價值流分析2022/12/25價值流分析2022/12/201目錄第一章價值流概述第二章現狀圖繪制第三章未來圖繪制目錄第一章價值流概述第二章現狀圖繪制2第一章價值流概述第一章價值流概述3

所謂價值流，是把流程中的活動細分成了增值活動和非增值活動，從價值和浪費的角度來記錄流程。

識別價值流，是在這組特定的活動中識別浪費和尋找改善機會而識別價值流的工具，就是價值流圖---ValueStreamMapping

第一節什么是價值流所謂價值流，是把流程中的活動細分成了增值活動和非增值活動，4增值

顧客愿意付費的

能改變形狀和功能的活動浪費

任何消耗資源但不增加價值的活動

典型浪費包括“七種浪費”+能源、空間、安全和

環境的浪費第二節價值流的組成特點要求實現從客戶的角度看待工作顧客需求增值浪費流程增值第二節價值流的組成特點要求實現從客戶的角度看待工作5案例：冰箱的價值是什么？早餐只有干糧，沒有牛奶的損失是什么？饑餓消化不良去超市更多花費一次吃不完的食物放壞了的損失是什么？庫存增加了產品的價值嗎？拓展知識點：庫存的實際價值是在恰當的地點，恰當的時間擁有合適的產品。所以，庫存為公司走向成功提供了必要的地點和時間的效用。案例：冰箱的價值是什么？早餐只有干糧，沒有牛奶的損失是什么？6企業規劃的工具發現問題的工具系統改善的工具第三節價值流分析–作用企業規劃的工具第三節價值流分析–作用7生產效率提升30％質量問題改善50％生產周期縮短30％員工技能提升100％庫存下降30％－50％降低運營成本5%-20%系統提升運營效率第三節價值流分析–典型價值流改善收益生產效率提升30％第三節價值流分析–典型價值流改善收8制造周期縮短80％，生產效率提升25％，WIP降低85％，面積減少30％價值流分析價值流規劃第三節價值流分析–典型案例制造周期縮短80％，生產效率提升25％，WIP降低85％，價9Addyourtext價值流成功要素1.價值流培訓3.標準化流程4.系統精益工具人才梯隊1.推進管理機制2.周月進度會議3.階段PDCA總結過程管理1.目標協同2.資源配備3.障礙排除領導力第三節價值流分析–價值流推廣的成功要素Addyourtext價值流成功要素1.價值流培訓人10改善的目標是：更智慧的工作，而不是更累!提高效率選項一提高效率選項二傳統的解決方案改善的解決方案第三節價值流分析–精益思維特點工作浪費工作工作浪費工作工作工作工作工作浪費浪費改善的目標是：更智慧的工作，而不是更累!提高效率選項一提高效11

?價值流分析

(VSM)是豐田公司內部用于生產流程中繪制材料和信息

流動的方法。

?用于識別問題，計劃和溝通持續改進活動的工具

?顯示某一特定價值流的細節圖，與流程圖不同的是它同時顯示了實

物和信息的流動以及兩者之間的聯系

?通過識別組織中存在的7種浪費和改進的機會，來系統實施企業精益

化變革第五節價值流分析第五節價值流分析12價值流分析適用范圍：價值流分析可用于任何生產和服務過程。要求交付需求供應集團級公司級=

流程部門級第五節價值流分析價值流分析適用范圍：價值流分析可用于任何生產和13離散型應用：變速箱離散型應用：變速箱14流程型應用：塑料粒子流程型應用：塑料粒子15物流型企業：快遞物流型企業：快遞16高級經理一線員工流動改善?系統?信息流動?物料流動工序改善?人員?設備?方法改善的類型工作的關注點第五節價值流分析高級經理一線員工流動改善?系統?信息流動工序改善?人員改善的17價值流團隊活動1.2.理解流動作業的戰略意義識別主要價值流3.4.繪制現狀圖繪制未來狀態圖5.6.7.8.創建實施計劃任命價值流經理負責實施在整個組織中分享學習成果繪制企業中所有的價值流，重復步驟3到7第六節價值流分析實施戰略價值流團隊活動1.理解流動作業的戰略意義3.繪制現狀圖5.創18現狀圖:

顯示現時物流和信息流

識別浪費和系統問題未來圖:

