟悉。2.業主可自行選擇設計公司和工程師，可控制設計要求。3.該模式體現了風險公平和合理分擔的原則，風險管理成本最低。缺點：1.項目設計和施工階段分別招標使得建設周期長，不利于業主資金周轉。2.設計方與施工方不同，協調管理成本高。3.工程造價不固定，設計中對“可建造性”考慮不夠易發生變更，提高費用。4.出現事故時，設計與施工方易推諉責任。國際工程項目管理的模式1.傳統的項目管理模式優點：缺點：24DBB業主工程師供應商分包商分包商施工承包商政府部門咨詢/設計單位DBB業主工程師供應商分包商分包商施工承包商政府部門咨詢/設25國際工程項目管理的模式2.設計-建造項目管理模式（DB）總承包商負責項目的設計和施工及相關組織工作。該模式適用于以機電設備安裝為主的工程項目，在投標時和簽訂合同時通常以總價合同為基礎，但允許根據合同約定進行調價，也允許某些部分采用單價模式。優點：1.設計與施工搭接進行，有效縮短工期。2.承包商同時對設計與施工負責，有利于在設計中全面考慮施工因素，減少施工與設計的矛盾，減少變更和費用。3.采用總價合同，可以使業主更好的控制總成本。缺點：1.投標邀請只對項目功能與特征進行描述，對過程的控制程度低。2.業主無法參與設計人員的選擇。3.采用固定總價合同，可能會影響設計和施工質量。國際工程項目管理的模式2.設計-建造項目管理模式（DB）優點26DB業主工程師供應商分包商分包商承包商政府部門咨詢/設計分包商DB業主工程師供應商分包商分包商承包商政府部門咨詢/設計分包27國際工程項目管理的模式3.設計-采購-施工/交鑰匙項目管理模式（EPC/T）（EPCC）由EPC總承包商向業主提供包括設計、設備采購、施工、安裝和調試直至竣工移交的全套項目，有時還包括融資。由EPC總承包商對項目進行設計、采購和施工，也可以分包給其他分包商。主要應用于以大型裝置和工藝過程為核心技術的工業建設領域。特點：工藝設備的采購和安裝和工藝的設計緊密相關，是投資建設中最關鍵最重要的部分。優點：由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業主管理。EPC項目屬于總價包干（不可調價），因此業主的投資成本在早期即可得到保證。能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。業主方承擔的風險較小。缺點：1.業主準確定義項目工作范圍的難度加大。2.EPC總承包商數量較少，不易獲得有競爭力的報價。3.該模式還不太成熟，對權責問題易產生爭議。4.承包商承擔較大風險，工程項目的質量、效益完全取決于EPC總承包商的水平。國際工程項目管理的模式3.設計-采購-施工/交鑰匙項目管理模28EPC/T(EPCC)業主業主代表供應商分包商分包商EPC總承包商政府部門咨詢分包商EPC/T(EPCC)業主業主代表供應商分包商分包商EPC總29國際工程項目管理模式4.建造管理模式（CM）/階段發包方式/快速跟進模式采用“邊設計、邊發包、邊施工”的階段性發包方式。該模式有業主和業主委托的CM經理和工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程規劃、設計和施工。CM經理的主要職責：協調管理（1）代理型（2）風險型代理型CMCM經理在設計階段提出建議，幫助業主選擇承包商，在施工階段進行管理。固定酬金家管理費。業主在各個施工階段和多個承包商簽訂施工合同風險型CMCM經理參與項目前期工作，包裹咨詢、預算、計劃等；在施工階段，CM經理將項目分為若干階段進行招標。最大保證價格GMPCM經理承擔施工成本風險。國際工程項目管理模式4.建造管理模式（CM）/階段發包方式/30國際工程項目管理的模式5.項目管理承包模式（PMC）-哈薩克項目CNCEC組建的PMCPMC即ProjectManagementConsultant，即項目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設，而是通過委托、合作或招標方式選擇項目管理咨詢公司對幾個項目階段的工作進行項目管理咨詢（PMC），再由PMC承包商協助或代表業主通過招投標，擇優選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工作（設計、采購、施工、試運等）進行建設，建設過程中，由PMC承包商協助實施項目管理。PMC承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，是業主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負責，與投資方的目標和利益保持一致，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設計、采購、施工過程進行全面管理等等。PMC一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等具體工作。PMC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。國際工程項目管理的模式5.項目管理承包模式（PMC）-哈薩31PMCPMC工作界面在PMC模式下，業主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實施對項目目標的實現。因此，依據PMC合同約定的工作內容劃分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。PMC模式優點投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔；有利于利用PMC承包商積累的專業管理技術和建設經驗，利于實現投資方資源的優化配置，利于項目的動態管理。PMCPMC工作界面32PMCPMC33國際工程項目管理的模式6.業主方項目管理團隊模式（PMT）-哈薩克業主的PMTPMT組織介紹PMT即ProjectManagementTeam，通常指業主方項目管理團隊。即投資方依據項目規模按照矩陣體制組建一個項目經理負責制的”項目經理部”。