畢博管理咨詢2002年9

月23日上海城市信息化決策咨詢服務系統

流程設計及繪制方法培訓培訓內容畢博管理咨詢的流程設計工作方法流程框架的設計原理流程重組簡介流程圖的繪制現場練習畢博管理咨詢的流程設計工作方法業務流程是指在組織內部“流轉”的一系列相關的活動業務流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業務流程能夠貫穿始終地反映經營情況什么是業務流程流程設計工作方法將根據戰略定位和業務發展的需要，并配合信息系統的實施，設計并優化知識管理系統與企業門戶的流程，以及與核心系統相關的知識庫管理、用戶管理等流程。在分析過程中，將根據畢博管理咨詢的知識管理方法論，結合國內外同類信息咨詢企業流程的相關案例進行分析信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發布功能信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發布功能信息采集處理流程信息發布流程不同系統用戶管理流程功能驅動的系統運用和管理流程已被認知但功能仍占主導流程驅動的系統運用和管理客戶信息咨詢系統流程驅動轉變示意信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發布功能信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發布功能信息采集處理流程信息發布流程不同系統用戶管理流程功能驅動的系統運用和管理流程已被認知但功能仍占主導流程驅動的系統運用和管理客戶信息咨詢系統流程驅動轉變示意畢博管理咨詢的流程設計方法論了解現有流程評估現有流程搭建流程框架設計未來流程通過對各功能部門人員的訪談和其他調研手段，了解各部門的職能，了解流程現狀，并詳細繪制各部門流程圖結合現有組織架構和業務能力需求，明確現有流程同企業戰略愿景以及各部門需求之間的差距，確定改進機會了解企業愿景和戰略目標；通過同部門人員的訪談，了解各部門對流程及其功能的期望，根據業務功能的需求，搭建流程整體框架結合業務單位愿景以及各功能部門的需求，結合他們對流程功能的期望和相關最佳實踐，進行未來流程的設計流程設計工作方法流程框架的設計原理非結構化結構化分析篩選高附加值數據信息觀點知識知識管理回報低高企業優化流程流程框架流程流程編制的基礎流程設計工作是知識管理的過程，將企業最基礎的管理信息提升成為企業知識，作為企業財富的重要組成部分以確立具有持久商業優勢的運作模型流程框架的設計是重要的一環，提煉出流程內在的關系，歸并到合理的框架中，使目前的流程從基礎信息的層面提升到企業知識的層次，最終形成企業具有高附加值的企業優化流程流程框架與分類在流程設計中的作用流程框架為企業提供了藍圖式的流程全景，使得單個流程被納入更具宏觀性、全局性的層次中考慮單個的、孤立的、流程未來流程框架流程分類聯系的、集成的、流程流程A流程B流程C流程A流程B流程C類別1流程框架的設計原理可以通過運用不同的流程分類方法，對構成企業未來各項決策和業務活動的流程進行分類，搭建起企業未來的流程框架現有流程未來流程未來流程框架新增流程刪除流程整合流程按部門劃分按職能劃分按性質劃分按重要程度劃分按內外部劃分按增值與非增值劃分按合作程度和中介程度劃分按信息流、物流、資金流劃分分類流程框架的設計原理幾種常見流程分類方法的比較方法類類別優點缺點按部門門劃分分易于為為部門門理解解和實實施忽視了了流程程之間間的協協作性性與關關聯性性，難以避避免流流程的的重復復按職能能劃分分符合傳傳統的的職能能管理理方式式缺乏創創新與與整合合按性質質劃分分明確區區分業業務模模塊，，易于于針對對不同同性質質的業業務實實行不不同的的管理理模式式進一步步細