顯示目標物流和信息流

減少浪費實施精益系統實施工作計劃：達到未來狀態

設定變革計劃優先權第七節價值流分析活動的輸出現狀圖:顯示現時物流和信息流第七節價值流分析活動的輸191.分析現狀2.設定目標/未來狀態，創建實施計劃3.實施行動計劃4.評估結果5.調整計劃/回到步驟一P計劃D實施C檢查A糾正價值流與PDCA1.分析現狀2.設定目標/未來狀態，創建實施計劃3.20價值流現狀分析價值流未來圖問題和項目優先關鍵績效指標設定價值流實施計劃價值流分析步驟價值流現狀分析價值流分析步驟21第二章現狀圖繪制第二章現狀圖繪制22現狀圖代表觀察現有價值流的實際狀態。從顧客開始

(需求)定義數據表

(流程)畫出材料流

(推動，拉動)畫出信息流

(觸發)第一節價值流現狀圖簡述現狀圖代表觀察現有價值流的實際狀態。第一節價值流現狀圖231.選擇價值流識別主要價值流分析產品族分析顧客需求2.繪制整體作業流動3.識別關鍵指標4.完成數據筐5.繪制等待天數6.填充時間線7.計算增值比例8.繪制原材料供應9.繪制信息流10.識別改善項目第二節現狀圖繪制的十大步驟1.選擇價值流識別主要價值流2.繪制整體作業流動6.填充時間24步驟1:選擇價值流價值流概覽PQ分析

–

帕雷托圖需求分析

–

歷史數據產品族

–

加工矩陣價值流實地查看定義價值流范圍第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟1:選擇價值流價值流概覽第二節現狀圖繪制的十大步驟25第二節現狀圖繪制的十大步驟第二節現狀圖繪制的十大步驟26加工流程P/N切割焊接轉孔碾磨裝配噴漆烘干1004321XXXXXX1004321-4XXXXXX1004323XXXXXX1004324XXXXX將類似的加工工序歸類，在上例中，產品A與C屬于同一產品族。價值流選擇—產品族分析(產量前4位產品系列矩陣)第二節現狀圖繪制的十大步驟加工流程切割焊接轉孔碾磨裝配噴漆烘干1004321XXXXX27制造過程過程（工藝）框也可以用于支持的部門每一內部過程在你考慮給出另外的數據框時都應將其分離.無論是否已經是一個流，它是主要的觀察對象(工位、生產線、車間、公司).外部來源用于表示顧客、供應商、外部的制造過程每一外部過程在你考慮給出另外的數據框時都應將其分離.數據框通常用于記錄一個制造過程的相關信息用于判定過程或其他要素的數據表現.要仔細，它們“驅動”改進過程（成本、時間、質量）.裝配星橋C/T=45secC/O=30mim2Shifts第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標制造過程過程（工藝）框每一內部過程在你考慮給出另外的數據框時28庫存數量及時間必須附記只用于顯示典型的大量生產的狀況,

顯示一個不受控的現存零件的數量和其滯留的平均時間.卡車出貨運輸頻度要記錄推動系統在下道工序需要前,物料被生產和運送至下一工序;通?；谟媱?次／周200件一天I或完成品到顧客第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標庫存數量及時間必須附記只用于顯示典型的大量生產的狀況,顯示29貨架物料庫存貨架要表明最大/最小庫存顯示上道工序的一個受控的零件庫存.它有三種存在的原因:工序需要轉換工序與供應商或顧客距離較遠工序能力不足以保證顧客需求物料從一個工序到另一個工序拉動通常要顯示傳輸的節拍時間只用在拉動系統先進先出看板信號上道工序的一個按計劃生產的受控的零件庫存FIFOMax.20pieces第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標貨架物料庫存貨架顯示上道工序的一個受控的零件庫存.它有三種存30看板箱方便收集看板看板到達改善重點/課題標示根據過程狀況須要重點改善之課題以實現價值流的追求安全庫存緩沖架安全庫存量必須標示增加運轉時間快速轉換第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標看板箱方便收集看板看板到達改善重點/課題標示根據過程狀況須要31手動信息流例如生產計劃,運送計劃電子信息流計劃信息要注明頻次拉動看板拉動看板每周的計劃產量安排第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標手動信息流例如生產計劃,電子信息流計劃信息要注明頻次拉動看板32操作者操作者人數須標示拉動順序一個用于未使用貨架的分裝過程拉動系統.均衡生產目標與實績生產量與目標值能隨時顯示查看檢討生產計劃根據庫存的要求調整生產計劃第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標操作者操作者人數須標示拉動順序一個用于未使用貨架的分裝過程拉33步驟2