其管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均屬于來自投資方的長期雇員，其次要崗位（如一般工作人員等）都是臨時借聘或招聘，代表投資方承擔組織項目建設的責任，全權負責建設項目的組織和實施，業務上向投資方報告并受投資方的領導，行政關系上作為投資方下屬的一個臨時職能機構。由于業主方項目管理內容較多，任務分散，PMT模式通常需要外部資源的配合。比如監理單位、設計單位、設計審查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要協調的各方比較多，協調工作量較大。國際工程項目管理的模式6.業主方項目管理團隊模式（PMT）34PMTPMT工作界面依據投資方授權委托工作范圍，組織項目實施。依據合同約定劃分界面，管理和控制承包商或項目管理承包商各項工作內容的實施。PMT模式優點投資方成立PMT實施項目組織，投資方主要精力仍然放在核心業務上，避免分散精力；PMT作為投資方相對固定的臨時機構，可通過項目實施積累建設經驗和反復利用；有利于投資方項目建設資源的優化配置；PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免投資方在項目結束后出現大量人員無法安置的局面；PMT作為投資方項目唯一機構，利于項目管理流程的簡化，便于加強對項目各方的監督、管理和協調力度。PMTPMT工作界面35國際工程項目管理的模式7.建造-運營-移交項目管理模式（BOT）由東道國為項目是建設和經營管理提供一種特許權協議作為融資基礎，由本國或外國投資者和經營者安排融資，承擔風險與項目建設，并在特許期內經營獲取相應的利潤，特許期滿時根據協議將項目移交東道國。暫時私有化過程包括準備、招標、融資、實施階段8.設計-建造-運營項目管理模式（DBO）與EPC/T類似9.伙伴關系項目管理模式國際工程項目管理的模式7.建造-運營-移交項目管理模式（BO36BOT業主（一般為政府）經營開發公司總承包商BOT項目公司設計單位分包商供應商BOT業主（一般為政府）經營開發公司總承包商BOT項目公司設370303國際工程項目管理實物要點0303國際工程項目管理實物要點38子目錄投標階段管理要點項目設計階段管理要點項目現場實施階段管理要點子目錄投標階段管理要點39投標階段管理要點1.市場調研項目所在國家基本情況，包括：政治環境，社會文化，風土人情，自然氣候，交通設施等。這些資料有的可以借助網站查詢，有的可以請我國駐工程所在國的經商處提供，或其他駐工程所在國的中國兄弟公司提供。建筑市場規范標準：需要了解當地慣用的規范標準和施工工藝，以及當地常規做法。例如，在市場考察時可以參觀幾個不同類型的項目，了解他們所采用的規范標準、一般所采用的地基處理方法、現場平面布置、臨建設施、工人住所、鋼筋綁扎和混凝土澆筑的施工方法，以及項目所采用的施工機械等。當地在施項目所采用的施工工藝、方法，一般是在當地比較成熟的、行之有效的方法，其中肯定有一定的道理，作為一個外來者不要盲目的評判別人的做法。投標階段管理要點1.市場調研40投標前的管理要點資源供應情況材料分包勞動力施工機械法律、合約體系貨幣政策稅費當地公司注冊程序投標前的管理要點資源供應情況41投標前的管理要點2.投標報價業主調查組建項目投標團隊認真閱讀招標文件現場考察設計審查計算工程量編制技術標書詢價編制商務標書投標前的管理要點2.投標報價42投標前的管理要點3.合同談判項目中標后，業主一般會安排合同談判，但承包商往往會因為在投標的時候響應了全部招標文件和合同條件，主動放棄了和業主進行合同談判的機會。或者，由于擔心向業主提出合同異議被撤回中標，而不敢輕易提出合同談判的要求。事實上，只要業主肯發出中標通知，就說明我們的投標價格、施工組織，或者公司背景等對業主有吸引力，業主不會輕易撤回中標通知。如果承包單位抓住合同談判機會，不畏懼業主的強勢，提出一些合理化建議，說服業主接受一些能實現雙贏的合同條件，就有機會扭轉一些不利的合同局面。在合同談判中，注意談判策略和方式方法。投標前的管理要點3.合同談判43項目設計階段的管理要點1.承包商的設計責任(DB或EPC模式下）對于業主而言，承包商必須以其全部的努力向業主移交一個滿足業主要求的項目，因此承包商的責任大大增加。對DB或EPC項目而言，設計是龍頭，是項目成敗的關鍵。首先，承包商必須完成滿足業主要求的設計工作，獲得業主對設計的報批。而且承包商的這種設計責任是fitnessforpurpose，就是說要滿足功能性要求，這個要求是很高的，即便是滿足了所有的設計規范、施工規范和驗收規范，但是如果最后不能滿足業主的功能要求，全部責任還在承包商身上。其次，承包商要能協調好設計與采購、施工的關系，使設計為建造全過程服務。再次，承包商要利用優化設計和價值工程為整個工程目標服務。項目設計階段的管理要點1.承包商的設計責任(DB或EPC模式44設計階段的管理要點2.設計責任的落實認真了解業主要求設計工作應注意的問題：對于設計加建造或EPC項目，承包商在設計過程中必須注意以下問題：設計深度設計文件設計規范標準設計報批程序充分利用設計大師的作用：對于難度比較大或者比較重要的設計工作，盡可能選用富有經驗和實力的設計單位，聘用知名的設計大師。設計階段的管理要點2.設計責任的落實45項目現場實施階段的管理要點1.項目現場團隊組建建立滿足業主要求的項目現場管理團隊，實現與業主及咨詢公司之間的無縫對接。國際工程需要專業化和職業化更高的人才，而且國際工程遠在異國他鄉，有的工作環境也比較惡劣，因此必須更加關心員工，才能吸引人才，留住人才。人身安全、職業健康工資待遇福利設施項目現場實施階段的管理要點1.項目現場團隊組建46項目現場實施階段的管理要點2.相關實施策劃好的策劃預示著項目成功了一半！項目實施策劃采購策劃施工策劃試車策劃質量計劃HSSE策劃項目現場實施階段的管理要點2.相關實施策劃47項目現場實施階段的管理要點3.語言溝通國際工程涉及大量的對外協調，包括對政府、業主、咨詢公司、管理公司、設計公司、分包商、供應商等等，良好的內外部工作環境和工作氛圍對于工作開展有十分重要的意義。由于對當地文化、風俗習慣的理解不深，或者由于語言溝通能力不夠，使得這種溝通和協調多了一份障礙。項目現場實施階段的管理要點3.語言溝通48項目現場實施階段的管理要點4.業主方管理要求不同的業主和咨詢公司有不同的管理要求：有的非常重視文件報批、有的比較重視現場例會、有的則更加關注技術規范的執行。不管業主和咨詢公司有什么樣的特殊要求，承包商都應要努力適應這些要求，實現與業主的順暢對接。