跨越式發展的新課題

——第一篇華彩管理咨詢機構白萬綱母子公司遠程管理母子公司管理中的常見問題母子公司管理的模式選擇對子公司的管控內容和管控方法母子公司的管控循環一、母子公司管理中常見的問題管理過度與管理真空同時并存一方面母公司過度集權，扼殺了子公司經營者靈活地對外部環境變化作出及時應對的能力，另一方面管理中又存在盲點，母公司沒有能夠對某些重大問題及時“把關”，致使出現重大損失，尤其是子公司的對外融資、擔保和投資等領域。母子公司間嚴重的“信息不對稱”致使子公司經營者的“道德風險”屢屢發生母公司在獲取子公司的信息方面表現為以下三個方面：1.信息獲取“滯后”2.必要的信息獲取不全面3.信息被修改或被扭曲母公司對子公司管理過程的內部協調存在問題，管理效率低下母公司對子公司的管理通常通過以下手段實現：向子公司派駐“產權代表”，直接進入子公司的董事會，而且常常擔任董事長。向子公司派駐財務人員，通常擔任子公司財務總監，對子公司進行財務監控。授權由母公司的相關職能部門（如：人力資源部、財務部、法務部、投資管理部等）對子公司的相關事項進行管控。但是，在實踐中，母公司的派駐人員與母公司承擔管控責任的相關部門間，以及這些部門之間存在“職責重疊、信息不溝通和協作綜合事項效率低下”的問題。二、母子公司管理的模式選擇母子公司間“集權”或“分權”管理模式的選擇依據母子公司管理的財務目標是追求合并報表后母子公司系統的“財富最大化”或“利潤最大化”由于“規模效應”和“專業化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權程度”與母子公司系統的總體“財富”或“利潤”存在下圖所示的關系：母子公司的總財富或利潤

母子公司管理的集權即：一開始隨著集權度的提高，將有助于發揮母公司在研發、法律服務、融資等領域的專長，同時，更加集中的采購或銷售將有助于享受“規模經濟”的利益。但是，隨著集權程度的提高，一些負面的影響將產生并逐步壯大，從而逐步抵消“規模化”和“專業分工”所帶來的積極影響，甚至會出現對財富創造整體性的負面影響。因此：應當通過對市場和組織兩種協調方式進行合理得運用，實現“1+1＞2”的效果。母子公司的集權與分權實際上是“母公司的角色定位”問題。那么母公司如何進行角色定位呢？母公司需要有明確適當的角色集團內部業務的內在聯系程度金融控股式多元業務總管式具體運作式集團總部的角色適用性例子集團以投資為目的，并不直接參與下屬企業的具體經營，集團根據下屬企業贏利狀況可能進行買賣操作中信泰富美國ITT美國KKR集團項下業務非相同產業，但有相關性，可以分享經營機能或其他資源。集團不直接參與企業具體經營運作三星通用電氣ABB正大戴姆勒奔馳集團項下業務屬同一產業，相關性極強，集團直接參與企業具體經營克萊斯勒聯合航空寶潔獨立型共享業務系統型技能分享型集團總部的角色金融控股式BUBUBU審查戰略規劃提供每項業務所需總資金監控整體財務業績

參與控股公司總裁的招聘戰略規劃投資計劃財務預算計劃人力資源管理多元業務總管式BUBUBU審查和批準戰略規劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務目標，考核財務和經營業績負責對各子公司的總經理及職能部門經理進行業績考核和晉升具體運作式BUBUBU直接參與戰略規劃的制定推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業務的業績負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業績考核和晉升對子公司日常經營運作的介入強弱高低低高下屬子公司業務間的關聯程度對下屬子公司的控制程度金融控股式多元業務總管式具體運作式通常，子公司業務間的關聯程度與母公司的角色定位間存在如下圖所示的關系此外，，母公公司在在子公公司所所從事事業務務領域域內的的專業業能力力，以以及相相關產產業購購銷的的規模模效益益狀況況，也也是確確定母母公司司角色色定位位的重重要因因素舉例大部分分生產產汽車車的國國際大大公司司均采采用高高度集集權的的母子子公司司控制制模式式。