繪制整體作業流動從客戶開始第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟2繪制整體作業流動從客戶開始第二節現狀圖繪制的十34步驟3

識別關鍵指標

?作業周期時間?自動時間?增值時間

(VA)?換產時間

(C/O)?運行時間百分比?質量?生產率

(件/人/小時)?空間

增值空間人員走動距離產品傳說距離班次流程前庫存流程后庫存第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟3識別關鍵指標增值空間第二節現狀圖繪制的十大步驟35產量相關數據可作業時間循環周期（C/T）

如磨床加工，一次擺放50件產品，磨一次需要40s，則CT=40s，而不是40/50=0.8s設備利用率（Uptime）標準在制品相關數據老化時間的WIP勤次（幾班生產）生產節拍---TT（滿足客戶要求數量）步驟3

識別關鍵指標產量相關數據可作業時間標準在制品相關數據老化時間的WIP步驟36期量相關數據換模時間---C/O（changeovertime)生產批量---productionlotsize)補充周期=換模時間÷（可用作業時間-生產時間）補充周期=生產批量×顧客生產節拍利特爾法則內容:利特爾法則的英文原稱：Little’sLaw

是一個有關提前期與在制品關系的簡單數學公式

LeadTime=存貨數量X生產節拍步驟3

識別關鍵指標期量相關數據換模時間---C/O（changeovert37已知客戶訂單為15個產品（如上圖所示）生產流程中，中間周轉庫存為100個在制品；主要生產工藝有兩個A、B。他們生產C/T相同都是10秒生產一個。求解：在不允許調整生產順序的情況下，生產15個產品的生產周期多長？生產周期=存貨數量X生產節拍存貨數量=原材料數量X在制品數量=15+100=115（個）生產節拍=10（秒/個）生產周期=115X10=1150（秒）AB10秒/個10秒/個WIP15個原料100個在制品步驟3

識別關鍵指標已知客戶訂單為15個產品（如上圖所示）AB10秒/個10秒/38SHIPPRODUCT+++5OCT120secondsC/O0min%UP90%Productivity5boxes/person/hr2VASpace2ft^Producttravel150ftInformationflowManualProductflowPush2shifts27,600sec/shift1xDaily發運:????????每天1卡車作業周期時間OCT

120

秒5

個作業員工20

電機/箱2

箱/貨盤30

“P”

型

貨盤/天15

“NP”

型

貨盤/天庫存:-

5400

P-

3940

NPBefore600

P

pcs155

NP

pcs

After5,400P

pcs3,940NP

pcs步驟4

完成數據表第二節現狀圖繪制的十大步驟SHIPPRODUCT5OCT120secondsC/O0m39TURN#1145secondsOCTAuto55secondsC/O0min%UP90%FPYorRTY95%or72.9%2VASpace0.5ft^VASpace/Machinespace0.25/25VATime45secProducttravelInformationflowManualProductflowPush2shiftssec/shift

庫存

6,000

件3

天的供應量FPY

or

RTYVA

Space

3

shiftsBeforeAfterProduct

travel95%

or

72.9%

0.25ft^225ft225pcs150pcsInformation

flow

Manual

Product

flow

Push140,000

sec/shiftMILLOCTAutoC/O%UP

45

seconds

55

seconds90

min

90%VA

Space/Machine

space

VA

Time

45

sec0.25/25Before125pcs

After150pcs步驟5

繪制庫存標記第二節現狀圖繪制的十大步驟TURN#1Auto55secondsC/O0min%UP940步驟5繪制庫存件及流動方式先進先出推式生產拉式生產至客戶第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟5繪制庫存件及流動方式先進先出推式生產拉式生產至客戶41=庫存可用天數可用天數供貨周期==

件數每日顧客需求

460

件在制品

21

件

/

天21.9

天步驟5

繪制庫存件及可用天數第二節現狀圖繪制的十大步驟=庫存可用天數= 件數步驟5繪制庫存件及可用天數第二42步驟6

時間線填充填入前置時間第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充填入前置時間第二節現狀圖繪制的十大步43步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟44步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟45步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟46步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟47步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟4816.9K

Sec28.8Days

Sec28.8Days

VA

TimeLead-Time==16,900

sec1,589,760

sec=

1.06%1,589,760

sec

生產前置期16.9K

28.8Days

增值時間

16.9K

Sec

16,900

sec步驟7

計算增值比例第二節現狀圖繪制的十大步驟16.9K28.8 SecDays VATime==16,49步驟8繪制物料供應第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟8繪制物料供應第二節現狀圖繪制的十大步驟50生產控制

:?

