ZZ集團公司房地產開發部

人力資源管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司2001年8月機密2022/12/24重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結論2022/12/24解決方案導讀問題剖析問題呈現2022/12/24收入不公平、員工缺乏發展動力是開發部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業的長遠發展73.52%的員工認為公司分配制度不合理，54.34%的員工認為目前人員缺乏發展動力，且54.95%的員工認為分配制度不合理最可能制約開發部未來的發展資料來源：開發部調查問卷2022/12/24其中，收入的不公平感主要體現在三個方面：外部不公平、內部不公平和自我不公平內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業作出的貢獻外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同自我公平，即同一企業中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意薪酬結構和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產出如何與自己的薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高資料來源：開發部調查問卷2022/12/24與同行業對比來看，開發部總體的工資標準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創造的價值不匹配引發了員工內部不公平感和自我不公平感員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現象，導致內部不公平感近8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿資料來源：開發部調查問卷與我們相近的房地產公司相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應。即使開發部支付高于行業平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用注：根據2000年度的財務報表包括四項統籌，2000年的實際平均收入是7.09萬元銷售中心租賃公司行政后勤工程項目組規劃工程市場預算2022/12/24員工缺乏發展動力主要體現在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創造性資料來源：開發部調查問卷崗位不合適無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創造性人才沒有發展動力過九成的員工認為自己的晉升機會不大近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作半數以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發揮2022/12/24員工發展動力不足的后果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結合起來A有強烈的個人發展目標,不看重在公司的發展，將開發部作為培訓中心,提高自身素質,等待機會。但機會未必是開發部的機會B有個人的發展目標,希望并相信隨開發部業務的發展自己也會有所發展，先提高自身能力，但能力未必與開發部的需要相符C無個人的發展想法,開發部很穩定安逸,在開發部混下去個人發展設想員工的幾種心態BBBBAAAACCCC公司發展目標68%的員工沒有把開發部的發展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導資料來源：開發部調查問卷2022/12/24飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率高低發展潛力高低在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于開發部保持人力資本的存量和質量傾向離開的員工中16.67%在46歲以上傾向離開的員工中20%在26-35歲之間傾向離開的員工中50%在36-45歲之間越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職開發部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發部積累了豐富的行業經驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。開發部發展后勁不足資料來源：開發部調查問卷2022/12/24員工希望開發部有積極向上的價值取向，但是目前的企業風氣卻不容樂觀員工積極進取員工積極性受挫人才流失人浮于事離開混日子不良組織氣氛問卷顯示開發部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發部衡量成功的標準卻是權力大小和與領導關系的好壞資料來源：開發部調查問卷2022/12/24出現以上上問題的的一個重重要原因因是開發發部長期期以來忽忽略了人人力資源源的開發發與管理理，人力力資源管管理還停停留在簡簡單的人人事管理理水平上上傳統人事事管理現代人力力資源管管理內容管理方式式理念檔案關系系、人事事關系、、勞動合合同等簡簡單的事事務性工工作工作涉及及到從人人力規劃劃、錄用用、整合合、獎酬酬、調控控和開發發的全過過程人事管理理只是人人事部門門的管理理，忽略略了高層層經理人人員與直直線人員員的人事事管理職職責注重級別別人力資源源的重要要性日益益凸現，，全員參參與人力力資源管管理注重貢獻獻人力資源源是一種