例如：美國知名咨詢公司柏克德（BECTEL）歷來以文件管理嚴格著稱，有的承包商戲稱其為“承包商殺手”。項目開工的前幾個月甚至半年，承包商一般都會被各種各樣的程序和文件折騰得疲于奔命、筋疲力盡。但這就是國際承包的特點，是規范管理的要求。項目現場實施階段的管理要點4.業主方管理要求49項目現場實施階段的管理要點5.資源組織優先選擇當地資源：如對于地基處理、土方工程等盡可能采用當地或周邊國家的分包商。指定分包商港口運輸資源其他資源：包括銀行、保險公司、會計師事務所、律師事務所等。項目現場實施階段的管理要點5.資源組織50項目現場實施階段的管理要點6.勞務選派管理帶動中國勞務出口是中國承包商的優勢。近年來，中國海外勞工人數不斷增加，由于勞務管理不規范導致的群體性罷工事件屢見不鮮。勞務事件是影響到兩國關系的重大政治事件，因此，必須得到高度重視。首先，用工單位對派出的勞務人員必須嚴格把關，保證聘用到合適的人員，同時，也要使工人在出國前對項目情況、工作生活環境，以及收入待遇等有全面的了解。其次，有些國家政府鼓勵海外務工，因此，用人單位應設法獲得工人來源地政府的支持，這樣工人出國前沒有后顧之憂，各種手續辦理比較順暢。第三，盡快辦理入境所需要的各種手續，包括用人指標、反簽、簽證等，保證選定的工人能夠按時出國。最后，必須堅持細致入微的勞務管理。工人對出國工作的艱苦性雖然都有思想準備，但也會計較住宿條件、伙食好壞、收入高低等現實問題，因此，必須時刻關注工人的需求和思想動態，及時解決所暴露出的問題，保證勞務隊伍穩定，避免由于小事情引發激烈的矛盾沖突。項目現場實施階段的管理要點6.勞務選派管理51項目現場實施階段的管理要點7.進度計劃進度計劃是項目實施的驅動力，幾乎所有的國際工程業主對進度計劃都非常重視，進度計劃是項目開工后必須先編制的幾個文件之一。有些項目合同中明確規定，在進度計劃沒有得到批準前，不支付任何款項，包括預付款和工程款。有些業主還要求在進度計劃中加載項目所需的各種資源，并將進度計劃與所加載的資源，以及工程款支付結合起來。業主通過進度計劃監督項目的實施，并根據進度計劃要求承包商報送下一階段工作所需的樣品、方案等。進度計劃也是承包商發生延期索賠的依據，不管是業主的責任還是承包商的責任，通過進度計劃中的時間點可以對項目延期情況一目了然。項目現場實施階段的管理要點7.進度計劃52項目現場實施階段的管理要點8.質量、安全、環保質量、安全、環保也是國際工程業主非常重視的項目管理內容。質量控制體現在多個方面，主要包括：嚴格按圖施工、樣品和樣板間的報批、材料采購的各個環節、材料進場驗收、現場施工方案，以及質量驗收和整改等。現場安全是保證質量、工期和成本的前提。很多工地由于沒有合適的安全人員，或者由于工期緊張，或者為了節省成本而忽視安全工作。而一旦出現安全事故后，由于人員遠在海外，涉及到當地醫療救助、家屬探望、傷員回國、死傷撫恤等一系列的問題，處理起來更加復雜。有些國家對安全監管更加嚴格，出現安全事故后，項目可能會面臨高額罰款，或者禁止承接工程，甚至被法庭指控等。項目現場實施階段的管理要點8.質量、安全、環保53項目現場實施階段的管理要點8.質量、安全、環保很多國家非常重視環境保護，環境保護包括的范圍比較廣，除了普通的節能，以及對噪音、揚塵控制外，還有對古建筑外觀的保護，地下水的保護，植被保護，以及動物的保護等等，承包商在施工前必須提前了解和準備。例如，中鐵隧實施的波蘭A2高速公路項目，負責C標段設計的波蘭分包商就多次要求項目經理部在做施工準備時必須妥善處理青蛙的問題。《C標段環境影響報告》表明，該路段沿途一共生存七種珍稀兩棲動物，包括一種雨蛙、兩種蟾蜍、三種青蛙和一種叫普通歐螈的動物。項目經理部沒有及時回應。三周后，波蘭設計分包商專門派人來到項目經理部辦公室，要求中方員工馬上動手把珍稀蛙類搬到安全地帶，因為兩周后當地將降溫，可能會結冰，到時這些蛙就要冬眠了。項目為此停工兩周，全力以赴給蛙類搬家。波蘭設計分包商還要求項目經理部在高速公路通過區域為蛙類和其他大中型動物建設六條專門的通道。但是，這些動物通道成本在中海外聯合體原來的投標報價中都沒有加以考慮。據統計，環境保護成本通常在波蘭高速公路項目投資中的占10%左右。在波蘭A2高速公路項目中，中海外聯合體的總體成本需要增加10%～15%。因此必須為環保預留部分預算。項目現場實施階段的管理要點8.質量、安全、環保54項目現場實施階段的管理要點9.合同管理國內工程合同簽訂后往往會把合同收藏起來，而開始研究合同的時候一定是項目出現了這樣或那樣的問題。國際工程中合同一定是項目人員手邊最常翻的文件，在日常的往來信函中，無論說到什么事情，是否存在過錯，開場白肯定是“依照合同第×條”。合同是雙方合作的準繩，沒有任何事情的運作可以突破合同的約束。管理重點有：合同交底：要對項目部全體人員進行充分的合同交底。變更：業主有權利指令變更，承包商也有權利獲得補償。對于變更的計量和估價也會進行不同程度的修改。變更相當于項目部的二次經營，承包商一定要謹慎合同中對變更的修改。如果出現大規模的變更，而承包商又沒有權利要求修改單價和進行補償項目開辦費的話，則承包商肯定是損失慘重。項目現場實施階段的管理要點9.合同管理55項目現場實施階段的管理要點9.合同管理索賠一般情況下，對于雇主責任或雇主風險的事件，承包商可以索賠工期和費用。對于不可抗力事件的，承包商可以索賠工期。對于不屬于上述兩種情況而客觀發生的事件則需要具體問題具體分析。例如：施工現場出現不可預見的物質條件的，包括現場發現化石等文物或古物的，承包商可以索賠工期和費用；如果出現不利的氣候條件，或者出現當局造成的延誤的，承包商只可以索賠工期。此外，對于“同期延誤”的事件，即業主和承包商的責任同時出現時，這時就比較復雜，專家之間也有很多爭議。但是，在國際工程中有一個“保護原則”，就是“合同雙方都不應該從他的違反合同的行為中受益”，這也是法官和仲裁員在處理此類爭議的時候所掌握的原則。但是，很多項目業主對索賠的規定都會大規模的修改，盡可能減少雇主風險的范圍，擴大承包商承擔風險的內容，這樣對承包商就非常不利。項目現場實施階段的管理要點9.合同管理56項目現場實施階段的管理要點10.成本控制成本管理是項目管理的核心，一個精細的成本管理才能保證項目的成功。國際工程由于其復雜性，成本管理難度也更大。