30/60/90

天預測?

6

周預測和供應商?

每周供應商發貨?

每日實際訂單?

每周MRP發布?

每周內部作業排程發布?

每日發運排程

圖標生產計劃

MRP

日訂單

周計劃步驟9

繪制信息流步驟9

繪制信息流第二節現狀圖繪制的十大步驟生產控制: 圖標步驟9繪制信息流步驟9繪制信息51步驟9

繪制信息流第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟9繪制信息流第二節現狀圖繪制的十大步驟52步驟10

繪制改善項目第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟10繪制改善項目第二節現狀圖繪制的十大步驟53第三章未來圖繪制第三章未來圖繪制54消除過量生產

降低換產時間

(SMED)*

小批量運行

(拉動生產

&

看板)*按節拍時間生產建立持續流動

(拉動生產)*改進設備正常運行時間

(TPM)*在無法實現持續流動的地方使用超級市場在下游流程設立訂單的生產排程點按品種和數量均衡生產(拉動生產

&

看板)*向理想狀態改進價值流第一節價值流未來圖簡述消除過量生產向理想狀態改進價值流第一節價值流未來圖簡述55對未來圖的10大提問哪里可以按節拍時間平衡周期時間?哪里可以通過單件流連接流程?哪里必須使用看板來保持流動?我們將按什么方式拉動，補充或連續?流程中哪一點作為生產排程點和釋放訂單?用什么方式均衡產品品種和數量

(均衡化)?哪里可以建立品質內置，而不是靠檢驗?哪些流程有損失（產能低，不靈活，或失效）需要改進?哪里可以建立標準作業?哪些流程或產品需要重新設計來到達理想狀態(3P)？第一節價值流未來圖簡述對未來圖的10大提問哪里可以按節拍時間平衡周期時間?第一節561.使用節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向1.使用節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向571.平衡作業時間與節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向1.平衡作業時間與節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向58在所有工序中，瓶頸在什么地方？選定何處作為生產控制節拍？CustomerFIFOFIFO控制點Process1Process2Process3Process4flowProductA第二節未來圖繪制的十個方向1.平衡作業時間與節拍時間在所有工序中，瓶頸在什么地方？選定何處作為生產控制節拍？Cu59周生產計劃星期一........300A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......300C星期五...........200C,200A日計劃：星期一:120A,100B,140C

品種每天都生產

20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10A

品種每小時都生產10A20B20C8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0010A20B20C第二節未來圖繪制的十個方向1.平衡作業時間與節拍時間周生產計劃星期一........300A星期二......60A.連續流生產也稱為“一個流”生產或小批量生產，是一種最有效的生產方式B.如果工序是為特定產品（零件）而設置，并且工作負荷能平衡在生產節拍內，那么連續流是可能的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW連續流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB第二節未來圖繪制的十個方向2.

創建連續流動A.連續流生產也稱為“一個流”生產或小批量生產，是一種最613.

使用看板拉動第二節未來圖繪制的十個方向3.使用看板拉動第二節未來圖繪制的十個方向62何處使用物料超市和看板拉動方式，觸發并控制上游工序？

在連續流中斷的地方，考慮超市和看板領取看板下游工序超市零件上游工序生產看板零件第二節未來圖繪制的十個方向4.

補充拉動何處使用物料超市和看板拉動方式，觸發并控制上游工序？領取看63B–如果FIFO（先進先出）料道零件已滿，則停止生產

FIFOlanes

先進先出生產方式：當零件批量較小或特殊定制，不能生產庫存時，先進先出方式避免過量生產

上游工序

B

下游工序

A

生產看板

超市先進先出料道Max80pcs.第二節未來圖繪制的十個方向5.

順序拉動B–如果FIFO（先進先出）料道零件已滿，則停止生產F645.

序列拉動第二節未來圖繪制的十個方向5.序列拉動第二節未來圖繪制的十個方向655.

識別生產排程點第二節未來圖繪制的十個方向5.識別生產排程點第二節未來圖繪制的十個方向666.選擇均衡生產方式(Heijunka)第二節未來圖繪制的十個方向6.選擇均衡生產方式(Heijunka)第二節未來圖繪制67限位開關限位開關計數器7.品質內置安燈第二節未來圖繪制的十個方向限位開關限位開關計數器7.品質內置安燈第二節未來圖繪制的68Operatingtime-downtime

Operating

time0.890x

0.875x

0.900=

0.700x

100

%

=

70

%450

-

50

450=

0.89MCT

x

#

Parts

produced

Net

Operating

time1

x

350

400=

0.875#

Parts

Produced

-

#

Defects

#

Parts

Produced=

0.9350

-

35

350XX8.

