第七單元建設工程項目組織本章的學習目標：了解建設工程項目組織的特點；熟悉建設工程項目組織的基本原則，熟悉建設工程項目組織形式的形成基礎、主要形式及其特點，建設工程項目管理者的主要工作內容，主要的建設工程項目管理模式及其特點；掌握建設工程項目組織形式的選擇標準，現代建設工程項目管理對項目經理的要求。初步具備根據建設工程項目建設的實際情況設計、構建適宜的建設工程項目組織和建設工程項目管理組織的基本能力。本章內容構成：7.1建設工程項目組織概述7.2建設工程項目組織結構的形式7.3建設工程項目管理組織7.1建設工程項目組織概述7.1.1組織的概念組織是人們為了實現某種既定目標，根據一定的規則，通過明確分工協作關系，建立不同層次的權利、責任、利益制度而有意形成的職務結構或者職位結構。組織是一種能夠一體化運行的人、資源、信息的復合系統。組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務或者職位結構。第二，作為一種動態的過程，組織指設計、建立并維持一種科學的、合理的組織結構，并通過一定的權力、命令、指令和影響力，對特定目標的活動所需資源進行合理的過程。建設工程項目組織是指為完成特定的建設工程項目而建立起來的組織。建設工程項目組織的基本結構一般分為三個層次：建設工程項目所有者建設工程項目管理者建設工程項目承包商此處插入成虎教材《建設工程項目管理》 P68圖4—3。7.1.2建設工程項目組織的特點建設工程項目組織是為了完成建設工程項目總目標和總任務而建立起來的，建設工程項目目的、目標和任務是決定建設工程項目組織結構和組織運行的重要因素。建設工程項目組織的設置、建立應能夠確保完成建設工程項目的所有工作，即建設工程項目組織應確保通過建設工程項目結構分解得到的所有工作單元，都應落實到具體的完成者。由于建設工程項目的一次性，建設工程項目組織也是一次性的、暫時的，具有臨時組合的特點。建設工程項目組織與企業組織之間存在復雜關系。建設工程項目組織受建設工程項目所處環境的制約和影響較大。建設工程項目具有自身的組織結構，建設工程項目內的組織關系存在多種形式。建設工程項目組織具有高度的彈性、可變性。由于建設工程項目的一次性和建設工程項目組織的可變性，難以建立自己的企業文化。7.1.3建設工程項目組織的基本原則目標統一原則責權利平衡原則適用性和靈活性原則組織制衡原則保證組織人員和責任的連續性和統一性建立適度的管理跨度與管理層次合理授權7.1.4建設工程項目組織策劃建設工程項目組織的策劃程序1、進行建設工程項目總目標分析，完成相應階段建設工程項目的技術設計和結構分解工作。2、確定建設工程項目的實施組織策略3、涉及建設工程項目實施者的任務的委托及相關的組織工作。4、涉及建設工程項目管理任務的組織工作5、建設工程項目組織策劃的結果通常包括建設工程項目招標文件、合同文件、建設工程項目組織結構圖、建設工程項目管理規范和建設工程項目組織責任矩陣圖，建設工程項目手冊等文件。此處插入成虎教材《建設工程項目管理》 P69圖4—4。本節練習：1、組織有哪兩種含義？答案：組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務或者職位結構。第二，作為一種動態的過程，組織指設計、建立并維持一種科學的、合理的組織結構，并通過一定的權力、命令、指令和影響力，對特定目標的活動所需資源進行合理的過程。2、簡述建設工程項目組織策劃程序的步驟。答案：①進行建設工程項目總目標分析，完成相應階段建設工程項目的技術設計和結構分解工作。②確定建設工程項目的實施組織策略③涉及建設工程項目實施者的任務的委托及相關的組織工作。④涉及建設工程項目管理任務的組織工作⑤建設工程項目組織策劃的結果通常包括建設工程項目招標文件、合同文件、建設工程項目組織結構圖、建設工程項目管理規范和建設工程項目組織責任矩陣圖，建設工程項目手冊等文件。7.2建設工程項目組織結構的形式7.2.1建設工程項目組織結構設計的原則任務目標原則分工協作原則命令統一原則管理幅度與管理層次統一的原則集權與分權相結合的原則職、責、權、利相對應的原則精干高效原則穩定性與適應性相結合的原則7.2.2建設工程項目組織結構的形式1、直線制建設工程項目管理組織結構特點：組織中上下級呈直線型的權責關系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內具有指揮權，組織中每一個人只接受上級的指示。這種建設工程項目組織結構的優點是：結構簡單，責權分明、命令統一，反應迅速，聯系、溝通簡捷，工作效率高；缺點是分工欠合理、橫向聯系差，對主管的知識及能力要求高。