種重要的的稀缺資資源，是是企業獲獲取競爭爭優勢的的工具以責任為為中心，，心理契契約，發發展個性性企業的競競爭最終終會體現現在人才才領域的的競爭，，誰擁有有優秀的的人才，，誰就會會在未來來的競爭爭中取勝勝人力資源源是一種種成本的的消耗，，人事管管理的任任務是控控制這種種成本以權力為為中心，，規范和和制約，，壓仰個個性2022/12/18同時，人人力資源源管理部部門的職職能缺位位直接導導致了人人力資源源管理的的效用不不能充分分發揮人力資源源部職責責存在問題題目前的人人事工作作中只有有事務性性的執行行整體人力力資源利利用效率率降低建立人力力資源管管理程序序開發/選選擇人力力資源管管理方法法監控/評評價人力力資源管管理實踐踐在涉及人人力資源源管理的的事務上上協助直直線管理理者不能參與與決策意意見，對對人力資資源管理理效果無無明確責責任高級專業業人員缺缺乏，難難以成為為高層管管理者的的決策參參謀2022/12/18目前的開開發部缺缺乏系統統的人力力資源管管理，無無法達到到吸引優優秀人才才、留住住優秀人人才和發發展優秀秀人才的的目的不能做到到：吸引優秀秀人才保留優秀秀人才發展優秀秀人才人事部門門在招聘聘中的參參與程度度低，只只是一個個簡單的的組織者者，無法法提供專專業性的的意見，，招聘的的人才質質量不能能得到保保證不能根據據個人的的發展意意愿和組組織的要要求把個個人放置置到合適適的崗位位上培訓的針針對性不不強缺少各類類專業人人員的發發展通道道考核制度度不完善善，報酬酬與績效效脫鉤，，不能有有效激勵勵員工，，員工積積極性不不高存在著因因人設崗崗而不是是因事設設崗的現現象招聘考核激勵勵崗位設計計培訓與發發展人員配置置2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展總結2022/12/18開發部尚尚無系統統地根據據發展戰戰略制定定相應的的人力資資源規劃劃，目前前懂經營營與管理理的復合合型人才才欠缺人力資源源規劃，，是指根根據組織織的發展展戰略、、組織目目標及組組織內外外環境的的變化，，預測未未來的組組織任務務和環境境對組織織的要求求，為完完成這些些任務和和滿足這這些要求求而提供供人力資資源的過過程人力資源源規劃考考慮的因因素：企業的發發展目標標人力資源源的代謝謝和替換換組織結構構的變化化是否合理理利用了了現有的的員工？？是否有足足夠的員員工？我們在人人力資源源方面的的需求如如何？我們的人人力資源源現狀如如何？是否需要要開發現現有的員員工技能能？不能回答答：如何補足足這一差差距？員工認為為企業目目前需要要的人才才類型：：資料來源源：開發發部調查查問卷考慮不足足：2022/12/18人力資源源規劃功功能的缺缺失從各各個方面面影響了了開發部部人力資資源管理理的效果果人力規劃劃引導各各項人力力資源管管理活動動的目標標，無目目標的管管理活動動等于沒沒有管理理崗位職務務規劃人員補充充規劃教育培訓訓規劃人力分配配規劃解決開發發部定崗崗定編問問題中長期內內使崗位位職務空空缺能從從質量上上和數量量上得到到合理的的補充依據公司司發展的的需要，，為公司司培養當當前和未未來所需需要的各各級合格格人員依據開發發部組織織機構、、崗位職職務的專專業分工工來配置置所需的的人員崗位職責責界定不不清，人人員冗余余沒有形成成人才梯梯隊，后后備人才才不足人員素質質不高，，缺少發發展動力力人員沒有有合理配配置，人人才浪費費組成部分分作用現狀51.87%的員工認認為部門門內部職職責不清清將近九成成的員工工覺得目目前開發發部人員員素質不不高40.64%的員工指指出目前前開發部部人員老老化，缺缺乏高層層次人才才資料來源源：開發發部調查查問卷問卷顯示示：2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展總結2022/12/18人員配置置的三種種模式行政配置置模式在高度集集中的體體制下，，人力資資源配置置都是通通過行政政計劃這這唯一的的手段來來實現的的。在人人力資源源的配置置上不論論是分配配的范圍圍、規模模、方式式，還是是用人的的數額、、設崗、、工資以以及調動動等都無無一例外外地由行行政計劃劃來確定定，員工工和企業業都被動動地附屬屬與行政政計劃，，缺乏自自主權。。市場配置置模式在自由的的市場條條件下，，人力資資源的配配置是通通過市場場途徑來來實現的的。企業業根據經經營狀況況和經濟濟發展趨趨勢來決決定用什什么人，，用多少少人，如如何用人人，而員員工則根根據自身身的條件件和對企企業發展展的判斷斷來自由由選擇職職業，沒沒有任何何行政約約束。行政調控控與市場場調節相相結合的的模式企業面對對市場經經濟的要要求，考考慮自身身現狀，，基于舊舊有行政政干預模模式下形形成的人人力資源源狀況，，把人力力資源配配置到效效率、效效益最優優的環節節中去，，并以此此為基礎礎，逐漸漸向市場場調節模模式過渡渡。2022/12/18開發部的部部分人員配配置沒有考考慮到工作作和崗位需需要，造成成人浮于事事的現象工作崗位人要求設崗要求人的素素質不稱職，工工作無法完完成成為冗員因人設崗正常的崗位位設置和人人員安排不正常的崗崗位設置和和人員安排調查問卷顯顯示：65.3%的的員工認為為,開發部部目前存在在人浮于事事的現象資料來源：：開發部調調查問卷2022/12/18人員職系結結構不合理理，前期的的研發人員員與后期的的銷售人員員比較少，，中間部分分的生產人人員比較多多ZZ集團從前是是建筑公司司出身，受受這種歷史史背景的影影響，開發發部員工中中，熟悉生生產的員工工比較多，，懂經營的的人才比較較少生產人員研發人員營銷人員生產人員研發人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質質的研發人人員開發適適應市場的的產品配備高素質質的市場人人員實現利利潤配備適度生生產人員人人員控制產產品質量在開發部發發展的初期期，房地產產市場還是是賣方市場場，只要生生產出房子子就不愁賣賣，因此形形成了以生生產為主的的橄欖型結結構。