一一個重重要的的表現現是：：所有有生產產性子子公司司均無無權銷銷售整整車和和任何何零配配件。。這種種安排排充分分發揮揮了母母子公公司總總體市市場開開發的的規模模效應應三、對對子公公司的的管控控方法法和管管控內內容對子公公司的的管控控架構構和方方法選選擇管控結結構如如下：：母公司司總經經理職能部部門一一職能部部門二二職能部部門N子公司司董事事會子公司司財務務總監監子公司司總經經理職能部部門一一職能部部門二二職能部部門M授權委委托職職能部部門履履行部部分子子公司司的管管控職職責母公司司對子子公司司的管管理應應通過過子公公司董董事會會（因因為子子公司司的獨獨立法法人單單位））母公司司通過過在股股東（（大））會的的影響響修改改公司司章程程，以以明確確對董董事會會和對對經營營層的的授權權派遣強強有力力的董董事會會成員員代表表母公公司進進行管管理母公司司的相相關職職能部部門可可以受受子公公司董董事會會的委委托，，對子子公司司的相相關領領域的的事務務進行行管理理。如如：實實施內內部審審計；；投融融資管管理；；人力力資源源管理理等。。強化資資產經經營管管理弱化對對子公公司的的日常常經營營管理理強化法法人經經營責責任弱化總總部的的行政政干預預，著著重管管理好好各子子公司司的投投資決決策、、產權權變動動、重重要人人事任任免等等關系系企業業發展展的重重大問問題。。總公司司采用用“兩兩個強強化，，兩個個弱化化”原原則，，薪資管管理績效管管理培訓管管理激勵機機制基礎政政策管管理組織管管理曲線管管理目標管管理分子公公司司管管理理成長管管理目標管管理母子公公司管管理方方法系系統圖圖通過成成本、、費用用、庫庫存、、利潤潤等指指標輸輸入到到分子子公司司的管管理系系統，，作為為其經經營業業績的的考核核依據據。曲線管管理管理方方法舉舉例123456789101112銷量銷量曲線表示本年的的銷量表示去年的的銷量表示本年的的銷售目標標或標準母子公司控控制的曲線線對營銷的控控制銷售回款率率曲線；銷銷售費費用率曲線線；訂單曲線；；銷銷量曲線。。對采購的控控制采購費用率率曲線；對生產的控控制產量曲線；；生生產產費用曲線線；在曲線管理理中，針對對實際運行行曲線與目目標曲線之之間的偏差差設置兩大大控制點：：預警點（與與目標相差差5%）整改點（與與目標相差差10%））曲線管理及及其目標經營能力、、獲利能力力、償債能能力、銷售售能力、庫庫存管理和和成本管理理以及投融融資管理水水平。管理曲線母子公司管管控內容及及其管理分分工（僅限于一一般意義上上的）由管理會計計、營銷、、管理等方方面的專家家顧問組成或或把這部分分業務外包包到咨詢公公司，以便能夠對對公司的戰戰略方案與與經營方案案作出切實可行的的建設性建建議，提供供給決策委委員會。管理審計部部部分管理部部門及職責責由統計、財財務、信息息處理專業業人員組成成，負責子公司司各種信息息流的收集集、整理，，然后分門別類匯匯總報至管管理審計部部。信息處理中中心資金部對子公司的的對外融資資和擔保進進行審批；；組織安排排集團公司司內部資金金調度。