化化框架架的難難度較較大按重要要程度度劃分分目標標明明確確，識別別流流程程之之間間的的優優先先級級對重重要要程程度度的的判判斷斷難難以以達達成成統統一一按內內外外部部劃劃分分強調調內內外外部部的的整整體體有有效效性性，實現現內內部部優優化化和和外外部部滿滿意意的的雙雙重重目目標標進一一步步細細化化框框架架的的難難度度較較大大按增增值值與與非非增增值值劃分分展現現企企業業動動態態價價值值模模型型，有助助于于提提高高企企業業競競爭爭力力與與績績效效不易易理理解解，，推推行行起起來來有有難難度度按合合作作程程度度與與中介介程程度度劃劃分分注重重流流程程間間各各環環節節的的有有序序性性和和流程程參參與與者者之之間間的的協協作作劃分分標標準準難難以以把把握握，，對對直直接接提提高高流流程程績績效效幫幫助助不不大大按信信息息流流、、物物流流、、資金金流流劃劃分分符合合最最新新的的管管理理理理念念，完全全打打破破部部門門概概念念不易易理理解解，，難難以以避避免免流流程程的的遺遺漏漏，，推推行行起起來來有有難難度度流程程的的分分類類方方法法決決定定了了流流程程框框架架的的表表現現形形式式。。根根據據不不同同的的分分類類方方法法，，可可以以得得到到不不同同的的流流程程框框架架每一一種種流流程程分分類類方方法法都都存存在在著著自自身身的的利利與與弊弊。。在進進行行流流程程分分類類的的時時候候，，可可綜綜合合采采用用幾幾種種分分類類方方法法，，加加以以組組合合運運用用。。流程程分分類類方方法法的的比比較較流程程重重組組簡簡介介十九九到到二二十十世世紀紀：：企企業業內內需需要要層層層層請請示示并并層層層層監監督督，，形形成成金金字字塔塔狀狀的的集集權權控控制制模模式式，，成成為為管管理理日日益益龐龐大大的的企企業業組組織織進入八十十年代以以后：原原封不動動地套用用以往的的管理模模式，會會給企業業帶來種種種弊端端；3股股不容忽忽視的““3C”力量，即即顧客（（Customers））；競爭（（Competition）和改變（（Change））驅使企業業進入了了一個嶄嶄新的領領域。過去20年來：：從目標標管理、、分散投投資、Z理論、追追求“卓卓越”、、一分鐘鐘經理、、走動管管理、價價值鏈分分析、質質量環到到矩陣管管理，各各類學說說百家爭爭鳴眾多企業業應用了了信息技技術（IT），，但只是作作為提高高工作效效率和自自動化程程度的手手段，而而對作業業過程則則不作任任何適應應性改變變，限制制了提高高企業整整體績效效的空間間。企業流程程重組（（BPR））應運而生生流程重組組的產生生背景業務流程程重組的的產生與與基本定定義1990年，著著名管理理學家MichaelHammer在《ReengineeringWork：：Don‘tAutomate，，ButObliterate》一文中首首次提出出了業務務流程重重組（BPR））的概念。。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一書中正正式對BPR做了如下下定義：：企業流流程再造造工程是是對企業業的業務務流程作作根本性性的思考考和徹底底重建，，其目的的是在成成本、質質量、服服務和速速度等方方面取得得顯著的的改善，，使得企企業能最最大限度度地適應應以顧客(Customer)、、競爭(Competition)、、變化(Change)為特征的的現代企企業經營營環境。。MichaelHammer企業對業業務流程程重組的的需求在全球化化市場中中，顧顧客、變變革和競競爭等要要素，使使企業面面臨的形形勢十分分嚴峻。。顧客(Customer)—多樣性：：市場的的主導權權已轉入入顧客手手中，使使市場由由賣方市市場變為為買方市市場，顧顧客選擇擇商品的的余地大大為擴展展。因此此，怎樣樣使顧客客滿意，，就成為為企業的的奮斗目目標和一一切工作作的歸宿宿變革(Change)—市場需求求多變：：科技進進步日新新月異，，產品生生命周期期不斷縮縮短，這這些變化化已成為為不可阻阻擋的潮潮流，促促使企業業加快變變革步伐伐。競爭(Competition)：多層面競競爭———從實踐踐、質量量與成本本三方面面比較，，誰能提提供獨占占性的產產品和一一流的服服務，誰誰就能夠夠贏得競競爭。市市場占有有率已成成為評判判企業是是否具有有競爭力力的最集集中的體體現。顧客