未來來的市場是是買方市場場，應該以以市場為導導向，加強強生產過程程的兩端，，優化人員員結構，提提高市場競競爭力2022/12/18銷售部門實際運營中中，各部門門普遍反映映人手不足足，這也成成為制約開開發部長期期發展的一一個關鍵因因素問卷顯示40.64%的員工工認為開發發部目前缺缺乏高素質質人才，同同時，各部部門均反映映本部門人人手不足工程部門營銷研究與與策劃水平平下降項目實施過過程中，無無法保證質質量前期研究人人手不足，，為后期運運作留下隱隱患想發展，可可是沒干事事兒的人啊啊！缺少專家型型的人員，，項目可行行性研究不不細致技術人員大大量時間被被事務性工工作占用，，無法投入入質量審核核監督中去去每人負責一一個項目的的策劃，投投入和競爭爭對手相比比明顯不足足資料來源：：開發部調調查問卷，，訪談結果果前期部門2022/12/18人才缺乏只只是一個方方面，很多多時候同時時還存在人人才浪費，，實質上是是人才結構構沒有得到到優化配置置的結果人力沒有得得到有效地地配置,導導致人力資資源未得到到合理使用用和充分發發揮問題后果人才缺乏的的同時也在在浪費人才才員工的穩定定性弱，流流動性增強強人力成本配配置不合理理，不能以以高薪吸引引頂尖人才才訪談得知，，研究生去去做拆遷統統計，大學學生被派去去做保潔2022/12/18目前開發部內內部的人才梯梯隊與人才儲儲備沒有建立立起來，不利利于企業的長長遠發展企業未來發展展需求：拓寬寬經營業務要要求進行人才才儲備缺乏人才儲備備缺乏人才梯隊隊有效人力資源源經常處于過過度使用狀態態，缺乏知識識的更新及技技能的提高企業所急需的的人才常常緊緊缺，市場供供給較少激烈的環境競競爭實質是人人才競爭不進行人才儲儲備不利于企企業的長遠發發展競爭對手采取取優秀人力資資源的儲備戰戰略，進行人人才爭奪人才引進不足足，可供培養養的后備力量量不足中堅力量培養養不足，后勁勁缺乏高級人才面臨臨退休，出現現斷檔資料來源：開開發部調查問問卷2022/12/18解決方案導讀問題剖析問題呈現人力資源規劃劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2022/12/18由于缺乏系統統科學的崗位位分析工作，，導致招聘工工作缺乏基礎礎崗位分析招聘崗位設計和分分析是人力資資源工作開展展的基礎，以以明確崗位的的工作職責和和工作范圍以以及對人員的的素質要求招聘工作是一一項建立在崗崗位設計與崗崗位分析基礎礎上的系統性性工作，離開開了崗位設計計與崗位分析析，招聘工作作不可能得到到有效的開展展2022/12/18實際的招聘沒沒有解決企業業人才短缺的的現狀人力資源管理理基礎薄弱不能通過招聘聘滿足企業用用人需求招聘渠道單一一招聘針對性不不強人才市場上吸吸引力低內部招聘較少少，以外部招招聘為主，主主要來源是學學生開發部最需要要的管理人才才和技術人才才引進力度不不夠公司氛圍影響響人才流入對特殊人才的的招聘力度不不夠，由于個個別人員的引引進效果不理理想而延緩了了高薪聘請高高素質人才的的步伐缺乏招聘效果果考核引進人員質量量不高，不能能滿足需要招聘中存在照照顧關系戶的的現象導致人力資本本質量降低很多人才到了了公司轉一圈圈就離開了，，原因是覺得得在開發部沒沒有什么前途途，一些離開開的員工認為為開發部的氣氣氛過于沉悶悶，像養老院院。2022/12/18從目前開發部部人員基本情情況來看，高高級人才的絕絕對數量還遠遠遠落后于行行業內相似企企業，積極引引入高素質人人才是開發部部的當務之急急開發部由于高高級人才絕對對數量少，同同時又面臨10個具有高高級職稱的人人員退休，高高層次人才儲儲備不足成了了制約企業發發展的大問題題。資料來源：外外部調研數據據2022/12/18解決方案導讀問題剖析問題呈現人力資源規劃劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2022/12/18考評的目的是是使員工的績績效得到真實實的評價，然然后借助有效效的激勵手段段使員工產生生滿意感人力資源的綜綜合激勵理論論模型績效考評的準準確與否是員員工滿意度的的因素之一員工努力個人能力素質質工作績效外在獎賞內在獎賞滿意感對績效結果有有效的激勵手手段是促進滿滿意度的另一一重要因素感覺到的公平平獎賞2022/12/18考核結果是人人力資源體系系其他環節主主要的基本資資料來源員工有效性：保證員工工工作努力方向向與企業發展展目標相一致致人事決策：為員工加薪薪、晉升和獎獎勵提供依據據員工職業發展展：使員工認識識到自己的不不足，明確今今后的努力方方向培訓計劃和目目標：有利于針對對員工的不足足開展針對性性培訓組織診斷：發現組織中中存在的問題題考核考核工作是人人力資源管理理鏈條中一項項重要的基礎礎工作，缺乏乏有效的考核核基礎，人力力資源管理體體系將失去真真實性和有效效性。2022/12/18開發部考核方方式不科學，，沒有真正意意義上的考核核，只有每年年一次的年底底考評，無法法實現考核的的目的考核成了“走走過場”、““形式主義””，無法有效效地把員工的的績效的優劣劣區分開無法對績效優優異者提供更更多的機會，，也無法淘汰汰和鞭策不合合格的員工，，長此下去，，員工的敬業業精神弱化，，形成不良的的組織氣氛無法針對考核核結果決定薪薪酬，不能對對績優的員工工進行充分的的激勵無法通過績效效考核建立起起組織目標和和個人發展目目標的有機聯聯系考核過程過于簡單，流流于形式，年底每人寫一一份工作總結結，交給主管管領導評價后后，主管領導導再交給經理理辦公會決定定考核結果考核期限過長長，每年年終終考評一次，，無法經常性性跟蹤員工的的績效表現并并及時反饋考核指標主觀觀性強，不能能全面、真實實地衡量考評評者的業績、、能力和態度度考核結果沒有有與其他指標標掛鉤2022/12/18考核結果不能能起到提高員員工績效的作作用考核結果不能能起到公平評評價員工績效效的作用考核結果差別別不大考核結果沒有有與獎懲掛鉤鉤考核結果缺乏乏有效的溝通通我表現到底怎怎么樣?干好干壞一個個樣！員工需要了解解自身績效被被認可程度，，領導需要考考核員工優劣劣，然而目前前考核結果基基本上沒有與與任何其他指指標掛鉤，無無法起到激勵勵和約束的作作用考核不影響收收入，誰會在在乎考核結果果上級公司布置置考核任務人事部組織各各部門人員進進行考核考核結果鎖進進保險柜目前考核的整整個程序2022/12/18考核制度執行行不嚴肅，好好的制度沒有有好的效果國有企業轉變變過來的開發發部，有詳盡盡的制度，但是為什么這這么多制度沒沒有取得好的的效果呢？