歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭∈裁词遣少彸杀静少彸杀局概c采購原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用，包括采購訂單費(fèi)用、采購計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購人員管理費(fèi)用等。節(jié)約采購成本的技巧一、節(jié)約采購成本的策略就\o"企業(yè)采購"企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：1)\o"價(jià)值分析法"價(jià)值分析法與\o"價(jià)值工程法"價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的\o"生命周期成本"生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。2)\o"談判"談判：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望\o"采購價(jià)格"采購價(jià)格降低的幅度約為3%－5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、\o"成本分析"成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA、VE）等手法。3)早期\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商參與ESI：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與\o"新產(chǎn)品開發(fā)"新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。4．杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加\o"議價(jià)"議價(jià)空間的方式。5)\o"聯(lián)合采購"聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的\o"需求量"需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般\o"商業(yè)活動(dòng)"商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。6)為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP—自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低\o"生產(chǎn)成本"生產(chǎn)成本。7)價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解\o"成本結(jié)構(gòu)"成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。8)標(biāo)準(zhǔn)化采購：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的\o"產(chǎn)品項(xiàng)目"產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。1)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其\o"成本節(jié)省"成本節(jié)省的效能。2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商\o"議價(jià)"議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。3)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為\o"策略聯(lián)盟"策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。4)產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。降低采購成本的戰(zhàn)略性思考我國傳統(tǒng)降低采購成本的方法和范圍過多地局限在采購領(lǐng)域、采購性費(fèi)用和采購規(guī)模效益三個(gè)方面。因此,建立降低采購成本的新思路和新方法，對于有效進(jìn)行市場競爭，提高采購的競爭能力和采購經(jīng)濟(jì)效益有著重大的現(xiàn)實(shí)意義。1)運(yùn)用\o"價(jià)值鏈分析方法"價(jià)值鏈分析方法價(jià)值鏈分析將采購視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體，通過分析各項(xiàng)活動(dòng)的成本，使成本與其相關(guān)活動(dòng)緊密聯(lián)系在一起。價(jià)值鏈分析包括：①\o"內(nèi)部價(jià)值鏈分析"內(nèi)部價(jià)值鏈分析。內(nèi)部價(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，以找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。②\o"外部價(jià)值鏈分析"外部價(jià)值鏈分析。即與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著采購用于\o"價(jià)值鏈"價(jià)值鏈的一種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著采購，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低采購的庫存需求。顧客也有其價(jià)值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。2)重視無形成本動(dòng)因和采購競爭優(yōu)勢\o"成本動(dòng)因"成本動(dòng)因包括導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，重視無形成本動(dòng)因的分析能為采購改變成本地位、增強(qiáng)競爭力提供契機(jī)。從無形成本動(dòng)因著手來加強(qiáng)\o"成本管理"成本管理，創(chuàng)造采購競爭優(yōu)勢正是\o"戰(zhàn)略成本管理"戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。3)通過資源共享來降低采購成本資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對于共享資源，產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低。例如，采購\o"固定資產(chǎn)"固定資產(chǎn)就是典型的共享資源，除了固定資產(chǎn)以外，還有:①產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用。②資源的\o"采購費(fèi)用"采購費(fèi)用。信息使用費(fèi)用。③信息傳播費(fèi)用。④建立和使用\o"銷售渠道"銷售渠道的費(fèi)用。⑤\o"交易費(fèi)用"交易費(fèi)用。⑥市場開發(fā)費(fèi)用。⑦經(jīng)驗(yàn)的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低產(chǎn)品成本。4)利用信息管理系統(tǒng)來降低采購成本在信息時(shí)代，降低采購成本的思路和方法應(yīng)該建立在以計(jì)算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。如果沒有一套高效的信息管理系統(tǒng)，降低采購成本將一籌莫展。因此，采購首先要建立起以電子計(jì)算機(jī)和國際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上可以采用的方法有：①利用\o"電子數(shù)據(jù)交換"電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進(jìn)行市場交易，降低交易成本，縮短交易時(shí)間。②利用國際互聯(lián)網(wǎng)收集和發(fā)布信息，達(dá)到降低采購成本的目的。③利用\o"計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)"計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(\o"CIMS"CIMS)，將采購全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需的信息(市場需求信息、資源信息、管理信息等)，以及整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程(從\o"產(chǎn)品設(shè)計(jì)"產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購、生產(chǎn)計(jì)劃、制造、到銷售和服務(wù))進(jìn)行系統(tǒng)地有機(jī)管理和控制。④利用集自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。綜上所述，想必能為政府采購成本的降低起到點(diǎn)拔作用,同時(shí)能通過戰(zhàn)略性的思考給采購降低采購成本帶來活動(dòng)力![\o"編輯段落:采購成本降低的策略與方法"編輯]采購成本降低的策略與方法一、采購成本降低受到重視的原因由于近年來受到全球\o"金融風(fēng)暴"金融風(fēng)暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成，于八七年七月份公布的一項(xiàng)調(diào)查"制造業(yè)經(jīng)營實(shí)況分析"結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)百分之六十三點(diǎn)四九的業(yè)者認(rèn)為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序?yàn)閈o"匯率"匯率變動(dòng)不穩(wěn)，\o"工資"工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。二、降低采購成本的十大手法根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美\o"Fortune"Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。