這種組織結構形式適用于建設工程項目的現場作業管理。此處插入李世蓉《建設工程項目管理》P65圖7.1，7.2。2、職能制建設工程項目組織結構特點：各級直線主管都配有通曉所涉及業務的各種專門人員，直接向下級出指示。即組織內除直線主管外還應相應地設立一些職能部門，分擔某些職能管理的業務，這些職能部門有權向下級部門下達命令和指示。因此，下級部門除接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能部門的領導和指示。職能制建設工程項目組織結構的優點：大大提高了管理的專業化程度，能夠職能部門的專業化管理作用。缺點是每個職能部門都具有直接指揮權，妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，容易形成多頭領導，導致基層無所適從，造成管理混亂。此處插入李世蓉《建設工程項目管理》P66圖7.3。3、直線參謀制建設工程項目組織結構特點：以按命令統一原則設置的直線指揮為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門作為該級直線主管的參謀部。職能部門擬定的計劃、方案以及有關指令，統一由直線主管批準下達，并承擔全部責任。職能部門只能對下級部門提供建議和業務指導，沒有指揮和命令的權力。優點：保持了直線制建設工程項目組織結構的優點，另一方面各級直線主管又有相應的參謀和助手，可以發揮職能部門的作用 ；缺點是過多強調直線直接集中指揮，職能部門的主動性和積極性受到限制，作用未能充分發揮，部門間橫向聯系差。這種組織結構形式比較適合于中小型項目組織。此處插入李世蓉《建設工程項目管理》P66圖7.4。4、直線職能參謀制建設工程項目組織結構特點：直線職能參謀制建設工程項目組織結構實際上是直線參謀制建設工程項目組織結構的補充和發展。它與直線參謀制建設工程項目組織結構的區別在于在堅持直線指揮的前提下，直線主管授予職能部門一定的決策權、控制權和協調權，即職能職權。職能部門在被授予的權限范圍內，可以直接指揮下級直線部門。此處插入李世蓉《建設工程項目管理》P66圖7.5。這種組織結構形式為國內大部分企業（包括工程建設類企業）所采用。5、矩陣制建設工程項目組織結構特點：既有按職能劃分的縱向組織部門，又有按規劃目標（產品、建設工程項目）劃分的橫向組織部門。為保證完成一定的管理目標，作為橫向組織部門的項目小組中設負責人，在組織的最高層直接領導下進行工作，負責最終結果（最終產品或者完成項目）。為完成規劃目標（產品、建設工程項目）所需要的各類專業人員從各職能部門抽調，他們既接受本職能部門的領導，又接受項目小組的領導。一旦任務目標完成，該項目小組即告解散，其成員仍回原職能部門工作。優點：加強了各職能部門的橫向業務聯系，克服職能部門相互脫節、各自為政的現象；專業人員和相關資源得到充分、合理的利用；有利于個人業務素質和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能夠很好地適應建設工程項目對動態管理和優化組合的要求。缺點：組織成員受雙重領導。當來自建設工程項目和來自職能部門兩方面的領導的意見不一致時，組織成員就會感到無所適從，出了問題也難以查清責任。這種組織結構形式適用于下面兩種情形：專門從事建設工程項目管理或承接建設工程項目建造的企業同時承擔若干項目的管理或者實施的情形。進行一個特大型項目的建造或者管理，項目可以劃分成若干相互獨立的子項目，相當于進行多個平行項目的建造或者管理的情形。此處插入李世蓉《建設工程項目管理》P67圖7.6。6、建設工程項目組織形式的選擇標準●項目自身情況。●企業組織狀況、同時進行或者實施的項目的數量，及其在本項目中承擔的任務范圍。●應采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責權利關系明確，能夠進行有效的項目控制。●決策簡便、快速。●不同的組織結構可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間應不斷改變。●通常強矩陣式的建設工程項目組織形式比弱矩陣式的建設工程項目組織或者平衡矩陣式的建設工程項目組織形式更能夠確保項目目標的實現，而比獨立的建設工程項目組織更能有效地降低項目成本。●項目組織形式的選擇應依據一定的評價指標。此處插入成虎《建設工程項目管理》P92圖5—1。本節練習：1、簡述矩陣制建設工程項目組織結構的優缺點和適應情況。答案：優點：加強了各職能部門的橫向業務聯系，克服職能部門相互脫節、各自為政的現象；專業人員和相關資源得到充分、合理的利用；有利于個人業務素質和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能夠很好地適應建設工程項目對動態管理和優化組合的要求。