Customer變革

Change競爭

Competition企業方法流程是定定向的以客戶為為主有效的利利用信息息，技術術和人人力資源源重新思考考和重新新設計流流程的基基本原則則是在成成本、服服務、質質量、速速度等方方面改善善公司業業績基本目標標有序地安安排流程程來更好好的服務務客戶和和創造增增值服務務產生效益益適當的規模創建連續續改善質質量的平平臺/基基礎降低成本本消除官僚僚作風信息系統統化“重新開始始”流程重組組的作用用實施業務務流程重重組的要要點企業進行行業務流流程重組組的三方方面關鍵鍵要素：：業務流程重組面向企業流程面向客戶運用信息技術實施業務務流程重重組的要要點面向企業業流程--BPR的要點之之一作業流程程是指這這樣一系系列活動動：即進進行一項項或多項項投入，，以創造造出顧客客所認同同的有價價值的產產出。在在傳統統勞動分分工的影影響下，，作業流流程被分分割成各各種簡單單的任務務，經理理們將精精力集中中于個別別任務效效率的提提高上，，而忽略略了最終終目標，，即滿足足顧客的的需求。。而實施施BPR，就是要要有全全局的的思想想，從從整體體上確確認企企業的的作業業流程程，追追求全全局最最優，，而不不是個個別最最優。。核心作作業流流程管理活活動：：包括括計劃劃、組組織、、用人人、協協調、、監控控、預預算和和匯報報，以以確保保作業業流程程以最最小成成本及及時準準確地地運行行。信息系系統：：通過過提供供必要要的信信息技技術以以確保保作業業活動動和管管理活活動的的完成成。支持作作業流流程包括設設施、、人員員、培培訓、、后勤勤、資資金等等，以以支持持和保保證核核心流流程。。實施業業務流流程重重組的的要點點面向顧顧客--BPR的要點點之二二正如前前文所所說，，顧客客的選選擇范范圍擴擴大，，期望望值提提高，，如何何滿足足客戶戶需求求，解解決““個性性化（（Customization）提高””和““交貨貨期（（Responsiveness））縮短””之間間的矛矛盾，，已成成為困困擾企企業發發展的的主要要問題題。實施BPR如同““白紙紙上作作畫””，這這張白白紙應應是為為顧客客準備備的，，首先先應當當由顧顧客根根據自自己的的意思思填滿滿，其其中包包括產產品的的品種種、質質量、、款式式、交交貨期期、價價格、、辦事事程序序、售售后服服務等等，然然后企企業圍圍繞顧顧客的的意愿愿，開開展重重建工工作。。這是是成功功的關關鍵，，因此此必須須投入入大量量的精精力。。例如有有的企企業為為了能能充分分了解解顧客客和市市場，，甚至至在其其BPR小組中中吸納納幾名名顧客客，作作為一一個整整體開開展工工作。。通過過這些些顧客客反饋饋信息息，企企業可可以及及時調調整重重建方方向，，以避避免BPR的結果果與意意愿相相違背背。實施業業務流流程重重組的的要點點合理運運用信信息技技術--BPR的要點點之三三業務流流程重重組（（BPR）與信息息技術術的緊緊密關關系歸歸納如如下：：BPR是一種種思想想，而而IT是一種種技術術;BPR可以獨獨立于于IT而存在在;這種獨獨立是是相對對的，，在BPR由思想想到現現實的的轉變變中，，IT起了一一種良良好的的催化化劑的的作用用。實施BPR不是單單純的的技術術問題題，更更是一一種思思維方方式的的轉變變。