識別和改進設備損失

(OEE)

OEE

=

全局設備效用

(%)

=

可用性

x

績效

x

質量第二節未來圖繪制的十個方向Operatingtime-downtime0.89069每一流程操作員工準備各自的標準化作業指導書9.

創建標準作業定義工作序列識別走動，等待和人工時間識別機器自動時間比較周轉時間和節拍時間識別停機時間或瓶頸第二節未來圖繪制的十個方向每一流程操作員工準備各自的標準化作業指導書9.創建標準作70第二節未來圖繪制的十個方向10.那些設備大型設備需要SMED？第二節未來圖繪制的十個方向10.那些設備大型設備需要S71??恰當的尺寸智能自動化

(Jidoka)?

按節拍實施單件流11.

重新設計流程第二節未來圖繪制的十個方向?恰當的尺寸?按節拍實施單件流11.重新設計流程72評估現狀圖評估現狀圖73繪制未來狀態圖繪制未來狀態圖74指標現狀未來%原材料$500,000$340,00032%在制品$450,000$130,00072%成品$545,000$230,00058%交貨期17天3天83%場地5,000平米2,225平米55%生產率$139,000/人$187,000/人34%缺陷45,000PPM20,000PPM56%設定改進目標指標現狀未來%原材料$500,000$340,00032%在75價值流實施計劃簡單最佳!

使用一頁計劃文件來識別做什么，誰來做，時間和結果。價值流計劃可以使用以下幾種格式:

X-矩陣

甘特圖

保齡球圖

A3

報告價值流實施計劃簡單最佳!使用一頁計劃文件來識別做什么76謝謝謝謝77價值流分析2022/12/25價值流分析2022/12/2078目錄第一章價值流概述第二章現狀圖繪制第三章未來圖繪制目錄第一章價值流概述第二章現狀圖繪制79第一章價值流概述第一章價值流概述80

所謂價值流，是把流程中的活動細分成了增值活動和非增值活動，從價值和浪費的角度來記錄流程。

識別價值流，是在這組特定的活動中識別浪費和尋找改善機會而識別價值流的工具，就是價值流圖---ValueStreamMapping

第一節什么是價值流所謂價值流，是把流程中的活動細分成了增值活動和非增值活動，81增值

顧客愿意付費的

能改變形狀和功能的活動浪費

任何消耗資源但不增加價值的活動

典型浪費包括“七種浪費”+能源、空間、安全和

環境的浪費第二節價值流的組成特點要求實現從客戶的角度看待工作顧客需求增值浪費流程增值第二節價值流的組成特點要求實現從客戶的角度看待工作82案例：冰箱的價值是什么？早餐只有干糧，沒有牛奶的損失是什么？饑餓消化不良去超市更多花費一次吃不完的食物放壞了的損失是什么？庫存增加了產品的價值嗎？拓展知識點：庫存的實際價值是在恰當的地點，恰當的時間擁有合適的產品。所以，庫存為公司走向成功提供了必要的地點和時間的效用。案例：冰箱的價值是什么？早餐只有干糧，沒有牛奶的損失是什么？83企業規劃的工具發現問題的工具系統改善的工具第三節價值流分析–作用企業規劃的工具第三節價值流分析–作用84生產效率提升30％質量問題改善50％生產周期縮短30％員工技能提升100％庫存下降30％－50％降低運營成本5%-20%系統提升運營效率第三節價值流分析–典型價值流改善收益生產效率提升30％第三節價值流分析–典型價值流改善收85制造周期縮短80％，生產效率提升25％，WIP降低85％，面積減少30％價值流分析價值流規劃第三節價值流分析–典型案例制造周期縮短80％，生產效率提升25％，WIP降低85％，價86Addyourtext價值流成功要素1.價值流培訓3.標準化流程4.系統精益工具人才梯隊1.推進管理機制2.周月進度會議3.階段PDCA總結過程管理1.目標協同2.資源配備3.障礙排除領導力第三節價值流分析–價值流推廣的成功要素Addyourtext價值流成功要素1.價值流培訓人87改善的目標是：更智慧的工作，而不是更累!提高效率選項一提高效率選項二傳統的解決方案改善的解決方案第三節價值流分析–精益思維特點工作浪費工作工作浪費工作工作工作工作工作浪費浪費改善的目標是：更智慧的工作，而不是更累!提高效率選項一提高效88