缺點：組織成員受雙重領導。當來自建設工程項目和來自職能部門兩方面的領導的意見不一致時，組織成員就會感到無所適從，出了問題也難以查清責任。這種組織結構形式適用于下面兩種情形：專門從事建設工程項目管理或承接建設工程項目建造的企業同時承擔若干項目的管理或者實施的情形。進行一個特大型項目的建造或者管理，項目可以劃分成若干相互獨立的子項目，相當于進行多個平行項目的建造或者管理的情形。2、建設工程項目組織形式的選擇標準答案：①項目自身情況。②企業組織狀況、同時進行或者實施的項目的數量，及其在本項目中承擔的任務范圍。③應采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責權利關系明確，能夠進行有效的項目控制。④決策簡便、快速。⑤不同的組織結構可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間應不斷改變。⑥通常強矩陣式的建設工程項目組織形式比弱矩陣式的建設工程項目組織或者平衡矩陣式的建設工程項目組織形式更能夠確保項目目標的實現，而比獨立的建設工程項目組織更能有效地降低項目成本。⑦項目組織形式的選擇應依據一定的評價指標。7.3建設工程項目管理組織7.3.1建設工程項目管理組織的概念建設工程項目管理組織是在整個建設工程項目中從事各種管理工作的人員的組合。建設工程項目的業主、承包商、設計單位、材料設備供應單位都有自己的建設工程項目管理組織，這些組織之間存在各種聯系，有各種管理工作、責任和任務的劃分，形成建設工程項目總體的管理組織系統。這種組織系統和建設工程項目組織存在一致性，故一般情況下并不明確區分建設工程項目組織和建設工程項目管理組織，而將其視為同一個系統。7.3.2建設工程項目管理組織設計建設工程項目管理組織設計程序1、確定建設工程項目管理目標2、確定建設工程項目管理模式，選擇建設工程項目管理組織形式。3、確定建設工程項目管理工作任務、責任權力4、詳細分析建設工程項目管理組織所完成的管理工作，確定建設工程項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關系。5、確定詳細的各項建設工程項目職能管理工作任務，并將工作任務落實到人員和部門。6、建立建設工程項目管理組織各個職能部門的管理行為規范和溝通準則，形成建設工程項目管理規范，作為建設工程項目管理組織內部的規章制度。7選擇和任命建設工程項目管理人員。8、在上述工作基礎上設計建設工程項目管理信息系統7.3.3建設工程項目管理組織的結構形式1、建設工程項目管理模式業主全權管理模式。建設工程項目所有者委托一個業主代表，成立以其為首的項目經理部，以業主的身份進行建設工程項目的整個管理工作。基于“設計—施工—供應”建設工程項目總承包模式的、由承包商負責建設工程項目具體的管理工作，業主僅承擔建設工程項目的宏觀管理與決策。基于工程建設監理制度的建設工程項目管理模式。業主將建設工程項目管理工作以合同形式委托出去，由監理工程師作為業主的代理人，在工程中行使合同（工程建設監理和工程承包合同）賦予的權利，直接管理工程。混合式的建設工程項目管理模式。建設工程項目業主委托業主代表或者工程師與監理工程師共同工作。代理型CM承包建設工程項目管理模式。CM承包商接受業主的委托進行整個建設工程項目的施工管理，業主直接與建設工程項目承包商和材料、設備供應商簽訂合同，CM承包商主要從事管理工作，與設計、施工、材料設備供應單位沒有合同關系。這種形式在性質上屬于建設工程項目管理工作承包。此處插入成虎《建設工程項目管理》P101圖6—1，6—2。2、建設工程項目管理組織的結構此處插入成虎《建設工程項目管理》P101圖6—3。3、建設工程項目管理組織的運行管理成立項目經理部。確定項目經理的工作目標。明確和商定項目經理部門中的人員安排，宣布對項目經理部成員的授權，明確職權使用的限制和有關問題，制定建設工程項目管理工作任務分配表。此處插入成虎《建設工程項目管理》P102表6—1。項目經理積極參與解決建設工程項目管理的具體問題，建立并維持積極、有利的工作環境和工作作風。建立有效的溝通系統和成員之間的相互依賴和相互協作關系。維持相對穩定的建設工程項目管理組織機構。建立完整的建設工程項目管理人員的招聘、安置、報酬和福利、培訓、提升、績效評價計劃與制定。7.3.4項目經理現代建設工程項目與建設工程項目管理對項目經理的要求1、素質良好的職業道德。具有創新精神、發展精神。誠實信用。任勞任怨、忠于職守。具有合