國際工程成本的差異國際工程成本組成與國內工程基本相同，主要有以下幾點差異：人員動員費：動員費主要包括人員的護照、簽證、保險、國內機票、國際機票、當地的體檢、健康證、居住證和工作證等費用。這些費用是國內工程所不發生的，需要根據項目實際需要的人數計算上述費用。海運保險、清關費財務費用：國際工程會發生更多的財務費用，主要包括保函的轉開費用，信用證手續費，匯款手續費，以及匯兌損失（或收益）等。項目現場實施階段的管理要點10.成本控制57項目現場實施階段的管理要點嚴格的成本管理制度國際工程的成本多變，任何一個風險事件都會造成項目成本的大幅度增加，因此國際工程的成本管理必須執行嚴格的成本管理制度，對成本進行精細化管理（目前公司正在開始進行ing），主要包括以下幾個方面：簽訂成本責任狀嚴格的成本分解定期的成本分析成本的及時糾偏項目現場實施階段的管理要點嚴格的成本管理制度580404國際工程項目管理風險分析0404國際工程項目管理風險分析59國際工程項目管理風險分析政治風險社會風險自然風險技術風險合約風險文化風險其他風險國際工程項目管理風險分析政治風險60政治風險1.政局不穩有些國家經常會發生政變，實行戒嚴，要求解散政府，重新選舉。2011年2月的利比亞事件，從開始的動亂發展成內戰，再演變成多國的軍事打擊，局勢失控，使得各國在利比亞的人身和財產受到極大的威脅，所有項目損失慘重、前途未卜。2.政策多變有些國家經常會出臺一些新的法律法規，如對勞動力的限制、各種稅收的增加等。3.主權債務2009年11月，迪拜傳出一個震驚全世界的消息：“迪拜世界”對外宣布延遲6個月償還債務，而迪拜政府隨即宣布對此不承擔責任。“迪拜世界”是迪拜政府控股公司，是迪拜政府在全球投資的旗手，“迪拜世界”的這一危機，使得其旗下的眾多項目都蒙上資金鏈斷裂的陰影，而在阿聯酋有大量承包業務的中國公司也都或多或少地受到牽連。政治風險1.政局不穩61政治風險4.戰爭內亂這個風險毋庸多言，一個國家的政治局勢除了受到本國內部各種勢力的影響之外，鄰國的以及區域性的各種影響也不容忽視。因此對于進入像伊拉克等政局不穩定國家的建筑市場應該慎之又慎。5.國有化這是指一個主權國家依據其本國法律，將原屬于外國直接投資者所有的財產的全部或部分，采取征用或類似的措施，使其轉移到本國政府手中的強制性行為，這是一個跨國公司對外直接投資面臨的主要風險之一。政治風險4.戰爭內亂62社會風險1.社會安全、恐怖活動911恐怖襲擊對西方發達國家仍然心有余悸；發生在巴基斯坦的多次針對外國人的爆炸使巴基斯坦的安全評級越來越低；阿爾及利亞是個美麗的北非國家，但頻繁的恐怖活動也已經危及到中國建筑公司員工的人身安全。保障人身安全是做好國際工程承包的前提，也是國際工程承包商必須高度關注的風險之一。2.宗教信仰、風俗習慣沙特、伊朗和巴基斯坦都是非常極端的伊斯蘭國家。項目實施過程中，我們應當充分尊重當地人的宗教信仰和風俗習慣。項目經理應對項目成員進行深入的環境教育，以免引起不必要的誤解和糾紛，尤其在一些有極端傾向的民族地區，了解當地習俗至為重要。3.社會風氣有些國家社會風氣不好，腐敗嚴重，各個部門、機構和關口都公開卡要。社會風險1.社會安全、恐怖活動63自然風險1.地理環境：項目所在地的地理位置，可能在平整的場地上，也可能在雜草叢生的荒地上，還可能在熱帶雨林中，或在四周環海的孤島中。2.氣候條件：不同的國家地區氣候條件有著顯著差異。3.地質風險：地質風險是必須高度關注的風險。4.水源電源：國內項目不用考慮或者很少考慮水源、電源問題，而對于國際工程則必須格外關注。一些國家使用的電壓和頻率與國內不同，國內的施工機械使用就必須先轉換電壓和頻率。許多國家項目所在地不通市政水電，或者市政水電非常不穩定，經常停水停電。就必須考慮自備發電機供電。水源可采用打井取水，如果打井取水是咸水則需配備水車到指定地點拉水。中東地區水比油貴也因此而來。自然風險1.地理環境：項目所在地的地理位置，可能在平整的場地64技術風險1.工程標準我們國家采用的是國標（GB），其他國家除了自己國家的規范外，有的使用美標（ASTM），有的使用英標（BS），有的是歐標（ES）。甚至有的規定同時采用上述兩種以上的標準，當出現歧義的時候，按更高、更嚴的標準執行。2.技術規范項目業主一般會針對不同的項目提供專門的技術規范，技術規范中除了會引用項目所使用的規范編號外，還會對具體的施工工藝、材料要求以及驗收標準等進行更加詳細的規定，這些技術規范是現場工作的“圣經”，必須嚴格遵守。3.慣例做法當地的慣例做法也不容忽視。技術風險1.工程標準65技術風險4.材料標準中國的材料物美價廉，已得到全世界的認可，但材料標準卻成為材料推廣的一個無形障礙。在美國永久工程上使用的材料應滿足美標，在英國應滿足歐標。例如：國內常用的換土的地基處理方法，在某些非洲國家卻得不到認可；國外普遍流行的空心砌塊做樓板的施工方法在國內也很少見；在國外往墻上甩砂漿的抹灰方法，還是當地工人比較拿手；在國外用麻繩吊頂的法國傳統工藝還在使用，而這在我們看來效率低下得簡直無法理解。技術風險4.材料標準66合約風險國際承包工程中，合約風險是一個項目承包商所直接面臨的風險。有的國家和政府部門的項目會使用自己專用的合同文件，有的項目則采用FIDIC，ICE，JCT，AIA等國際標準合同文件，并做相應的改動。因此，熟悉這些合同文件，認真分析合同條款是發現、識別合約風險的唯一途徑。以下舉例說明一些需重點關注的合約風險：合同價格履約擔保付款條件合同工期業主權益不可抗力合約風險國際承包工程中，合約風險是一個項目承包商所直接面臨的67文化風險文化風險主要是指不同文化背景和文化環境下的人群，存在不同的思維方式和行為方式，這樣兩種不同觀念和思維方式的差異，會產生企業間的文化沖突，從而引發矛盾和雙方的不信任，最終導致項目的失敗。中國人、美國人、英國人、土耳其人、哈薩克斯坦人以及沙特阿拉伯人等對項目管理的理解和要求都是不一樣的，甚至對工作程序，組織架構，以及文件報批等問題的要求也是不一樣的。因此，各方在共同工作的時候必須實現互相適應，如果大家都覺得自己做的是對的，對方的是錯的，或者是無理苛刻的要求，逐漸會產生抵觸情緒，而不是一種互相理解互相配合的工作，最終只能導致項目的失敗。我們建議，作為承包商應努力的去適應業主或咨詢公司。文化風險文化風險主要是指不同文化背景和文化環境下的人群，存在68其他風險除了上述客觀存在的風險之外，人為帶來的風險也必須有應對措施。業主的誠信度，這是實現成功合作的前提。業主以往的工程情況以及和承包商的合作歷史等都可以參考。