?價值流分析

(VSM)是豐田公司內部用于生產流程中繪制材料和信息

流動的方法。

?用于識別問題，計劃和溝通持續改進活動的工具

?顯示某一特定價值流的細節圖，與流程圖不同的是它同時顯示了實

物和信息的流動以及兩者之間的聯系

?通過識別組織中存在的7種浪費和改進的機會，來系統實施企業精益

化變革第五節價值流分析第五節價值流分析89價值流分析適用范圍：價值流分析可用于任何生產和服務過程。要求交付需求供應集團級公司級=

流程部門級第五節價值流分析價值流分析適用范圍：價值流分析可用于任何生產和90離散型應用：變速箱離散型應用：變速箱91流程型應用：塑料粒子流程型應用：塑料粒子92物流型企業：快遞物流型企業：快遞93高級經理一線員工流動改善?系統?信息流動?物料流動工序改善?人員?設備?方法改善的類型工作的關注點第五節價值流分析高級經理一線員工流動改善?系統?信息流動工序改善?人員改善的94價值流團隊活動1.2.理解流動作業的戰略意義識別主要價值流3.4.繪制現狀圖繪制未來狀態圖5.6.7.8.創建實施計劃任命價值流經理負責實施在整個組織中分享學習成果繪制企業中所有的價值流，重復步驟3到7第六節價值流分析實施戰略價值流團隊活動1.理解流動作業的戰略意義3.繪制現狀圖5.創95現狀圖:

顯示現時物流和信息流

識別浪費和系統問題未來圖:

顯示目標物流和信息流

減少浪費實施精益系統實施工作計劃：達到未來狀態

設定變革計劃優先權第七節價值流分析活動的輸出現狀圖:顯示現時物流和信息流第七節價值流分析活動的輸961.分析現狀2.設定目標/未來狀態，創建實施計劃3.實施行動計劃4.評估結果5.調整計劃/回到步驟一P計劃D實施C檢查A糾正價值流與PDCA1.分析現狀2.設定目標/未來狀態，創建實施計劃3.97價值流現狀分析價值流未來圖問題和項目優先關鍵績效指標設定價值流實施計劃價值流分析步驟價值流現狀分析價值流分析步驟98第二章現狀圖繪制第二章現狀圖繪制99現狀圖代表觀察現有價值流的實際狀態。從顧客開始

(需求)定義數據表

(流程)畫出材料流

(推動，拉動)畫出信息流

(觸發)第一節價值流現狀圖簡述現狀圖代表觀察現有價值流的實際狀態。第一節價值流現狀圖1001.選擇價值流識別主要價值流分析產品族分析顧客需求2.繪制整體作業流動3.識別關鍵指標4.完成數據筐5.繪制等待天數6.填充時間線7.計算增值比例8.繪制原材料供應9.繪制信息流10.識別改善項目第二節現狀圖繪制的十大步驟1.選擇價值流識別主要價值流2.繪制整體作業流動6.填充時間101步驟1:選擇價值流價值流概覽PQ分析

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帕雷托圖需求分析

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歷史數據產品族

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加工矩陣價值流實地查看定義價值流范圍第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟1:選擇價值流價值流概覽第二節現狀圖繪制的十大步驟102第二節現狀圖繪制的十大步驟第二節現狀圖繪制的十大步驟103加工流程P/N切割焊接轉孔碾磨裝配噴漆烘干1004321XXXXXX1004321-4XXXXXX1004323XXXXXX1004324XXXXX將類似的加工工序歸類，在上例中，產品A與C屬于同一產品族。價值流選擇—產品族分析(產量前4位產品系列矩陣)第二節現狀圖繪制的十大步驟加工流程切割焊接轉孔碾磨裝配噴漆烘干1004321XXXXX104制造過程過程（工藝）框也可以用于支持的部門每一內部過程在你考慮給出另外的數據框時都應將其分離.無論是否已經是一個流，它是主要的觀察對象(工位、生產線、車間、公司).外部來源用于表示顧客、供應商、外部的制造過程每一外部過程在你考慮給出另外的數據框時都應將其分離.數據框通常用于記錄一個制造過程的相關信息用于判定過程或其他要素的數據表現.要仔細，它們“驅動”改進過程（成本、時間、質量）.裝配星橋C/T=45secC/O=30mim2Shifts第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標制造過程過程（工藝）框每一內部過程在你考慮給出另外的數據框時105庫存數量及時間必須附記只用于顯示典型的大量生產的狀況,