就是因為沒有有嚴肅的態度度近六成的員工工認為目前開開發部對員工工的評價很不不公平有制度、沒執執行說你行，你就就行資料來源：開開發部調查問問卷2022/12/18解決方案導讀問題剖析問題呈現人力資源規劃劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2022/12/18一般員工問題之一：目目前的崗薪工工資確定主要要考慮兩個方方面：是否有有管理職務和和工作年限的的長短，忽略略了崗位的內內在價值工資水平如果不能當““官”，無無論工作業績績、工作技能能如何提高，，工資水平的的提高都有限限各崗位之間的的相對價值沒沒有體現出來來。各崗位對對企業的貢獻獻程度是不同同的，卻沒有有相應的認同同工資級別的確確定更多的是是根據工作年年限，這種年年功序列的直直接影響就是是鼓勵員工““熬年頭”，，提高技能顯顯得并不重要要官本位的思想想薪酬大鍋飯缺乏發展的動動力薪酬差距職責差距收入差距小，資歷是工資的主要因素不同崗位、不同級別權責差距大管理職務2022/12/18問題之二：工工資結構不合合理，當月工工資比重過小小，無法起到到持續的、直直接的激勵作作用按照目前的工工資結構，扣扣除了養老保保險、住房基基金、醫療保保險、失業保保險四項統籌籌之后，每月月員工的固定定收入較少。。雖然說年底底兌現和管理理費用節余等等形式增加了了員工的收入入，但是受落落袋為安心理理的影響，員員工的不安全全感導致了對對現有薪酬水水平的不滿意意2022/12/18問題之三：崗崗效工資沒有有起到其應有有的作用崗效工資的含含義應該是考考慮到個人在在崗位上的績績效表現而采采取的一種激激勵措施目前的工資體體系中雖然有有崗效工資，，但是了采取取平均發放的的形式，由于于缺乏考核，，沒有和個人人的表現掛鉤鉤，造成了另另一種大鍋飯飯平均的激勵等于沒有激勵2022/12/18問題之四：薪薪酬制度不透透明、信息不不對稱造成員員工不滿意傾傾向增加無論是否實行行保密工資，，工資制度要透明，并且且能夠嚴格來來執行，消除除制度之外的的隨意化銷售中心每個個月都是成千千上萬的拿提提成，是怎么么算出來的？？搞承包的效益益好時多拿，，效益不好或或者收入低于于其他部門的的時候，為了了平衡，也千千方百計的增增加收入，制制度執行的嚴嚴肅性跑哪里里去了？員工的反應銷售中心一線線人員拿提成成我們沒有意意見，后方人人員和我們做做同樣的活，，為什么拿得得比我們多各單位都是業業務流程中不不可分割的部部分，為什么么只有他們直直接和銷售收收入掛鉤？資料來源：開開發部調查問問卷2022/12/18其中，其他部部門的員工對對銷售中心的的意見較大………考慮到作為企企業的最終利利潤實現單位位，采取有針針對性的傾斜斜，調動銷售售人員的積極極性，縮小和和外部的差距距是目前銷售售中心采取底底薪+按照回回款額提成這這種工資結構構的主要原因因執行效果銷售中心內部部的大鍋飯沒沒有消除，一一些銷售中心心的二線人員員也采取和回回款額掛鉤的的辦法，但是是提成后的收收入超過部機機關從事相同同職能工作的的人員很多，，造成員工意意見較大初衷2022/12/18員工的觀點點：員工對對崗位的價價值創造與與薪酬水平平的看法資料來源：：開發部調調查問卷1、誰為企業創造的價值高，誰就應該獲得的回報高2、不管是什么人，市場經濟應該根據外部人才市場定價付酬3、大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作87.91%38.14%19.53%2022/12/18員工的觀點點：員工認認為在設定定工資結構構時，崗位位價值是首首先要考慮慮的因素此圖采用用百分比比排位資料來源源：開發發部調查查問卷2022/12/18員工的觀觀點：應應該引進進浮動工工資大部分員員工認為為應該引引入浮動動工資，，并且浮浮動工資資的比例例在10%—30%之之間比較較合適。。設立浮浮動工資資也就是是績效工工資的目目的是體體現員工工工作努努力程度度和因此此產生的的績效產產出。引引入浮動動工資可可以使員員工的收收入與績績效直接接掛鉤，，有利于于促進員員工努力力工作。。對于是否否應該引引入浮動動工資，，員工有有以下觀觀點：是否應該該引入浮浮動工資資浮動工資資占工資資收入的的比例資料來源源：開發發部調查查問卷2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展總結2022/12/18開發部和和員工對對培訓的的定位不不正確，，僅將培培訓作為為評職稱稱的一個個條件，，培訓內內容的設設計缺乏乏針對性性培訓需求求分析制定培訓訓計劃培訓實施施培訓成果果的評價價員工是否否需要培培訓，哪哪些人需需要培訓訓什么人可可以接受受培訓，，多長時時間開展展一次培培訓培訓的內內容是什什么，采采用什么么樣的方方式培訓的效效果如何何，是否否滿足需需要，是是否需要要再培訓訓員工沒有有自主的的提出培培訓的要要求，開開發部也也沒有相相應的調調查開發部內內部培訓訓力度不不夠，以以總公司司培訓為為主培訓的內內容不符符合員工工的需求求，僅僅僅是為了了應付評評職稱的的需要只要參加加培訓就就可以，，沒有人人在乎培培訓結果果2022/12/18目前開發發部組織織的培訓訓不能充充分滿足足員工的的需求為員工提提供的培培訓機會會少，一一些能力力強、有有發展潛潛力的員員工由于于事務性性工作過過多，沒沒有時間間也沒有有機會參參加培訓訓，不利利于員工工個人和和開發部部整體的的長期發發展。員工迫切切需要參參加的培培訓員工參加加過的培培訓資料來源源：開發發部調查查問卷為員工提提供有針針對性的的教育機機會，是是對人才才的一種種重視和和培養。。然而目目前開發發部的培培訓結構構，沒有有完全針針對員工工對培訓訓的各種種需求，，且只有有三成多多的員工工認為目目前接受受的培訓訓對自己己幫助很很大。