法務部審查下屬子子公司對外外簽訂的法法務合同，，幫助下屬屬機構規避避交易合同同的法務風風險；組織織力量對各各類法律訴訴訟進行有有效處理；；與下屬屬科技型企企業一同完完成專利等等各類知識識產權保護護工作針對不同偏偏離程度的的管理措施施針對不同時時期的管理理措施總部對子公公司的管理理措施資源的監控控功能的監控控對子公司的的監控a、建立集團人人力資源的的培育與引引進機制。。b、對子公司關關鍵崗位人人員的選拔拔與聘用的的審批與考核。子公公司的高管管層管理人人員由母公公司直接派派遣或任命，其其考核、報報酬與獎懲懲也由總部部統一制定定；c、統一管理集集團內部人人才交流市市場。d、在勞工管理理以及協調調與當地政政府之間關關系等方面的權利由由分子公司司來行使。。對人力資源源的監控1）、母公公司利用財財務結算中中心實現集集團內部資資金的統一一管理，可可以實現集集團內部企企業間資金金的拆借，，最大程度度地發揮集集團資金效效益；2）、借助助結算中心心對子公司司資金往來來情況的管管理，及時時了解子公公司資金運運營動向，，發現資金金運營方面面的問題，，并給予糾糾正處理；；3）、母公公司可以通通過自身的的良好信譽譽與實力，，進行資金金的統一籌籌集，然后后再合理地地分配到子子公司的重重大投資活活動中。4）、設立立專門的財財務監察機機構，負責責定期檢查查子公司、、子公司的的財務活動動。資金資源的的監控1）、建立立與完善集集團信息管管理網絡，，廣泛收集集、處理各各種有效信信息資源；；2）、完善善母公司知知識信息創創造，包括括廣泛引進進高級專業業人才，與與集團外相相關專家建建立密切聯聯系并進行行定期的交交流與合作作，強化與與高校、科科研院所、、政府有關關部門的聯聯絡，建立立與完善集集團知識管管理庫；3）、建立立與完善集集團內部知知識信息傳傳播交流系系統，包括括集團內網網絡交流系系統，集團團內部培訓訓系統等。。知識信息資資源的監控控1、對對關鍵技術術的控制；；2、對對關鍵原材材料的控制制；3、對對關鍵不見見的控制；；4、對對采購渠道道的控制；；5、對對銷售通路路的控制；；物質資源的的監控對子公司的的功能監控控1.制定定產品的生生產標準、、品質標準準以及成本本標準等；；2.母公公司直接把把握集團拳拳頭產品的的核心部件件生產技術術，將通用用性高、技技術難度低低，標準性性好、易于于生產組織織及對整體體產品相對對來說不那那么重要的的部件、配配件可以由由子公司生生產，搞專專業化協作作生產；3.母公公司組建集集團產品開開發中心或或直接控控制產品開開發職能，，直接負責責新產品的的開發；4.直接接負責對核核心技術人人員與工程程人員的培培訓與管理理，并直接接派遣技術術人員到各各子公司指指導生產；；5.加強強對企業集集團縱向一一體化發展展的協作管管理，有效效協調各子子公司的合合作生產能能力。對“產”的的監控1、對原材材料的控制制；2、對中間間投入品的的控制；3、對采購購渠道的控控制；4、對采購購資金的控控制；5、對采購購制度、程程序與標準準的控制對“供”的的監控1）營造集集團營銷綜綜合管理中中心，母公公司對該中中心進行直直接管理；；2）建立統統一的集團團形象與產產品品牌；；3）構建統統一的服務務機構，全全面負責產產品的服務務工作；4）建立與與完善集團團市場調研研與信息中中心；5）建立集集團營銷網網絡，允許許子公司對對此的資源源共享；6）統一協協調管理子子公司營銷銷活動，對對重大的營營銷活動保保留審批權權；7）協助子子公司制定定與實施營營銷戰略。。對“銷”的的監控四、母子公公司管理循循環管理循環配配套基礎工工作構建良好的的信息平臺臺1）根據母母公司的角角色定位確確定下屬子子公司的““請示報告告信息”的的范圍（針針對不同的的公司可以以有差異））2）確定各各類信息的的報告、審審批對象。。