而而多數數企業業卻將將信息息技術術鑲嵌嵌于現現有的的經營營過程程中，，他們們想的的是““如如何運運用IT來改善善現有有流程程”，，卻沒沒有從從根本本上考考慮““我我們要要不要要沿用用現有有的流流程?”而而后者者才是是BPR的觀點點，它它不是是單純純地搞搞自動動化，，不是是單純純地用用技術術來解解決問問題，，而是是一種種管理理創新新。若把把BPR比作作一一種種化化學學反反應應，，那那么么IT就是是催催化化劑劑，，離離開開了了它它，，反反應應雖雖可可進進行行，，但但卻卻難難以以達達到到理理想想的的結結果果。。因因此此，，合合理理運運用用信信息息技技術術成成為為BPR的難難點點和和要要點點所所在在。。用適適當當的的業業務務控控制制滿滿足足并并超超越越客客戶戶現現在在和和將將來來的的服服務務期期望望(如增增加加項項目目的的一一次次性性成成功功率率，，與與客客戶戶合合作作或或參參與與產產品品設設計計)縮短短業業務務處處理理時時間間，，增增加加業業務務機機會會，，超超越越客客戶戶需需求求，，降降低低成成本本，，提提高高質質量量(如,縮縮短短付付款款單單據據處處理理時時間間及及服服務務和和交交付付時時間間)降低低資資源源消消耗耗，，爭爭取取競競爭爭機機遇遇(如,降降低低每每次次付付款款和和發發票票處處理理的的成成本本，，進進行行采采購購合合并并，，增增加加折折扣扣)質量量成本本時間間成功功重重組組原原則則項目目重重組組的的成成功功實實施施必必須須注注重重質質量量、、成成本本和和時時間間并并權權衡衡選選擇擇各各種種解解決決方方案案以以確確保保新新設設計計的的流流程程能能符符合合這這些些重重要要原原則則。。流程程重重組組可可以以帶帶來來很很多多收收益益，，其其中中分分析析類類型型是是最最有有價價值值的的，，因因為為它它可可以以從從工工作作中中許許多多方方面面確確定定應應當當改改善善的的地地方方，，例例如如：：了解工作流程程：流程圖可可以幫助每個個人了解在組組織內部正在在運轉的流程程和每個員工工工作的具體體內容。對特特定活動以及及這些活動和和其它活動之之間的關系的的較好的理解解使經理可以以制訂有效的的決策并形成成部門之間良良好的工作關關系。資源的利用：：流程圖可以以幫助經理有有效地使用人人力和物力。。流程圖使那那些較多參與與流程的人來來決定怎樣有有效的利用資資源。例如：：流程圖包含含的信息可以以顯示將某一一雇員的才能能用來檢查工工作是一種浪浪費，而應主主動地用來生生產。轉換分分配的任務的的可以更好地地利用他們的的才能。培訓過程：繪繪制流程圖所所形成的文檔檔提供了管理理階層和雇員員培訓計劃的的基礎，因為為該文檔描述述了每一項工工作所包含的的任務以及執執行每項任務務的順序。流流程圖文檔描描述了組織的的功能并顯示示怎樣實現這這些功能，因因此它對于一一位新經理來來說更為有用用。工作流：通過過分析流程圖圖文檔，我們們可決定改善善工作流的方方法。在一些些情況下，我我們或許會發發現一些任務務被毫無理由由地重復執行行，通過減少少不必要的重重復任務，我我們可以改善善工作流程。。在另一些情情況下，我們們或許會發現現如果使用自自動化設備，，可高效率地地執行一些任任務，從而降降低成本。流程重組的收收益福特公司的美美國總部有500多名財財務人員，其其單據往來十十分繁雜。通常程序是：：采購部與供供應商制訂購購貨合同，同同時送一份副副本給會計部部門；供應商商交貨時開發發票；倉庫管管理員驗收貨貨物后出具驗驗收單，會計計部門核對合合同、發票、、驗收單，二二者一致辦理理付款，否則則需派人調查查原因。如圖圖1所示。公司原狀流程重組成功功案例