2022/12/18員工沒有有接受職職業生涯涯規劃的的指導，，不明確確在開發發部的個個人發展展方向錄用時無無明確的的在開發發部發展展方向的的指導上級與人人員的溝溝通不足足，缺乏乏對員工工發展的的支持和和引導目前的崗崗薪制不不能鼓勵勵員工自自主學習習，提高高技能培訓聘用使用考核激勵人員憑感感覺摸索索提高自自己,公公司的培培訓不滿滿足需要要未幫助員員工很好好的分析析自身，，考核績績效未成成為引導導發展的的標準并并反饋個人感受受不到公公司的關關心和指指導，缺缺乏外在在驅動力力沒有合理理的激勵勵措施，，以工作作動力為為主的內內部驅動動力不能能持久員工在開開發部發發展方向向不明不知道何何去何從從2022/12/18開發部為為員工提提供的發發展機會會不充足足，員工工沒有足足夠的上上升空間間，不利利于企業業的長期期穩定問卷顯示示34.56%員工認認為職位位晉升可可以更好好的提高高積極性性和創造造性問卷顯示示43.37%的年輕員員工(35歲以以下)認為晉升升機會是是選擇工工作的主主要因素素員工有高高的素質質和好的的心愿，，但是沒沒有得到到充分的的激勵與與發展機機會影響員工工的積極極性，造造成人員員流失隱隱患然而九成成員工認認為自己己沒有什什么機會會晉升資料來源源：開發發部調查查問卷2022/12/18目前開發發部各部部室主任任/副主主任實際際上從事事的不是是真正意意義上的的管理職職位，而而是更多多地承擔擔了技術術主管的的任務現狀原因后果很多人數數較少的的部門，，全部員員工只有有5、6個人，，卻有2、3個個主任/副主任任，中高高層管理理群體過過于龐大大業績好、、能力突突出的各各類專業業的人員員沒有自自己獨立立的晉升升渠道，，他們被被提拔后后只能到到管理崗崗位任職職專業人員員到了管管理崗位位上變成成了一個個“高級級”的技技術人員員，而沒沒有發揮揮管理者者應有的的作用少了一個個優秀的的專業人人才，卻卻多了一一個蹩腳腳的管理理者2022/12/18這種局面面是由于于開發部部單軌晉晉升通道道造成的的管理崗位位有限，，無法滿滿足所有有人晉升升的需要要缺乏多種種晉升通通道，沒沒有為專專業人員員設置可可供發展展的崗位位不到管理理崗位，，薪酬及及待遇再再無提升升余地，，職位晉晉升是唯唯一途徑徑只有到了了管理崗崗位才能能有所改改變，影影響專專業人員員專注于于研究，，發展技技術，增增強公司司技術實實力懂專業的的人不一一定懂管管理，不不是專業業技術優優秀的人人員都適適合走管管理崗位位管理職位位畢竟有有限，滿滿足不了了發展需需求財務人員員工程技術術人員行政人員員各專業人人員其他人員員2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展總結2022/12/18總結：目目前開發發部急待待解決三三大矛盾盾激勵與約約束不匹匹配利益與貢貢獻不匹匹配發展愿望望與用人人機制不不匹配權力和利利益下放放到個人人，但是是沒有相相應的監監督手段段個人的職職責、能能力和努努力程度度沒有通通過收入入體現出出來員工有能能力、有有意愿為為公司創創造價值值，但是是沒有機機會考核薪酬設計計培訓與職職業生涯涯規劃2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現2022/12/18開發部發展到到今天需要轉轉變人力資源源管理的思路路人治的特點人為因素太多多不利于企業業的進一步發發展易形成集權化化、隨意性的的管理揣摩領導意圖圖，看上級臉臉色行事扼殺積極性和和創造性，造造成人才流失失規范化管理的的特點市場經濟發展展的必然有章可循，有有法可依目標明確，利利于競爭信任員工和培培養員工，利利于企業的進進一步發展易形成積極進進取的良好的的工作氛圍人為企業服務務企業為人服務務2022/12/18開發部解決人人力資源問題題的當務之急急是設立真正正意義上的人人力資源部門門，并明確其其主要職責制定符合公司司戰略發展總總體目標相適適應的人力資資源長期、中中期、年度規規劃；根據公司運行行體系要求，，完善公司管管理架構，合合理人員配置置，進行職務務分析并制定定職位說明及及有關人力資資源管理制度度；組織和實施公公司人力招聘聘、培訓、考考核、激勵、、薪酬、晉升升等工作；制定年度人力力資源管理計計劃并組織實實施；了解國家及地地方勞動法律律關系，處理理勞資關系，，辦理員工勞勞動合同、社社會保障等工工作。對派往子公司司的產權代表表、董事，對對分/子公司司的高級管理理人員制定績績效評價體系系；建立公司中高高層后備力量量檔案，并提提出其職業生生涯計劃；推進干部改革革，實現與人人才市場的接接軌；并關注注人力市場動動態，定期組組織調研，并并提供調研報報告；處理員工關系系，解決糾紛紛；關注員工工動態，促進進內部溝通。。2022/12/18確定公司培訓訓需求，負責公司員工工培訓工作的的實施負責培訓課程程的立項、開開發教材和確確定講師負責培訓結束束后的評估工工作參與公司員工工職業生涯設設計在職責明確的的基礎上合理理分工，保證證人力資源部部門的崗位配配置充足、高高效負責公司人力力資源規劃和和開發工作負責公司招聘聘規劃薪酬福利規劃劃業績評估與激激勵機制設計計人員培訓與發發展規劃員工關系管理理工資管理，包包括工資核定定、獎金分配配以及各種月月度、年度報報表及審批單單的編制。工資核算，建建立職工收入入臺帳核定各項保險險基數，上報報報表及審批批單勞資合同及用用工管理人力資源部部長薪酬管理培訓管理人事管理負責公司員工工的招聘工作作，并進行人人事調配對公司員工業業績進行考核核、建立考核核檔案定期提供公司司人員結構分分布狀況負責員工晉升升的管理職稱管理，組組織、申報各各類人員的報報名與評審，，職稱統計2022/12/18開發部人力資資源體系建立立的原則：以以人為本，企企業與人互動動服務，強化化制度建設和和執行原則一：人力力資源管理的的目標從開發發部整體經營營目標出發進進行考慮原則二：通過過定崗定編，，優化人才結結構原則三：立足足于開發部目目前狀況考慮慮其可行性原則四：以薪薪酬考核制度度為核心，立立足于績效體體系原則五：以員員工培訓發展展為宗旨，致致力于建立優優秀員工隊伍伍2022/12/18人力資源體系系中各個組成成部分要有機機地結合在一一起人力規劃招聘考核培訓發展外部供給內部供給人才需求薪酬晉升內部需求激勵2022/12/18解決方案導讀問題剖析問題呈現人力資源規劃劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