基于戰略的薪酬管理實操與演練主講：潘軍副教授

基于戰略的薪酬管理實操與演練主講：潘軍副摘要薪酬及相關名詞的定義薪酬設計的原則薪酬管理的主要趨勢目前主要的幾種工資制度

目錄一、薪酬管理的基本知識二、薪酬體系的整體構思三、薪酬管理實操方案摘要薪酬及相關名詞的定義目錄一、薪酬管理的基本知識（一）薪酬的定義和本質薪酬定義：員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。具體地說，薪酬是指員工“作為雇傭關系的一部分所獲得的一切形式的財務回報以及有形服務和福利待遇”。薪酬的實質：是一種公平的交易或交換關系,是勞動或勞務的價格表現。（一）薪酬的定義和本質薪酬定義：員工因向其所在單位提供勞動或廣義薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼……間接的公共福利保險培訓住房餐飲……其他有薪假期休息日病、事假……工作興趣性挑戰性責任感成就感……企業企業社會地位;個人成長的機會;個人價值的實現;……直接的友誼關懷舒適的工作環境便利的條件……（二）薪酬的構成廣義薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的間接的其他工作企業直接的（三）有關概念——福利的定義福利是為了吸引員工到企業工作或根據需要而設計的作為基本工資補充的一系列措施或實物的總和。分強制性福利和非強制性福利。強制性福利是指由于國家頒布了相關強制性的法律法規而引致企業必須執行的那些項目，例如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險。非強制性福利是企業自行設計的福利項目，常見的如人身以外保險、旅游、有薪假期、住房、工作餐。（三）有關概念——福利的定義（三）有關概念——工資與福利的區別工資是按勞付酬，員工之間工資存在差別；福利根據工作和員工的需要支付，員工之間的福利差別不大。工資作為人工成本隨工作時間的變化而變化；福利作為人工成本隨人數的變化而變化。工資具有個別性和穩定性；福利具有集體性和隨機性。（三）有關概念——工資與福利的區別工資是按勞付（三）有關概念——津貼津貼作為員工基本工資補充的一系列費用或實物的總和。津貼的作用在于激勵員工。常見的津貼包括一次性補貼、特殊津貼（特殊崗位、特殊人才）、電話補貼、餐飲補貼、住房補貼、出差補貼、節日費等。（三）有關概念——津貼津貼作（四）薪酬管理的原則公平原則：內在公平、外在公平。競爭原則：吸引保留優秀人才。經濟原則：人力成本的投入產出比。激勵原則：讓貢獻大者獲得較高薪酬，調動積極性。合法原則：遵守國家法律和政策。戰略原則：反映企業戰略，反映企業提倡什么、鼓勵什么、支持什么、肯定什么；同時把員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵。（四）薪酬管理的原則公（五）薪酬體系的三個層面愿景與使命企業發展戰略企業核心價值觀人力資源戰略與機制薪酬理念與政策社會與行業環境法律環境薪酬架構薪酬制度薪酬管理實戰戰略目標提升競爭能力促進組織成長工作分析、崗位價值評估、薪酬調查、薪酬等級、薪酬水平、薪酬序列……內部公平性外部公平性員工貢獻技術層面制度層面戰略層面（五）薪酬體系的三個層面愿景與使命企業發展戰略企更加注重外部的競爭；更寬的薪資范圍(寬帶結構)，以適應扁平的組織結構；注重以基薪、獎勵與激勵和福利的總體收入做為吸引保留員工的策略；注重對業績和能力的獎勵，而非只針對崗位；將固定的薪資成本轉化為可變的業績獎勵；將部分收入變為“風險”薪資從而鼓勵員工與公司共同發展（六）薪酬管理的趨勢更加注重外部的競爭；（六（七）目前主要的幾種工資制度

崗位工資制

根據崗位所需的知識技能、解決問題的難度和崗位對組織的影響來確定崗位的價值，從而確定崗位工資。它是圍繞崗位價值和崗位價值評價運轉的。實質上它是把價值創造因素具體化為崗位的價值。崗位工資制的特點：崗位工資制的優缺點：優點：以崗位對公司的相對價值來確定崗位工資比較科學合理；操作性強；能解決人事糾紛。缺點：不能動態地體現人的工作業績；沒有將人能力因素考慮進去；存在“人事不相宜”的弊端。崗位工資制是“以崗定薪”的理論依據。通過采用科學的方法對崗位進行測評，真實地反映各崗位的實際價值；通過建立起績效管理體系衡量員工崗位職責的履行情況，動態地反映員工的工作績效。（七）目前主要的幾種工資制度崗位工資制年功工資制（年功序列工資制）根據員工的實際年齡和在公司的連續工齡確定工資。實質是將價值創造因素具體化為工作時間，并認為個人的能力、工作熟練程度與個人的連續工作時間和年齡相對應。年功工資制是日本企業采用的一種主要工資制度。年功工資制的特點：優點：能提高員工對企業的忠誠度；對員工過去對企業貢獻的一種肯定。缺點：造成資格晉升過度，弄虛作假，把資格當人情；資格作為一種才能的認定，能上不能下，論資排輩；以往的貢獻并不能確保現實與未來也會作貢獻。年功工資制的優缺點：年功工資制（年功序列工資制）根據員工的實際年齡和在公司的連續技能工資制根據員工的工作技能、知識確定其工資。實質是將價值創造因素具體化為個人擁有的知識技能，認為員工擁有知識技能的高低決定了員工價值創造的多少。技能工資制的特點：易造成員工競相考資格認證，提升自身能力，而不把做好本職工作作為首要目標。知識技能不一定能轉化成現實的生產力對員工知識技能的評價較為困難技能工資制的缺點：注：技能工資制比較適合知識密集型企業（比如高校、科研機構等）。在工資方案中，可適當考慮員工的知識技能情況，對專業技術人員給予一定的技術職稱補貼，倡導積極學習氛圍。技能工資制根據員工的工作技能、知識確定其工資。技能工資（八）寬帶薪酬（八）寬帶薪酬等級檔位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD五等ABCD六等ABC七等ABC八等案例：H公司工資結構配置表值得肯定之處：1、應用了寬帶薪酬理論，比較科學；2、福利制度比較健全。不足之處：1、激勵不夠；2、與績效結合不夠。等級檔位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD摘要工作分析