福特特公司票據往往來管理福特公司建立立了計算機系系統，使采購購、倉庫、會會計部門都應應用計算機處處理各自的業業務，裁掉了了20％的冗冗員，并以為為這樣很不錯錯了。但是當當他們知道日日本馬自達公公司完成同樣樣的職能只有有5個人時，，他們震驚了了。因為即使使考慮到福特特公司的規模模比馬自達大大，他們最多多也只應有100名左右右會計人員，，問題在哪里里？這就需要要從根本上再再造整個工作作過程和工作作內容。調查表明，很很多傳統的習習慣是不必要要的，例如在在會計部門和和采購部門以以及供應商之之間有很多冗冗余的單據往往來，要花不不少人力去核核對單據。據據統計，盡管管不一致的情情況只占少數數，但會計部部門卻有80％的人花大大量時間處理理這類少數事事件。又因經經手人多，出出錯的機會也也多，一旦單單據之間不相相符，就要花花更多人力去去追查，最后后會計部門憑憑多次核對的的發票付款。。存在問題流程重組成功功案例

福特特公司票據往往來管理（續續）福特公司再造造了這一過程程，引入了公公用數據庫，，采購訂單進進入數據庫并并送給供應商商，當倉庫管管理員收到貨貨物時。從數數據庫中調出出相應的訂貨貨合同，兩者者相符則驗收收入庫、更新新生產計劃并并自動開出支支票，反之則則拒絕收貨。。這樣發票及及其它往來單單據不再需要要。使得會計計部門減少了了75％的冗冗員，同時過過程的速度、、成本和質量量亦都有極大大改善。如圖圖2所示。流程重重組流程重重組成成功案案例福福特特公司司票據據往來來管理理（續續）流程圖圖的繪繪制流程圖圖是一一種工工具，，可用用來了了解、、分析析和歸歸檔公公司的的流程程和活活動，，幫助助確定定改善善機會會。一張流流程圖圖顯示示了將將特定定輸入入轉化化為所所要求求的輸輸出的的一系系列的的步驟驟。流程圖圖的概概念要改善善流程程，你你必須須了解解流程程流程的的復雜雜程度度和缺缺乏對對流程程必要要的了了解限限制了了管理理階層層改善善流程程的努努力分析技技能和和流程程圖技技能使使我們們可以以了解解流程程，并并就此此和管管理階階層進進行溝溝通為什么么要使使用流流程圖圖繪制流流程圖圖的過過程如如下……選擇流流程核心小小組審審閱閱繪制現現行流流程并并發發現改改善善機會會計劃和和安排排資源源(流程所所有人人，日日期期、時時間、、物料料、、議程程等））選擇技技術進行個個人訪訪談如有必必要，，同同重新新設計計/設設計階階段段連接接進行集集中討討論并并設設計怎樣繪繪制流流程圖圖如何準準備使用標標準的的流程程圖符符號從上至至下繪繪制流流程圖圖和了解解流程程的人人員一一起準準備如何執執行與流程程所有有人進進行小小組討討論必要時時進行行個人人訪談談執行時時了解解成本本、質質量和和時間間（流流程運運行時時間和和共用用時間間）明確流流程的的關鍵鍵控制制點執行時時對用用于改改善流流程的的業務務需求求、人人員、、步驟驟和技技術進進行歸歸檔如何歸歸檔使用最最適宜宜的流流程以以及成成本、、時間間和質質量衡衡量標標準文文檔在標準準格式式中獲獲得所所有改改善機機會怎樣繪繪制流流程圖圖流程圖圖繪制制主要要包括括以下下三項內內容：流程圖圖繪制制編制流流程圖圖完善流流程圖圖理解流流程流程圖圖繪制制基礎有明確確定義義的開開端和和結束束有輸入入必有有輸出出在整個個企業業組織織中““流動動”不局限限于單單一的的功能能和部部門流程輸入輸出流程圖圖繪制制（續續）完成企企業特特殊目目的的的現有有流程程：履行核核心企企業活活動（（為外外部客客戶服服務））提供支支持服服務（（為內內部客客戶服服務））流程圖圖繪制制（續續）管理理支支持持流流程程績效評評估管管理財務管管理公共關關系管管理信息系系統管管理人力資資源管管理資產管管理采購管管理營運運流流程程戰略管理市場客客戶調調查分分析管管理研究管理市場管理資金運運作管管理業務管理業務實實現及及結算算管理理售后客客戶服服務管管理流程圖圖繪制制（續續）－－管理理要素素的劃劃分流程/子流流程概述企企業活活動流程圖圖直接接闡明明組織織的主主要業業務/功能能單位位（部部門級級）的的關鍵鍵目標標流程步步驟描述中中級組組織單單位（（