咨詢公司也是關鍵的一方，他們是否公正，是否好容易合作以及能否聽取合理化建議，能否隨時應變，還是古板刻薄，毫不變通，他們是否只關心工作程序和報批文件，而從不考慮是否會延誤項目工期和進度。與項目參與方之間建立良好的合作關系，協調好各方的利益，權衡好得失利弊，是避免這些人為風險的有效手段。其他風險除了上述客觀存在的風險之外，人為帶來的風險也必須有應690505國際工程管理的相關案例0505國際工程管理的相關案例70國際工程項目管理的相關案例1.中國天辰土耳其卡贊電站、天然堿及溶采項目2014-2018，EPCC項目，土耳其業主，中國承包商，保函風險，成功！2.中鐵建沙特麥加輕軌項目EPC+O&M項目，沙特業主，中國承包商，虧損41億！國際工程項目管理的相關案例1.中國天辰土耳其卡贊電站、天然71中國天辰土耳其卡贊天然堿項目2018年1月15日，由中國天辰工程有限公司（天辰公司）總承包的土耳其卡贊天然堿項目在土耳其首都安卡拉舉行了濃重的竣工典禮，標志著項目圓滿完成。該項目是中國化學工程集團公司、天辰公司積極踐行“一帶一路”倡議的結果并將在公司國際化進程中留下濃墨重彩的一筆。該項目位于土耳其首都安卡拉西北方向約30公里處，由電站、天然堿溶采和堿加工三大部分組成，總投資約11億美元，主要產品為年產250萬噸純堿和年產20萬噸食品級小蘇打，是全球最大的天然堿項目。項目于2014年11月合同正式生效，2015年9月現場開工，歷經兩年緊張有序的工程建設期，于2017年8月29日順利打通第一條生產線流程，產出合格產品，后續生產線也陸續投產，這些產品立即被運往世界各地用來制造數以億計的玻璃、食品和紙張等。中國天辰土耳其卡贊天然堿項目2018年1月15日，由中國天辰72中鐵建沙特輕軌項目中鐵建沙特輕軌項目凈虧41.48億將由國家埋單2011年06月29日08:15東方網曹開虎徐沛宇近年來，央企海外投資漸成風潮，因為風險控制不到位，或者是責任心的缺位，一些項目產生了虧損。在過去，虧損幾乎都是由國家買單，由于缺少剛性的問責制度，央企領導人很少為此承擔責任，由此互為因果、循環往復，海外投資的風控制度往往形同虛設。近日國務院國資委出臺相關規定，加大了對央企海外投資的監管，我們希望此制度能夠進一步細化，為央企更具效率地“走出去”保駕護航。中鐵建沙特項目巨虧國家埋單備受關注的沙特巨虧項目的風險，被中國鐵建（601186.SH）轉嫁給了母公司中國鐵道建筑總公司（下稱“中鐵建總公司”）。這意味著，由于中國鐵建風險防范方面的嚴重缺陷導致的海外投資虧損，由最終的股東國家來“埋單”。而按照國務院國資委剛剛發布的《中央企業境外國有資產監督管理暫行辦法》（下稱《境外資產監管辦法》和《中央企業境外國有產權管理暫行辦法》，這筆巨大的海外投資虧損，公司有關責任人或將被依法追究責任。2009年2月10日，中鐵建總公司旗下上市公司中國鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉事務部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》，約定采用EPC+O/M總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護總承包模式）施工完成沙特麥加輕軌鐵路項目。根據合同，中國鐵建從2010年11月13日起負責該項目三年的運營和維護，去年11月13日開通運營，達到35%的運能，2011年5月完成所有調試，達到100%的運能。中國鐵建曾在公告中稱，該項目在實施過程中，因實際工程數量比簽約時預計的工程量大幅增加等原因，公司管理層預計該項目將發生大額虧損。截至2010年10月31日，按照總承包合同金額（66.5億沙特里亞爾）確認的合同預計總收入為人民幣120.51億元，預計總成本為人民幣160.45億元，另發生財務費用人民幣1.54億元，項目預計凈虧損人民幣41.48億元，其中已完工部分累計凈虧損人民幣34.62億元，未完工部分計提的合同預計損失為人民幣6.86億元。事實上，情況并不像中國鐵建公告中說的那么簡單。盡管有當地的政治、文化等客觀因素存在，但中國鐵建內部人士向《第一財經日報》表示，最根本的原因是，公司在與沙特方面當時簽署《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》的時候，“非常草率，并沒有進行全面調查，合同的細節都沒有。”這直接導致此后在工程實施過程中，沙特方面不斷提出增加工程量的要求，甚至提出新的功能需求，而雙方此前在合同中卻并沒有針對這個項目列出詳細的工程量。為了將整個項目完成，中國鐵建不得不賠本繼續推進項目工期。這意味著中國鐵建在承接這一大項目之初，并沒有對該項目的風險進行全面評估，同時也沒有“及時報告重大事項”，相反直到去年10月發現巨額虧損可能無法彌補后，才將這一事件公之于眾。另一家工程類企業曾出現過類似的問題。5月20日，審計署在關于中國交通建設集團（下稱“中交集團”）的審計報告稱，中交集團內部管理存在問題，可能對其海外投資存不利影響。之后，中交集團全面梳理了境外投資項目，西班牙海上石油鉆井平臺項目已停止執行，待對方支付預付款后再重新啟動；同時制定了《境外投資項目管理辦法》，正擬訂有關海外業務合規管理辦法，全面加強海外風險管理。由于整改及時，截至目前中交集團的海外項目尚未出現大問題。但風險防范方面的缺陷，已經致中國鐵建的沙特項目出現了巨額虧損。去年，中國鐵建業績出現大幅下降，全年營業收入4701.6億元，同比增長32.2%；歸屬上市公司股東凈利潤42.5億，同比下降35.7%。凈利潤的下降主要是由于受到沙特項目的影響。如剔除該部分影響，則公司歸屬上市公司股東凈利同比增長20%以上。今年1月21日，中國鐵建與中鐵建總公司簽署《關于沙特麥加輕軌項目相關事項安排的協議》，約定自2010年10月31日后，中鐵建總公司行使及履行中國鐵建在該項目總承包合同項下及因總承包合同產生的所有權利義務，并向本公司支付人民幣20.77億元的對價；同時中國鐵建不再承擔或享有該項目于2010年10月31日后發生的虧損或盈利。這意味著，為了減少上市公司股東的損失，中國鐵建將這個項目的風險和損失轉嫁給了母公司中鐵建總公司，國家將為這個巨大的失誤“埋單”。今日話題：央企為何在沙特巨虧？2007年的一項調查顯示，中國有71%的海外投資都由國企完成。