其中，對對于子公司司的請示信信息，按照照處理對象象的不同，，可以分為為：3)建立母母公司信息息共享平臺臺，實現信信息共享。。需由子公司董事會審批的事項，而且直接向董事會請示的事項需由子公司董事會審批的，但由母公司職能部門提出處理建議方案的事件直接向母公司職能部門提交，并由該職能審批的事項2.通過過“推模””，輸出母母公司良好好的管理制制度和文化化。尤其是是借此為子子公司構建建較為完善善的內部控控制制度基基礎。從而而減少“錯錯弊”。3.構建較為完完備的對子子公司進行行審計的制制度和人員員隊伍。審計的功能能不僅限于于對子公司司的財務報報告進行審審計，還包包括對重要要制度的審審計和子公公司的內部部控制的建建立和運行行情況進行行審查。4.建立立SDA預警系統系系統，對于于子公司的的指標異動動分層次處處理。輕微偏差預警較重大的偏差子公司領導來述職嚴重偏差向子公司派駐常務副總，由其履行原來總經理的職責典型的母子子公司預算算管控循環環預算管控可可以充當母母公司對子子公司實施施管控的主主線，而其其他管控方方式則圍繞繞或配合其其實施預算管控的的目的將子公司戰戰略規劃的的第一年目目標轉化為為一個詳細細的經營計計劃以及相相應的財務務預算計劃劃，作為母母公司最高高領導和各各子公司領領導之間的的管理合同同。公司層層面的財務務預算計劃劃將被層層層分解，直直至基層的的班組和每每一個員工工。年度預預算還將按按照時間進進程分解到到季度或月月份，并以以此作為預預算過程監監控的依據據。在預算算執行過程程，母公司司將對預算算執行的偏偏離進行關關注，如有有必要，將將及時實施施補救措施施。如果經經營環境發發生較大變變化，使得得當初編制制預算的假假設基礎發發生變化時時，將按照照預定的流流程對預算算進行調整整。原則子公司經營營計劃的目目標來自于于子公司戰戰略規劃的的第一年目目標，財務務預算起點點于經營計計劃之目標標母公司制定定業績的期期望指標，，并由總裁裁和高層領領導通過對對各子公司司經營計劃劃的嚴格挑挑戰及質詢詢保證業績績期望指標標盡量得以以實現經營營/預算計計劃提供明明確的經營營及財務業業績目標，，以作為子子公司負責責人業績考考核的依據據定期業績考考核包括對對子公司負負責人的質質詢，并以以解決問題題為根本出出發點，而而不是解釋釋問題4.批準子公司司/計劃5.月度/季度度/年度經經營業績考考核和半年年度修訂1.集團總部下下達初步的的期望業績績指標2.子公司制定定經營/預預算計劃3.匯總/質詢詢/談判/修正子公公司計劃預算管控循循環圖質詢會/考考核會母公司最高高領導層根據集團戰戰略規劃制制定集團財財務業績期期望目標總部下達初初步的期望望業績指標標子公司制定定部門計劃劃及財務目目標匯總/質詢詢/談判/修正子公公司計劃批準各子子公司計計劃季度/年年度經營營業績考考核及半半年度計計劃修訂訂分解、初初定各子子公司的的期望財財務業績績指標，，下達年年度預算算編制指指導思想想和要求求提供各子子公司必必要的技技術協助助及指導導匯總各子子公司計計劃；發發現潛在在問題及及缺口，，提出初初步調整整建議參與質詢詢會，向向集團領領導提供供分析及及技術支支持總部財務務部對各子公公司/預預算逐一一質詢如有必要要進一步步質詢/協商；；批準計計劃匯總修正正過的各各子公司司計劃，，確保集集團目標標的盡量量實現最后確定定成文，，形成考考核依據據每季度進進行各子子公司逐逐一考核核；在實實際業績績和計劃劃差異過過大時進進行干預預子公司總總經理陳述本子子公司預預算匯報本子子公司業業績子公司財財務部在子公司司總經理理的領導導下按本本部門戰戰略規劃劃的第一一年目標標和總部部期望目目標起草草預算，，匯總下下屬分公公司/廠廠計劃按需要參參與質詢詢會修正本子子公司計計劃