部門門級））的任任何活活動在一個個流程程中能能得到到主要要的輸輸入、、輸出出信息息任務描述個個人能能完成成的活活動所有個個人應應完成成的工工作組組成他他/她她的崗崗位職職責流程圖圖繪制制（續續）為了改改進一一個流流程，，必須須首先先了解解現有有流程程流程圖圖能幫幫助我我們““回溯溯”，，對整整個流流程而而不僅僅僅是是對一一個活活動有有一個個回顧顧分析技技能和和流程程匹配配技能能幫助助我們們理解解流程程并和和管理理層進進行溝溝通我們能能從我我們的的流程程圖中中識別別改進進的良良機為什么么要進進行流流程圖圖繪制制？流程圖圖繪制制（續續）責任活活動動輸輸入輸出客客戶戶流程圖圖所包包括的的主要要責任任流程圖圖所包包括的的主要要活動動每一活活動的的主要要輸入入每一活活動的的主要要輸出出每一活活動輸輸出的的接收收者（（內、、外部部）我們需需要獲獲得下下列信信息以以繪制制流程程圖：：畫流程程圖需需了解解的信信息確保文文件標標準/慣例例在整整個項項目過過程中中達成成一致致。定義明明細程程度流程分分類（第1層層）；；例如如：知知識管管理流程（（第2層））；例例如：：信息息分類類流程步步驟（（第3層））；例例如：：各類類信息息的匯匯總、、存儲儲與調調用編號規規定便于查查找文文件方便項項目工工作量量分配配和其它它交付付成果果相聯聯系，，例如如崗位位職責責和程程序手手冊流程圖圖符號號規定定流程圖圖繪制制（續續）文件/表格格：該標識識文件件，包包括表表格，，字母母和報報告。。它既既可表表示輸輸入，，又可可表示示輸出出。可可在該該標識識上寫寫下標標題用用以代代表特特定的的文件件。系統名名稱：：該標識識用于于表明明信息息從現現有的的計算算機系系統中中流入入或流流出。。該計計算機機系統統表現現為輸輸入，，處理理或輸輸出。。可在在標識識中寫寫明特特定的的系統統名稱稱。一套標標準的的符號號能幫幫助我我們快快速并并一致致地溝溝通流流程圖圖。流程圖圖繪制制標識識流程參參見:該標識識用于于指示示從一一個流流程轉轉向下下一個個流程程。手工操操作：：該標識識用于于指示示一項項需要要人工工處理理的活活動，，例如如手工工處理理一個個文件件（如如手寫寫的采采購單單），，或人人工檢檢查一一個文文件。。流程圖圖繪制制標識識（續續）決定批批復：：該菱形形框代代表一一個決決定或或批復復。它它給人人以強強烈的的視覺覺提示示，即即此處處需要要作出出決定定或批批復。。該標標識經經常用用在流流程欄欄中。。其右右方聯聯接““否””的情情況，，下方方聯接接“是是”的的情況況。方向標標記：：流向箭箭頭代代表任任務執執行時時的次次序，，它們們引導導著流流程。。流向向從左左到右右代表表輸入入被接接收并并被處處理；；流向向從上上到下下代表表任務務被完完成。。流程圖繪制制標識（續續）存檔:該框代表一一個文檔在在此處需要要被存檔。。開始/結束束:該框用以表表示一個流流程的開始始和結束。。流程圖繪制制標識（續續）流程圖連接接標識：該標識用于于流程圖中中頁和頁的的連續或者者用于從一一個決定框框轉到另一一頁或另一一個流程。。當畫到頁頁底時，可可以在圖中中最后一項項內容后使使用連接標標識。連接接標識的畫畫法：在標標識內以A開始，然后后寫上后續續流程所在在的頁碼。。例如，A/2是指在第2頁上尋找找A節點。然后后在合適的的地方畫上上對應的流流程連接標標識。在該該標識上寫寫下相同的的字母以及及被連接的的頁碼。A繼續“是””情況下的的流程是否狀況表是否否被批準準?A對狀況表作作修改流程圖繪制制標識（續續）在決定框之之前使用手手工操作標標識：如果流程分分叉為是/否，則有有人作出決決定。用決決定框來表表示。由于于所作的決決定和批復復很少無效效，因此在在決定框之之前通常有有人工活動動標識。驗證統計數數據的有有效性是否有效否？