顯示一個不受控的現存零件的數量和其滯留的平均時間.卡車出貨運輸頻度要記錄推動系統在下道工序需要前,物料被生產和運送至下一工序;通?；谟媱?次／周200件一天I或完成品到顧客第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標庫存數量及時間必須附記只用于顯示典型的大量生產的狀況,顯示106貨架物料庫存貨架要表明最大/最小庫存顯示上道工序的一個受控的零件庫存.它有三種存在的原因:工序需要轉換工序與供應商或顧客距離較遠工序能力不足以保證顧客需求物料從一個工序到另一個工序拉動通常要顯示傳輸的節拍時間只用在拉動系統先進先出看板信號上道工序的一個按計劃生產的受控的零件庫存FIFOMax.20pieces第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標貨架物料庫存貨架顯示上道工序的一個受控的零件庫存.它有三種存107看板箱方便收集看板看板到達改善重點/課題標示根據過程狀況須要重點改善之課題以實現價值流的追求安全庫存緩沖架安全庫存量必須標示增加運轉時間快速轉換第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標看板箱方便收集看板看板到達改善重點/課題標示根據過程狀況須要108手動信息流例如生產計劃,運送計劃電子信息流計劃信息要注明頻次拉動看板拉動看板每周的計劃產量安排第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標手動信息流例如生產計劃,電子信息流計劃信息要注明頻次拉動看板109操作者操作者人數須標示拉動順序一個用于未使用貨架的分裝過程拉動系統.均衡生產目標與實績生產量與目標值能隨時顯示查看檢討生產計劃根據庫存的要求調整生產計劃第二節現狀圖繪制的十大步驟-價值流圖標操作者操作者人數須標示拉動順序一個用于未使用貨架的分裝過程拉110步驟2

繪制整體作業流動從客戶開始第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟2繪制整體作業流動從客戶開始第二節現狀圖繪制的十111步驟3

識別關鍵指標

?作業周期時間?自動時間?增值時間

(VA)?換產時間

(C/O)?運行時間百分比?質量?生產率

(件/人/小時)?空間

增值空間人員走動距離產品傳說距離班次流程前庫存流程后庫存第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟3識別關鍵指標增值空間第二節現狀圖繪制的十大步驟112產量相關數據可作業時間循環周期（C/T）

如磨床加工，一次擺放50件產品，磨一次需要40s，則CT=40s，而不是40/50=0.8s設備利用率（Uptime）標準在制品相關數據老化時間的WIP勤次（幾班生產）生產節拍---TT（滿足客戶要求數量）步驟3

識別關鍵指標產量相關數據可作業時間標準在制品相關數據老化時間的WIP步驟113期量相關數據換模時間---C/O（changeovertime)生產批量---productionlotsize)補充周期=換模時間÷（可用作業時間-生產時間）補充周期=生產批量×顧客生產節拍利特爾法則內容:利特爾法則的英文原稱：Little’sLaw

是一個有關提前期與在制品關系的簡單數學公式

LeadTime=存貨數量X生產節拍步驟3

識別關鍵指標期量相關數據換模時間---C/O（changeovert114已知客戶訂單為15個產品（如上圖所示）生產流程中，中間周轉庫存為100個在制品；主要生產工藝有兩個A、B。他們生產C/T相同都是10秒生產一個。求解：在不允許調整生產順序的情況下，生產15個產品的生產周期多長？生產周期=存貨數量X生產節拍存貨數量=原材料數量X在制品數量=15+100=115（個）生產節拍=10（秒/個）生產周期=115X10=1150（秒）AB10秒/個10秒/個WIP15個原料100個在制品步驟3

識別關鍵指標已知客戶訂單為15個產品（如上圖所示）AB10秒/個10秒/115SHIPPRODUCT+++5OCT120secondsC/O0min%UP90%Productivity5boxes/person/hr2VASpace2ft^Producttravel150ftInformationflowManualProductflowPush2shifts27,600sec/shift1xDaily發運:????????每天1卡車作業周期時間OCT

120

秒5

個作業員工20

電機/箱2

箱/貨盤30

“P”

型

貨盤/天15

“NP”

型

貨盤/天庫存:-

5400

P-

3940

NPBefore600

P

pcs155

NP

pcs

After5,400P

pcs3,940NP

pcs步驟4

完成數據表第二節現狀圖繪制的十大步驟SHIPPRODUCT5OCT120secondsC/O0m116TURN#1145secondsOCTAuto55secondsC/O0min%UP90%FPYorRTY95%or72.9%2VASpace0.5ft^VASpace/Machinespace0.25/25VATime45secProducttravelInformationflowManualProductflowPush2shiftssec/shift