展2022/12/18有針針對對性性地地進進行行人人力力資資源源規規劃劃，，從從開開發發部部長長遠遠發發展展角角度度建建設設高高素素質質員員工工隊隊伍伍規劃劃目目標標壯大大前前期期開開發發隊隊伍伍強化化營營銷銷和和銷銷售售有效效制制約約和和激激勵勵整體體建建議議加強強人人員員培培訓訓、、發發展展，，提提高高招招聘聘質質量量，，加加大大招招聘聘力力度度加大大營營銷銷隊隊伍伍和和技技術術隊隊伍伍建建設設建立立完完善善的的考考核核機機制制，，以以識識別別績績效效優優異異的的員員工工2022/12/18人力資源源規劃的的出發點點是針對對目前人人員存量量與未來來企業發發展中人人員需求求的差距距制定補補足計劃劃分析目前前人力資資源狀況況，清楚楚目前人人員存量量的優勢勢和劣勢勢制定未來來發展規規劃，考考察當前前人力狀狀況與未未來需求求的人力力狀況之之間的關關系如果存在在差距，，則制定定一個有有效的計計劃來彌彌補這種種差距短缺過剩招聘裁員人力資源源規劃通過定崗崗定編來來實現2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展2022/12/18進行系統統的工作作分析，，明確崗崗位職責責，合理理有效地地進行崗崗位分工工使招聘工工作有據據可依，，規范運運作使工作分分配更具具科學性性，系統統性確定工作作要求，，以建立立適當的的指導與與培訓內內容；確定工作作之間的的相互關關系，以以利于合合理的晉晉升、調調動與指指派；為制定考考核程序序及方法法提供依依據為改進工工作方法法積累必必要的資資料，為為組織的的變革提提供依據據為確定組組織的人人力資源源需求、、制定人人力資源源計劃提提供依據據工作分析析的目的的：2022/12/18工作分析析的內容容基本資料料工作描述述任職資格格說明工作環境境職務名稱稱直接上級級職位所屬部門門工資等級級工資水平平所轄人員員定員人數數工作性質質工作場所所工作環境境的危險險性職業病工作時間間特征工作的均均衡性工作環境境的舒服服程度工作概要要工作活動動內容工作職責責工作結果果工作關系系最低學歷歷工作的年年限和經經驗一般能力力興趣愛好好個性特征征性別、年年齡特征征體能要求求2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展2022/12/18根據工作作分析結結果，結結合公司司目前人人力需求求開展招招聘工作作原則“公開””、“平平等”、、“高效效”、““擇優””招聘需求求現有職位位的空缺缺業務擴大大的需要要公司對組組織機構構有所調調整的需需要調整不合合格的員員工隊伍伍為確保公公司發展展所需的的人才儲儲備急需的外外來資深深人士突發的人人員需求求招聘形式式內部招聘聘（競聘聘）外部招聘聘（競爭爭對手處處挖人、、校園招招聘、人人員推薦薦、獵頭頭公司與與人才市市場）2022/12/18人員招聘聘工作責責任的劃劃分制定整體體用人計計劃辦理招聘聘廣告的的審批手手續招聘廣告告的聯系系刊登應聘信件件的登記記筆試組織織公司情況況介紹體格檢查查和背景景調查正式錄取取通知的的發放辦理錄取取報到手手續負責錄用用人員的的培訓招聘計劃劃的制定定和報批批招聘崗位位要求的的填寫新崗位職職務說明明的撰寫寫筆試考卷卷的設計計應聘人員員的初選選面試和候候選人員員的確定定人力資源源部門的的內容和和職責用人部門門的內容容和職責責2022/12/18內部招聘聘流程發布內部部招聘信信息應聘者前前來應聘聘人力資源源部初步步篩選合格主管領導導/經理理辦審批批面試甄選選小組面面試按崗位要要求評估估必要測試試合格不進行人人事調動動否是同意否是公布人事事調動名名單辦理調動動手續否是是2022/12/18外部招聘聘流程發布招聘聘信息應聘者前前來應聘聘合格者主管領導導/經理理審批面試小組組復試按崗位評評估辦理入職職手續、、確定試試用目標標試用期考考察辦理轉正正手續不合格者者勉強合格格者人力資源源部初試試是否接受受決定錄用用輸入外來來人才儲儲備庫否是否是人力資源源部初步步篩選不錄用體檢合格格合格者勉強合格格者不合格者者不合格者者合格者必要測試試2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展2022/12/18考核驅動動著整個個人力資資源管理理流程的的運行，，對人力力資源管管理的順順利進行行有重大大意義招聘個人發展展職責任命命業績評估估招聘的類型和人人數進行必要要的職位位重組以滿滿足晉升升或解聘的的目標依據考核核結果發發放績效效工資使直線主主管能更更好地提提供指導導員工使員工能能更好的的挖掘自自身的培培訓需求求對人力和和現有的的職責/任務進行評評估找出有潛潛力的員員工薪酬組織設計計2022/12/18考核體系系設計的的原則客觀性原原則全面性原原則相關性原原則效率性原原則針對性原原則能夠定量量的指標標盡量量量化，不不能定量量的指標標通過詳詳細、全全面的描描述定性性的分析析，使主主觀性盡盡可能降降低通過不同同的考核核人員（（上級、、同級、、下級、、自身）），不同同的考核核維度（（態度、、能力、、業績）），全面面反映考考核對象象的情況況每類考核核人員只只針對熟熟悉并有有密切關關系的部部分對考考核對象象進行考考核，例例如同級級部門管管理者考考核周邊邊績效，，同事考考核合作作精神，，下級考考核管理理能力等等在較少的的時間、、人力投投入的條條件下，，取得較較為客觀觀的考核核結果對于不同同職位、、不同部部門的考考核對象象，各考考核主體體（上級級、同級級、下級級、自身身）評價價結果權權重不同同，各考考核維度度（態度度、能力力、業績績）所占占比例不不同2022/12/18開發部建建立考核核體系要要解決幾幾個重要要問題獲取對系系統的支支持選擇適當當的評價價工具選擇評定定者應用考核核結果保證評估估公平獲取高層層管理者者的支持持獲取直線線經理的的支持尋求員工工的投入入注重實用用性成本（開開發成本本、執行行成本））與考評評效益成成比例根據工作作性質的的不同采采取不同同的考核核方式決定上級級、下級級、同事事、自我我評價的的范圍以以及權重重根據不同同考核對對象的工工作性質質確定不不同的考考核頻率率考核結果果沒有應應用等