同年，商務部的數據顯示65%的海外投資都在虧損，央企在海外巨額虧損本不是什么新鮮事。不過中鐵建雖是央企，但已經上市，所以虧損信息的披露相對完整，也給了我們一個很直觀的央企在海外虧損的案例。中鐵建沙特輕軌項目中鐵建沙特輕軌項目凈虧41.48億將由國家73Thanks！Thanks！74國際工程項目管理國際工程項目管理75國際工程的認知和理念國際工程項目管理的模式國際工程項目管理實務要點國際工程項目管理風險分析目錄國際工程項目管理的相關案例國際工程的認知和理念國際工程項目管理的模式國際工程項目管理實760101國際工程的認知與理念0101國際工程的認知與理念77子目錄認識國際工程國際工程的特性國際工程的影響因素國際工程的具體特點國際工程與國內工程的區別中國承包商對國際工程應注意的典型問題子目錄認識國際工程78認識國際工程外國人到中國來1.外資項目2.采用外國標準或國際通用合同條款的項目3.外國監理4.外國承包商中國人到外國去1.援外工程

2.中方投資類項目3.融資類項目

4.國際競爭性投標項目國際工程1.地處國外

2.業主是外國的3.國際咨詢公司

4.承包商是中國的5.使用FIDIC等國際通用合同條件6.國際技術標準認識國際工程外國人到中國來79認識國際工程定義：指工程參與主體來自不同國家，并且按照國際慣例進行管理的工程項目，即面向國際進行招標的工程。特點：1.具有合同主體的多國性2.貨幣和支付方式的多樣性3.國際政治、經濟影響因素的權重明顯增大4.規范標準龐雜，差異較大摘自百科認識國際工程定義：摘自百科80國際工程的特性專業性：國際工程的專業性需要專業的管理人員（1）國際商務知識（2）實踐經驗積淀（3）綜合能力承包商獨特的工作環境企業的不同產業大專院校的專業學科國際工程的特性專業性：國際工程的專業性需要專業的管理人員承81國際工程的特性風險性：未知性不確定性多變性風險性國際工程的特性風險性：未知性不確定性多變性風82國際工程的特性文化性：1.尊重工作所在地文化2.培育國際工程的特需文化使命感、奉獻精神事業心（熱愛她）責任感（文化）合作精神包容文化國際工程的特性文化性：83人機料資本技術管理交通部門空運銀行設備租賃商材料供應商自然條件地主稅務局配件商分包商工會咨詢移民局勞工部業主家庭總部中國政府軍事宗教經濟醫院警察海運市政部門政府其他部門文化法律體系國際形勢商店政局國際工程的影響因素人機料資本技術管理交通部門空運銀行設備租賃商材料供應商自然條84國際工程的具體特點全新的工作環境，截然不同的自然條件FIDIC等合同成為“圣經”嚴格執行合同外語成為工作語言業主按規定及時付款

工人罷工隨處可見拖期、盈利和虧損并存合格工程C承擔的風險更大國際工程的具體特點全新的工作環境，截然不同的自然條件85國際工程和國內工程的區別跨國經營不同的政治經濟社會形態法律政治制度、法規要求工業發展水平距離遙遠地理氣候文化習俗跨界工作除工程總承包活動之外國際市場營銷多方面公共關系國際貿易國際物流信貸/融資國際工程合同管理國際工程和國內工程的區別跨國經營不同的政治經濟社會形態法律政86國際工程和國內工程的區別國內工程：生產管理、技術管理、安全質量管理，降低成本，創造效益、利益…國際工程：法律管理、貨幣金融管理、國際公共關系管理、國際商業經驗…在國內代表的是我們自己，或者公司，走出國門以后，不論自己是否意識到，我們代表的是中國人，是中國的行業水平，中國人和中國公司的操守。我們做人的原則、做事的原則、行為準則、項目的成敗會在各個層面產生影響。合同的重要地位：合同條款反映了合同當事雙方的權利和義務，也反映了合同實施的不確定性風險在業主和承包商之間的劃分；合同是當事雙方在平等、自愿基礎上、通過充分的協商、交流最終達成一致的結果；合同一旦依法成立，就產生了法律約束力，并受法律保護；當事人在享受權利的同時也必須履行合同約定的義務。國際工程和國內工程的區別國內工程：生產管理、技術管理、安全質87中國承包商對國際工程應注意的典型問題擺不正自己的位置：PMT、監理/PMC中國式的同情心合同范圍質量的觀念和認識法律與風俗設計的帶動性沒有發揮經驗缺乏（特別是EPC）中國承包商對國際工程應注意的典型問題擺不正自己的位置：PMT880202國際工程項目管理的模式0202國際工程項目管理的模式89子目錄國際工程項目管理的主要參與者國際工程項目管理的內容國際工程項目管理的生命周期國際工程項目管理的過程國際工程項目管理的模式子目錄國際工程項目管理的主要參與者90國際工程項目管理的主要參與者1.業主業主是工程項目的提出者、組織論證立項者、投資等重要事項決策者、資金籌措者和項目實施總體規劃者，也是項目的產權擁有者，并負責項目生產、經營和還貸。其項目管理工作貫穿于工程項目策劃、設計、施工、交付及保修的全過程。希望得到有關政府部門的支持，以較低的成本、較短的工期獲得高質量的工程。2.工程師/咨詢公司為業主提供有償的技術和/或項目管理服務，對工程項目實施全方位的監督、檢查和協調工作的咨詢工程師。無權修改合同、無權解除承包商的任何責任。希望及時得到合理的報酬、寬松的工作計劃，迅速提供信息和進行決策。3.承包商承擔工程項目施工及設備采購、安裝的公司或承包商組成的聯營體。凡直接與業主簽訂承包合同的都被稱為承包商。業主可將工程分為若干獨立的部分并分別招標。希望順利獲得工程所在國許可證等，業主可及時按合同約定支付相關款項，供應商及時供貨，擁有技能熟練、成本較低的勞務。國際工程項目管理的主要參與者1.業主91國際工程項目管理的主要參與者4.分包商與承包商簽訂合同，承擔承包商與業主簽訂合同中的部分任務的公司/實體。業主與工程師并不直接管理分包商；業主也可指定分包商。承包商對分包商的行為負全部責任。分包商是專業化分工細化的結果體現。5.供應商指為建設工程提供工程設備、材料和施工機械的公司和個人。承擔供貨、安裝、調試和崗前培訓等服務。可與業主、承包商、分包商簽訂合同。希望經濟、政治環境穩定，材料規格明確，發貨時間充裕，及時獲得價款。6.評判人在工程實施過程中由雙方聘請的、用于解決雙方爭端的獨立專家小組。7.政府機構8.保險公司9.金融機構10.其他國際工程項目管理的主要參與者4.分包商92國際工程項目管理的內容國際工程項目管理項目組織范圍管理進度管理費用管理質量管理溝通管理風險管理采購管理合同管理HSE管理摘自PMBOK國際工程項目管理的內容國際工程項目管理項目組織范圍管理進度管93國際工程項目管理的生命周期國際工程項目管理的生命周期94國際工程項目管理的生命周期1.