庫存

6,000

件3

天的供應量FPY

or

RTYVA

Space

3

shiftsBeforeAfterProduct

travel95%

or

72.9%

0.25ft^225ft225pcs150pcsInformation

flow

Manual

Product

flow

Push140,000

sec/shiftMILLOCTAutoC/O%UP

45

seconds

55

seconds90

min

90%VA

Space/Machine

space

VA

Time

45

sec0.25/25Before125pcs

After150pcs步驟5

繪制庫存標記第二節現狀圖繪制的十大步驟TURN#1Auto55secondsC/O0min%UP9117步驟5繪制庫存件及流動方式先進先出推式生產拉式生產至客戶第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟5繪制庫存件及流動方式先進先出推式生產拉式生產至客戶118=庫存可用天數可用天數供貨周期==

件數每日顧客需求

460

件在制品

21

件

/

天21.9

天步驟5

繪制庫存件及可用天數第二節現狀圖繪制的十大步驟=庫存可用天數= 件數步驟5繪制庫存件及可用天數第二119步驟6

時間線填充填入前置時間第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充填入前置時間第二節現狀圖繪制的十大步120步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟121步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟122步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟123步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟124步驟6

時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟6時間線填充第二節現狀圖繪制的十大步驟12516.9K

Sec28.8Days

Sec28.8Days

VA

TimeLead-Time==16,900

sec1,589,760

sec=

1.06%1,589,760

sec

生產前置期16.9K

28.8Days

增值時間

16.9K

Sec

16,900

sec步驟7

計算增值比例第二節現狀圖繪制的十大步驟16.9K28.8 SecDays VATime==16,126步驟8繪制物料供應第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟8繪制物料供應第二節現狀圖繪制的十大步驟127生產控制

:?

30/60/90

天預測?

6

周預測和供應商?

每周供應商發貨?

每日實際訂單?

每周MRP發布?

每周內部作業排程發布?

每日發運排程

圖標生產計劃

MRP

日訂單

周計劃步驟9

繪制信息流步驟9

繪制信息流第二節現狀圖繪制的十大步驟生產控制: 圖標步驟9繪制信息流步驟9繪制信息128步驟9

繪制信息流第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟9繪制信息流第二節現狀圖繪制的十大步驟129步驟10

繪制改善項目第二節現狀圖繪制的十大步驟步驟10繪制改善項目第二節現狀圖繪制的十大步驟130第三章未來圖繪制第三章未來圖繪制131消除過量生產

降低換產時間

(SMED)*

小批量運行

(拉動生產

&

看板)*按節拍時間生產建立持續流動

(拉動生產)*改進設備正常運行時間

(TPM)*在無法實現持續流動的地方使用超級市場在下游流程設立訂單的生產排程點按品種和數量均衡生產(拉動生產

&

看板)*向理想狀態改進價值流第一節價值流未來圖簡述消除過量生產向理想狀態改進價值流第一節價值流未來圖簡述132對未來圖的10大提問哪里可以按節拍時間平衡周期時間?哪里可以通過單件流連接流程?哪里必須使用看板來保持流動?我們將按什么方式拉動，補充或連續?流程中哪一點作為生產排程點和釋放訂單?用什么方式均衡產品品種和數量

(均衡化)?哪里可以建立品質內置，而不是靠檢驗?哪些流程有損失（產能低，不靈活，或失效）需要改進?哪里可以建立標準作業?哪些流程或產品需要重新設計來到達理想狀態(3P)？第一節價值流未來圖簡述對未來圖的10大提問哪里可以按節拍時間平衡周期時間?第一節1331.使用節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向1.使用節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向1341.平衡作業時間與節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向1.平衡作業時間與節拍時間第二節未來圖繪制的十個方向135在所有工序中，瓶頸在什么地方？選定何處作為生產控制節拍？CustomerFIFOFIFO控制點Process1Process2Process3Process4flowProductA第二節未來圖繪制的十個方向1.平衡作業時間與節拍時間在所有工序中，瓶頸在什么地方？選定何處作為生產控制節拍？Cu136周生產計劃星期一........300A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......300C星期五...........200C,200A日計劃：星期一:120A,100B,140C

品種每天都生產

20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10A

品種每小時都生產10A20B20C8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:00