流程圖繪制制標識（續續）編制采購訂訂單箭頭在流入入行動框后后有可能終終止；只可可能有一個個箭頭從一一個行動框框流出，與與另一個行行動框相連連行動框內的的文字描述述完整的行行為對錯采購訂單編制采購訂訂單流程圖繪制制（續）是否與采購購訂單匹配配?在使用判斷斷框時，““是”的的流程應當當沿主體方方向畫，“否”的流程程必須往右右畫對錯否是否是是否與采購購訂單匹配配?流程圖繪制制（續）供應商數據據庫存檔框應該該盡可能描描述系統、、數據庫、、和其它信信息的存儲儲數據/信息息框應當描描述行動框框中生成的的數據和信信息表對錯新供應商詳細情況供應商價價格清單選擇供應商商選擇物料供應商選擇物料供應商選擇供應商商新供應商詳細情況供應商價格清單流程圖繪制制（續）主要特征：：起始點、終終止點應該該清楚和一一致輸入和輸出出應當盡可可能量化為每一個任任務框標明明負責的人人員和部門門為每一個任任務框標明明人員的職職務/負責責的范圍做到對流程程不熟悉的的人，不需需要任何解解釋就能輕輕而易舉地地讀懂流程程圖詳細程度應應達到足以以識別無效效率的活動動流程圖繪制制（續）詢問一個流流程活動的的問題包括括流程/任務務生成什么么？職員怎樣執執行它？為什么要這這樣做？何時、由誰對對它進行復核核？流程活動需要要多少時間？？流程活動何時時需要？錯誤/問題的的種類，頻率率和發生原因因是什么？怎樣處理錯誤誤/問題/例例外？輸出什么？輸輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標主要控制點涉及部門及表表格流程流轉時間間特定政策流程圖繪制（續）重復不必要的書面面文件周轉循環延期（包括流流程內和流程程外）無效的勞動力力活動/任務務多余的控制措措施一旦我們得到到流程圖，可可以開始進行行“快速見效效”方案和長長期改進方案案的分析。我們可以運用用排除和簡化化的方法改進進工作流，簡簡化內容：流程圖繪制（續）從定量的數據據中得出結論論從訪談中發現現相關問題并并確定對績效效的影響識別簡化流程程的良機量化所有的要要求和結論進行流程繪制制時應參考的的原則：流程圖繪制（續）宋體標題采用14號字體、加加粗、中間對對齊部門采用10號字體、加加粗、下劃線線、中間對齊齊框內采用8號號字體、普通通不加粗、中中間對齊連線采用與框框內同樣字體體、中間對齊齊盡量避免相交交線業務流程圖交交付要求流程圖的格式式流程圖的組成成流程圖標題涉及部門部門分隔線標識符連線框內的字宋體8號普通不加粗中間對齊標題宋體14號加粗中間對齊部門宋體10號不加粗下劃線中間對齊連線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了不同的選項在連線上標明，與框內的字體同樣要求業務流程圖交交付要求（續續）預算啟動會議議財務部總裁辦各部門市場營銷預測測報告8月中中旬總總會計計師e-mail通知總總裁秘秘書，，確認認預算算專題題會議議召開開時間間9月1日總總裁辦辦主任任通知知各部部門總總經理理及以以上人人員準準備預預算專專題會會議資資料，，確定定召開開日期期并分分發會會議召召開所所需資資料清清單9月10日日各部部門總總經理理根據據下年年度戰戰略規規劃結結合市市場預預測、、歷年年銷售售情況況、銷銷售能能力、、研發發能力力、生生產倉倉儲能能力、、人力力資源源、資資金狀狀況等等情況況提交交初步步預測測報告告生產研研發預預測報報告采購物物流預預測報報告人事培培訓預預測報報告投資預預測報報告總會計計師提提供預預算表表格全面預預算表表格準備會會議資資料，，安排排議程程，，發發出會會議通通知會議通通知9月中中旬的的第一一個周周末召召開預預算專專題總總裁辦辦公擴擴大會會，各各部門門總經經理闡闡述預預測依依據，，總裁裁和相相關副副總裁裁協調調確定定公司司年度度經營營目標標值總會計計師和和財務務總監監對預預算表表格的的填制制