可行性研究階段主要目標：通過投資機會的選擇、可行性研究、項目評估和業主決策，對項目投資的必要性、可行性，以及為什么投資、何時投資、如何投資等重大問題，進行科學論證。應委托專業的咨詢公司獨立進行。2.規劃與設計階段主要目標：確定項目實時模式，組建項目實施機構，確定資金來源，確定進度要求，辦理各種審批手續，進行工程設計。兩階段：初步設計——施工圖設計；三階段：初步——技術——施工圖3.施工階段包括施工、材料設備的采購、設備安裝等。承包商進行4.試車和投產階段試車：承包商及其分包商進行工程調試；業主的試運行。以業主方人員為主組織實施，承包商協助。5.運營階段PPP（公私合作）；PFI（私人主動融資）；BOT（建設——運營——轉讓）承包商通過運營階段所獲收益作為投資回報。國際工程項目管理的生命周期1.可行性研究階段95國際工程項目管理的過程1.開始——獲得一個新項目或現有項目新階段的批準，正式開始該項目或項目階段的有關工作。2.計劃——明確項目范圍，籌劃項目目標，并制定為實現目標應采取的措施。包括：行動方案、成本、資金、勞務等等。3.執行——實施計劃中所確定的行動方案，努力實現項目目標。4.控制——跟蹤、審查和調整項目進展與績效，并在必要時采取糾正措施，以實現預期目標。5.結束——正式移交項目國際工程項目管理的過程1.開始——獲得一個新項目或現有項目新96國際工程項目管理的過程控制過程開始過程計劃過程執行過程結束過程國際工程項目管理的過程控制過程開始過程計劃過程執行過程結束過97國際工程項目管理的模式1.傳統的項目管理模式設計-招標-建造（DBB）往往是做設計的工程師接受業主委托對工程項目進行管理。世界銀行、亞洲開放銀行貸款項目和采用新紅皮書的項目均采用這種模式。優點：1.管理方法成熟，各方對相關工作較為熟悉。2.業主可自行選擇設計公司和工程師，可控制設計要求。3.該模式體現了風險公平和合理分擔的原則，風險管理成本最低。缺點：1.項目設計和施工階段分別招標使得建設周期長，不利于業主資金周轉。2.設計方與施工方不同，協調管理成本高。3.工程造價不固定，設計中對“可建造性”考慮不夠易發生變更，提高費用。4.出現事故時，設計與施工方易推諉責任。國際工程項目管理的模式1.傳統的項目管理模式優點：缺點：98DBB業主工程師供應商分包商分包商施工承包商政府部門咨詢/設計單位DBB業主工程師供應商分包商分包商施工承包商政府部門咨詢/設99國際工程項目管理的模式2.設計-建造項目管理模式（DB）總承包商負責項目的設計和施工及相關組織工作。該模式適用于以機電設備安裝為主的工程項目，在投標時和簽訂合同時通常以總價合同為基礎，但允許根據合同約定進行調價，也允許某些部分采用單價模式。優點：1.設計與施工搭接進行，有效縮短工期。2.承包商同時對設計與施工負責，有利于在設計中全面考慮施工因素，減少施工與設計的矛盾，減少變更和費用。3.采用總價合同，可以使業主更好的控制總成本。缺點：1.投標邀請只對項目功能與特征進行描述，對過程的控制程度低。2.業主無法參與設計人員的選擇。3.采用固定總價合同，可能會影響設計和施工質量。國際工程項目管理的模式2.設計-建造項目管理模式（DB）優點100DB業主工程師供應商分包商分包商承包商政府部門咨詢/設計分包商DB業主工程師供應商分包商分包商承包商政府部門咨詢/設計分包101國際工程項目管理的模式3.設計-采購-施工/交鑰匙項目管理模式（EPC/T）（EPCC）由EPC總承包商向業主提供包括設計、設備采購、施工、安裝和調試直至竣工移交的全套項目，有時還包括融資。由EPC總承包商對項目進行設計、采購和施工，也可以分包給其他分包商。主要應用于以大型裝置和工藝過程為核心技術的工業建設領域。特點：工藝設備的采購和安裝和工藝的設計緊密相關，是投資建設中最關鍵最重要的部分。優點：由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業主管理。EPC項目屬于總價包干（不可調價），因此業主的投資成本在早期即可得到保證。能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。業主方承擔的風險較小。缺點：1.業主準確定義項目工作范圍的難度加大。2.EPC總承包商數量較少，不易獲得有競爭力的報價。3.該模式還不太成熟，對權責問題易產生爭議。4.承包商承擔較大風險，工程項目的質量、效益完全取決于EPC總承包商的水平。國際工程項目管理的模式3.設計-采購-施工/交鑰匙項目管理模102EPC/T(EPCC)業主業主代表供應商分包商分包商EPC總承包商政府部門咨詢分包商EPC/T(EPCC)業主業主代表供應商分包商分包商EPC總103國際工程項目管理模式4.建造管理模式（CM）/階段發包方式/快速跟進模式采用“邊設計、邊發包、邊施工”的階段性發包方式。該模式有業主和業主委托的CM經理和工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程規劃、設計和施工。CM經理的主要職責：協調管理（1）代理型（2）風險型代理型CMCM經理在設計階段提出建議，幫助業主選擇承包商，在施工階段進行管理。固定酬金家管理費。業主在各個施工階段和多個承包商簽訂施工合同風險型CMCM經理參與項目前期工作，包裹咨詢、預算、計劃等；在施工階段，CM經理將項目分為若干階段進行招標。最大保證價格GMPCM經理承擔施工成本風險。國際工程項目管理模式4.建造管理模式（CM）/階段發包方式/104國際工程項目管理的模式5.項目管理承包模式（PMC）-哈薩克項目CNCEC組建的PMCPMC即ProjectManagementConsultant，即項目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設，而是通過委托、合作或招標方式選擇項目管理咨詢公司對幾個項目階段的工作進行項目管理咨詢（PMC），再由PMC承包商協助或代表業主通過招投標，擇優選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工作（設計、采購、施工、試運等）進行建設，建設過程中，由PMC承包商協助實施項目管理。