1)ValueAnalysis(價(jià)值分析，VA)2)ValueEngineering(價(jià)值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的\o"生命周期成本"生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。3)Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。4)\o"TargetCosting"TargetCosting（\o"目標(biāo)成本法"目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師\o"彼得·杜拉克"彼得·杜拉克（\o"PeterF.Drucker"PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，\o"豐田"豐田和\o"日產(chǎn)"日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。5)\o"EarlySupplierInvolvement"EarlySupplierInvolvement（\o"早期供應(yīng)商參與"早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。6)LeveragingPurchases（\o"杠桿采購"杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。7)\o"ConsortiumPurchasing"ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的\o"數(shù)量折扣"數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些\o"MRO"MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。8)DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購（makeorbuy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。9)CostandPriceAnalysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。10)Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的\o"產(chǎn)品項(xiàng)目"產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。三、影響采購成本策略的因素以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)采購相關(guān)的情況。1)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。2)產(chǎn)品所處的生命周期階段。3)年需求量與年采購總金額。4)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其\o"成本節(jié)省"成本節(jié)省的效能。接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（\o"ProductLifeCycle"ProductLifeCycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。以\o"3C電子"3C電子產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，\o"產(chǎn)品生命周期"產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時(shí)，才有辦法做到。四、降低采購成本的策略-依\o"產(chǎn)品生命周期"產(chǎn)品生命周期來訂定采購項(xiàng)目在其\o"產(chǎn)品生命周期"產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。1)導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。2)成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用\o"需求量"需求量大幅成長的優(yōu)勢，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。3)成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。4)衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)(obsolescence)或?qū)⑺ネ耍⒂刑娲a(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定1）影響性較小的采購（Low-ImpactPurchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。[策略]：采用快速、低成本的價(jià)格分析(PriceAnalysis)方法。比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。比較目錄或市場價(jià)格。比較過去的采購價(jià)格記錄。比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。2）杠桿采購（LeveragePurchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。[策略]：采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。價(jià)值分析(ValueAnalysis)。分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。進(jìn)行成本估算(CostEstimates)。計(jì)算整體擁有成本（\o"TCO"TCO）。3）重要計(jì)劃的采購（CriticalPurchase）：重要計(jì)劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。[策略]：采用成本分析為主要方法。計(jì)算整體擁有成本分析整個(gè)\o"供應(yīng)鏈"供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用\o"策略性采購"策略性采購中所提的方法。4）\o"策略性采購"策略性采購（\o"StrategicPurchase"StrategicPurchase）：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。[策略]：采用成本分析為主要方法。分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料（Openbooks），并找出可能改善的部分。計(jì)算整體擁有成本（TCO）。分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。使用目標(biāo)成本法（TargetCosting）。讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。六、結(jié)語：由于實(shí)際采購情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來達(dá)到成本降低的目的。[\o"編輯段落:采購成本與供應(yīng)商關(guān)系管理"編輯]采購成本與\o"供應(yīng)商關(guān)系管理"供應(yīng)商關(guān)系管理許多制造商經(jīng)常以“壓價(jià)”或者取消合同來威脅供應(yīng)商，這種采購策略只會(huì)縮小利潤空間，使“制造商—供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關(guān)系。幸運(yùn)的是，企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法——基于活動(dòng)的成本分析模型(Activity-basedCostingModels)。最初，通過低價(jià)格采購來創(chuàng)造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然而現(xiàn)在，對于許多制造商來說，尋找那些富有\(zhòng)o"創(chuàng)新意識"創(chuàng)新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試?yán)脧?qiáng)壓手段來迫使供應(yīng)商提供所謂的“最優(yōu)價(jià)格”，最終只會(huì)打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。雖然\o"競價(jià)采購"競價(jià)采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實(shí)際上，這種競價(jià)流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮\o"質(zhì)量成本"質(zhì)量成本、準(zhǔn)時(shí)交付、\o"稅收"稅收等因素，基于單件成本的競價(jià)往往會(huì)引導(dǎo)采購組織做出錯(cuò)誤的\o"采購決策"采購決策。此外，單純依靠價(jià)格做采購決策往往會(huì)給\o"企業(yè)聲譽(yù)"企業(yè)聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。因?yàn)閈o"制造商"制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會(huì)讓供應(yīng)商對未來產(chǎn)生懷疑。例如，世界著名汽車制造商\o"美國通用汽車"美國通用汽車(\o"GM"GM)在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應(yīng)商看來，GM的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因?yàn)镚M總是無法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動(dòng)對快速變化的\o"市場環(huán)境"市場環(huán)境做出響應(yīng)。此外，GM和零部件供應(yīng)商在縮減供應(yīng)鏈的整體成本方面依然未見起色。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。\o"豐田公司"豐田公司繼續(xù)推行它們的全球供應(yīng)商\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展戰(zhàn)略，旨在建立更加緊密的、協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系。HYPERLINK"/wiki/%E5%8