于于沒有考考核將考核結結果應用用于薪酬酬、晉升升等不同同方面對不同人人考核雖雖然采用用不同方方式，但但是要保保持相同同的尺度度，不允允許特殊殊照顧建立員工工投訴系系統，保保證評估估的公平平性2022/12/18整個公司從上上而下建立起起全面考核的的觀念，健全全各項考核制制度，完善各各層次人員的的考核職能合理授權，推推動考核制度度建立制定具體制度度，組織考核核的執行直線主管高層領導人力資源部積極配合人事事部門，貫徹徹本部門的考考核工作設定目標執行考核普通員工認真對待和執執行考核有效反饋人事決策改進建議2022/12/18不同考核對象象的考核主體體與考核頻率率上級考核同級考核下級考核總經理100%高層管理人員（不含總經理）50%30%20%職能部門負責人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率采取季度考核核的方式，一一年四次，這這樣既可以避避免月度考核核導致的考核核成本加大弊弊端，也避免免了因為考核核期限過長造造成的員工績績效不能及時時反饋的弊端端季度考核與年年度考核結合合2022/12/18不同考核對象象、不同維度度的指標權重重考核總體維度度能力考核業績考核態度考核從工作過程中展現的能力體現從工作結果體現從工作過程角度體現要基于不同崗崗位的特點設設置指標的權權重2022/12/18考核因素定義義表態度考核積極性協作性

是否主動協助上級、同事做好工作是否能保持與同事良好的合作關系責任性

對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解對上司是否有敷衍的現象紀律性是否能遵守工作規、標準，以及其他規定是否能夠保守公司的秘密與技術成果業績考核是否積極地學學習業務、工工作上所需要要的知識對工作是否有有抵觸情緒、、嚴重程度如如何是否主動承擔擔一些額外任任務是否經常提出出新的思路和和合理化建議議任務績效管理績效周邊績效從本職任務完完成結果角度度評價從管理工作的的結果角度評評價從對相關部門門服務的結果果角度評價2022/12/18能力考核知識學習力理解判斷力

開拓創新力協調交涉力指導統帥力溝通協調服務溝通監督指導

是否具備本職工作所必需的管理理論和知識能否快速吸收并掌握新的理論和方法能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內作出行動，能否對工作中出現的問題，迅速把握其實質，隨機應變，作出正確的判斷與決定，進而適宜地予以處理是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否創造性地解決工作中的問題

能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效實現目標能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦

是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務，組織、統一下屬去實現目標能否與下屬保持良好的關系

能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協調處理本部門與相關部門間的工作關系，正確解決工作中遇到的問題能否提供優質高效的服務

能否經常與下屬進行有效的溝通；能否根據下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導；是否關心下屬的自身發展，并經常提出改進的要求或建議說明：以上指指標除溝通、、協調、服務務由相關部門門或同事考核核，溝通、監監督、指導由由下級考核外外，其他指標標均由直接上上級考核。考核因素定義義表（續）2022/12/18總經理董事會考評業務領導主要維度：績效（業務績績效、管理績績效）能力注：任務績效效中的財務指指標是否決性性指標權重：100%考核結果應用用：與年底獎金掛掛鉤考核頻率：每年考核一次次總經理由董事事會考核2022/12/18對中高層管理理者（總經理理除外）的評評價采取360度的考評評方法，考核核主體的考核核維度及權重重各有不同相關部門副總/部門經經理相關部門下級人員上級業務配合業務配合考評考評考評考評業務領導業務指導主要維度：績績效（任務績績效、周邊績績效、管理績績效），能力力（管理能力力、專業知識識技能）權重：50%主要維度：績績效（周邊績績效）權重：30%主要維度：能能力（管理能能力）權重：20%考核結果應用用：季度業績考核核與每月績效效工資掛鉤，，年底整體考考核與晉升/晉級和培訓訓發展掛鉤考核頻率：每季一次，年年底一次2022/12/18對科員采取直直接上級和同同事考核方法法，考核主體體的考核維度度及權重各有有不同同級人員被考評人員上級業務協作考評考評業務領導主要維度：績績效（任務績績效），態度度（考勤、紀紀律性、服務務態度、合作作精神），能能力（專業知知識技能）權重：70%主要維度：態態度（服務態態度、合作精精神）權重：30%考核結果應用用：季度績效考核核與每月績效效工資掛鉤，，整體考核年年底獎金與職職稱評定、晉晉升/晉級掛掛鉤考核頻率：每季一次，年年底一次2022/12/18對工人的評價價應采取直接接上級考評方方法被考評人員上級考評業務領導工人考核主要要維度：績效效（工時考核核），態度（（考勤、紀律律性、服務態態度、合作精精神），能力力（專業知識識技能）權重：100%考核結果應用用：每季績效考核核與每月績效效工資掛鉤，，年底整體考考核與晉級和和年終獎金掛掛鉤考核頻率：每季度一次，，年底一次2022/12/18考核結果的確確定上級考核分數數=考核結果+×權重同級考核分數數+×權重下級考核分數數×權重能力指標+×權重態度指標+×權重業績指標×權重考核結果實行行強制分布，從而避免考核核失效的現象象2022/12/18考核結果作作為確定員員工績效工工資的依據據季度考核結結果月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資年度考核結結果主要體現在在崗位價值值和技能上上2022/