PMC承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，是業主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負責，與投資方的目標和利益保持一致，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設計、采購、施工過程進行全面管理等等。PMC一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等具體工作。PMC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。國際工程項目管理的模式5.項目管理承包模式（PMC）-哈薩105PMCPMC工作界面在PMC模式下，業主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實施對項目目標的實現。因此，依據PMC合同約定的工作內容劃分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。PMC模式優點投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔；有利于利用PMC承包商積累的專業管理技術和建設經驗，利于實現投資方資源的優化配置，利于項目的動態管理。PMCPMC工作界面106PMCPMC107國際工程項目管理的模式6.業主方項目管理團隊模式（PMT）-哈薩克業主的PMTPMT組織介紹PMT即ProjectManagementTeam，通常指業主方項目管理團隊。即投資方依據項目規模按照矩陣體制組建一個項目經理負責制的”項目經理部”。其管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均屬于來自投資方的長期雇員，其次要崗位（如一般工作人員等）都是臨時借聘或招聘，代表投資方承擔組織項目建設的責任，全權負責建設項目的組織和實施，業務上向投資方報告并受投資方的領導，行政關系上作為投資方下屬的一個臨時職能機構。由于業主方項目管理內容較多，任務分散，PMT模式通常需要外部資源的配合。比如監理單位、設計單位、設計審查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要協調的各方比較多，協調工作量較大。國際工程項目管理的模式6.業主方項目管理團隊模式（PMT）108PMTPMT工作界面依據投資方授權委托工作范圍，組織項目實施。依據合同約定劃分界面，管理和控制承包商或項目管理承包商各項工作內容的實施。PMT模式優點投資方成立PMT實施項目組織，投資方主要精力仍然放在核心業務上，避免分散精力；PMT作為投資方相對固定的臨時機構，可通過項目實施積累建設經驗和反復利用；有利于投資方項目建設資源的優化配置；PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免投資方在項目結束后出現大量人員無法安置的局面；PMT作為投資方項目唯一機構，利于項目管理流程的簡化，便于加強對項目各方的監督、管理和協調力度。PMTPMT工作界面109國際工程項目管理的模式7.建造-運營-移交項目管理模式（BOT）由東道國為項目是建設和經營管理提供一種特許權協議作為融資基礎，由本國或外國投資者和經營者安排融資，承擔風險與項目建設，并在特許期內經營獲取相應的利潤，特許期滿時根據協議將項目移交東道國。暫時私有化過程包括準備、招標、融資、實施階段8.設計-建造-運營項目管理模式（DBO）與EPC/T類似9.伙伴關系項目管理模式國際工程項目管理的模式7.建造-運營-移交項目管理模式（BO110BOT業主（一般為政府）經營開發公司總承包商BOT項目公司設計單位分包商供應商BOT業主（一般為政府）經營開發公司總承包商BOT項目公司設1110303國際工程項目管理實物要點0303國際工程項目管理實物要點112子目錄投標階段管理要點項目設計階段管理要點項目現場實施階段管理要點子目錄投標階段管理要點113投標階段管理要點1.市場調研項目所在國家基本情況，包括：政治環境，社會文化，風土人情，自然氣候，交通設施等。這些資料有的可以借助網站查詢，有的可以請我國駐工程所在國的經商處提供，或其他駐工程所在國的中國兄弟公司提供。建筑市場規范標準：需要了解當地慣用的規范標準和施工工藝，以及當地常規做法。例如，在市場考察時可以參觀幾個不同類型的項目，了解他們所采用的規范標準、一般所采用的地基處理方法、現場平面布置、臨建設施、工人住所、鋼筋綁扎和混凝土澆筑的施工方法，以及項目所采用的施工機械等。當地在施項目所采用的施工工藝、方法，一般是在當地比較成熟的、行之有效的方法，其中肯定有一定的道理，作為一個外來者不要盲目的評判別人的做法。投標階段管理要點1.市場調研114投標前的管理要點資源供應情況材料分包勞動力施工機械法律、合約體系貨幣政策稅費當地公司注冊程序投標前的管理要點資源供應情況115投標前的管理要點2.投標報價業主調查組建項目投標團隊認真閱讀招標文件現場考察設計審查計算工程量編制技術標書詢價編制商務標書投標前的管理要點2.投標報價116投標前的管理要點3.合同談判項目中標后，業主一般會安排合同談判，但承包商往往會因為在投標的時候響應了全部招標文件和合同條件，主動放棄了和業主進行合同談判的機會。或者，由于擔心向業主提出合同異議被撤回中標，而不敢輕易提出合同談判的要求。事實上，只要業主肯發出中標通知，就說明我們的投標價格、施工組織，或者公司背景等對業主有吸引力，業主不會輕易撤回中標通知。如果承包單位抓住合同談判機會，不畏懼業主的強勢，提出一些合理化建議，說服業主接受一些能實現雙贏的合同條件，就有機會扭轉一些不利的合同局面。在合同談判中，注意談判策略和方式方法。投標前的管理要點3.合同談判117項目設計階段的管理要點1.承包商的設計責任(DB或EPC模式下）對于業主而言，承包商必須以其全部的努力向業主移交一個滿足業主要求的項目，因此承包商的責任大大增加。對DB或EPC項目而言，設計是龍頭，是項目成敗的關鍵。首先，承包商必須完成滿足業主要求的設計工作，獲得業主對設計的報批。而且承包商的這種設計責任是fitnessforpurpose，就是說要滿足功能性要求，這個要求是很高的，即便是滿足了所有的設計規范、施工規范和驗收規范，但是如果最后不能滿足業