12/18考核的結果果作為人員員變動的根根本依據可明確地包包括諸如領領導能力、、智力等特有品品質基于業績考考核得分，，強調結結果/成就就高表現尚可者者考慮發展中低業績不佳者給予警告，，提供有針針對性的發展展支持失敗者淘汰出局表現一般者者保留原位低中高中堅力量:進入下一個個發展機會會中堅力量:計劃提拔，，并特殊指指導超級明星:多方向快速速提升業績能力潛力2022/12/18解決方案導讀問題剖析問題呈現人力資源規規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展展2022/12/18薪酬體系設設立的原則則是以崗位位評價為基基礎，綜合合考慮其他他因素得到到一個持續續、全面反反映個人對對企業貢獻獻的補償計計劃員工績效職務技能高高低工作環境企業價值觀觀工齡企業齡齡企業負擔能能力地區與行業業薪酬勞動力市場場崗位評價外在因素內在因素薪酬的實質質是企業對對員工貢獻獻的一種補補償，因此此，薪酬制制定要全面面考慮員工工對企業的的各種貢獻獻，即包含含兩部分內內容：員工工所處的崗崗位本身對對企業的價價值和該員員工在該崗崗位上為企企業創造的的價值。2022/12/18未來將采取取一種當期期與長期結結合、穩定定與浮動結結合、崗位位與技能結結合的系統統化的工資資結構月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其他補貼+基金+保險80%20%80%20%加大當期收收入，及時時對員工的的貢獻做出出補償引進浮動工工資，加大大考核力度度，浮動工工資與考核核結果掛鉤鉤以崗位為基基礎，考慮慮員工技能能因素+特殊貢獻獎獎工齡工資+學歷工資+2022/12/18崗位評價采采用評分法法，指標分分成4大類類28小項項，盡量科科學合理地地將崗位價價值進行量量化個人努力程程度因素工作環境因因素知識技能因因素責任因素崗位評價根據開發部部情況確定定各項指標標及權重組建專家小小組，選擇擇了解開發發部情況的的各層次人人員試打分調整指標、、權重正式打分2022/12/18步驟一：將所有沒有有管理職務務（經理/副經理，，主任/副副主任,分分公司經理理等）的人人員按照工工作性質分分成5個職職系：工程程技術職系系，財會職職系，銷售售/營銷職職系，行政政事務職系系，工勤職職系；步驟二：根據每個職職系內員工工資歷、外外部職稱、、績效等因因素的不同同，決定開開發部對員員工的聘任任職稱。績績效一般的的員工按照照外部職稱稱聘任，績績優員工可可以破格聘聘任，表現現不佳者或或者對公司司的貢獻不不大的員工工也可以降降級聘任。。即每個職職系內部有有3個職稱稱等級；步驟三：將每個職稱稱等級劃分分成個數相相同的幾個個檔次，每每個檔次代代表崗位評評價的一個個分數范圍圍，例如：：一檔表示示崗位評價價分數150分—180分；；步驟四：根據崗位評評價分數把把每個崗位位對應到初初級職稱的的每一個檔檔次，例如如：150分—180分的某某個工程技技術崗位對對應到工程程技術職系系初級職稱稱等級一檔檔；步驟五：根據員工聘聘任職稱將將每個員工工對應到相相應的職稱稱等級，例例如：在步步驟二中評評為中級職職稱且目前前在150分—180分的技技術崗位任任職的員工工對應到中中級職稱等等級一檔；；步驟六：未來如果聘聘任職稱沒沒有變化，，在每個加加薪周期內內，在同一一職稱等級級中晉級或或者降級；；如果聘任任職稱發生生變化，則則按照步驟驟五對應到到相應的職職稱等級中中去，若調調整后的級級別低于當當前職級，，則按照就就高原則保保持當前職職級不變，，下一加薪薪周期再考考慮晉級或或降級。鼓勵不同職職系人員專專精所長，，在自己本本職工作領領域努力進進取，而不不是為了加加薪去爭取取管理職位位注：管理人員與與工勤職系系僅參與步步驟四、五五、六，且且不涉及步步驟六中有有關職稱等等級的部分分。2022/12/18等級工資分分等分級示示意表管理職系工程技術職職系財會職系行政事務職職系職級初級職稱等等級中級職稱等等級高級職稱等等級x檔3檔2檔1檔x檔3檔2檔1檔x檔3檔2檔1檔工勤職系銷售/營銷銷職系1501802022/12/18針對銷售中中心的收入入有兩種解解決方案，，兩種方案案各有利弊弊，但無論論實行哪一一種，都要要使方案透透明公開，，拿的人安安心，其他他人放心方案一：銷售中心所所有人員均均拿提成，，但提成比比例要適當當縮小，銷銷售中心內內部各類人人員提成比比例要有差差距。利：收入重心向向銷售中心心傾斜，從從而顯示開開發部工作作重心向銷銷售中心轉轉移。針對對銷售中心心進行團隊隊激勵，提提高整個銷銷售中心工工作績效。。弊：非直接銷售售人員拿提提成，無法法真實體現現其崗位的的價值，造造成其他部部門同樣崗崗位的員工工的不公平平感，員工工積極性受受到挫傷。。方案二：銷售中心除除直接銷售售人員以外外其他人員員不拿提成成，但是在在崗位評價價時應該考考慮其較高高的崗位價價值。銷售售人員提成成比例參考考市場價格格。利：符合同崗同同酬的薪酬酬設計原則則，消除其其他部門的的不公平感感。弊：銷售中心非非直接銷售售人員與銷銷售工作緊緊密相關，，對銷售工工作有直接接影響，收收入降低會會影響其積積極性，進進而迅速地地反映到對對銷售工作作的影響。。注：銷售中心人人員提成當當月計提后后發放70%，整個個銷售項目目結束后，，如果完成成各項業務務指標，再再發放剩余余的30%2022/12/18本部人員年年底獎金發發放需要考考慮開發部部效益、部部門績效和和個人表現現，分公司司的獎金發發放參考本本部的發放放方法確定開發部部獎金總額額核定各部門門的年終獎獎金總額各部門完成成工作目標標的情況年年度考核根據開發部部整體效益益確定年度個人績績效考核各部門獎金金總額個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎獎金∑個人工資總總額×個人考核結結果個人工資總總額×個人考核結結果部門獎金總總額×=開發部獎金總額×部門考核結果部門工資總額×部門考核結果部門工資總額×∑=2022/12/18解決方案案導讀問題剖析析問題呈現現人力資源源規劃人員配置置招聘考核薪酬培訓與發發展2022/12/18培訓的原原則系統性原原則主動性原原則