崗位價值評價薪酬結構設計薪酬實施與調整目錄一、薪酬管理的基本知識二、薪酬體系的整體構思三、薪酬實操方案摘要目錄一、薪酬管理的基本知識薪酬體系設計的基本流程工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施薪酬體系設計的基本流程工作崗位薪酬結薪酬體工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體崗位評估是系統客觀地決定工作的相關等級的過程。是用來衡量崗位之間相對價值（而不是絕對價值），而不是工作者。對崗不對人原則。工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施崗位評估是系統客觀地決定工作的相關等級的過程。是用來衡量崗位工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體（一）具體薪酬組合（以H公司為案例）（一）具體薪酬組合（以H公司為案例）1、利潤分享基金利潤分享基金體現勝佳“共同發展，共享成果”的價值觀，面向公司中高層，在年底分配，勝佳薪酬管理委員會核準公司利潤的基礎上，結合崗位價值和年度績效考核進行。公司的利潤分享基金=公司純利潤×10%(此比例待討論)個人所得利潤分享基金=公司分享基金×崗位價值系數×年度績效考核系數1、利潤分享基金利潤分享基金體現勝佳“共同發展，共享成果”的崗位崗位價值崗位價值系數總經理298316.48%營運部總監17489.66%采購部總監16499.11%財務部總監15398.50%拓展部總監14257.87%HR總監13547.48%營運經理8634.77%區域經理8584.74%人事經理7814.32%公關經理7794.31%招商經理7714.26%采購經理7514.15%工程經理7073.91%出納經理6713.71%配送經理6373.52%分店經理5813.21%總計18098100.00%崗位價值系數=該崗位的崗位價值/崗位價值總和。在這里崗位價值總和因崗位人數不同而不同。崗位崗位價值崗位價值系數總經理298316.48%利潤貢獻獎體現勝佳“共同發展共享成果”的價值觀。利潤貢獻獎來自于同季度利潤增長，例如2007年的第一季度相對于2006年的第一季度利潤增長5萬。利潤貢獻獎面向營運團隊，在每季度末分配。利潤貢獻獎=同季度利潤增長部分×20%(此比例待討論)具體分配如下表：崗位團隊獎分配比例用途店經理35%（個人）個人支配主管賣場（7%）倉庫（7%）收銀（7%）制單（4%）

個人支配分店40%（團隊）用于分店全體員工的加餐、娛樂等活動。2、利潤貢獻獎利潤貢獻獎體現勝佳“共同發展共享成果”的價值觀。利潤貢獻獎來（二）績效考核如何與薪酬的浮動部分掛鉤（見績效管理）（二）績效考核如何與薪酬的浮動部分掛鉤（見績效管理）（三）勝佳薪酬曲線1、標桿崗位價值測評分數（三）勝佳薪酬曲線1、標桿崗位價值測評分數（三）H公司薪酬曲線2、根據崗位價值測評的分數得出薪酬曲線（三）H公司薪酬曲線2、根據崗位價值測評的分數得出薪酬曲線檔十級三級二級一級重疊模式54321級（四）崗位等級工資分級崗位等級根據崗位價值評價確定。1員工的能力、績效表現、經驗等確定檔位。23總體思路：根據崗位價值測評，將所有崗位分級，再在每個級中分5個檔位，激勵員工升級和在同一級中升檔。根據薪酬曲線將勝佳的崗位分為10個級別，為加大激勵，每個級中再分5個檔位。檔十級三級二級一級重疊5432特別說明：崗位級別和檔次的關系級別：因崗位變化而變化；檔次：在同一級別中變動，影響因素有：學歷、工齡以及績效考核成績。在級中設檔有利于調動員工的積極性，給員工留出發展的空間，新進員工一般都在該級的一檔，只要員工努力工作就有升檔的機會。因此員工縱向和橫向都有激勵的空間。原計劃設八級，通過勝佳的討論，咨詢組再次分析建議增加到十級。因為有的級中兩個崗位的價值明顯有較大差距。特別說明：

H公司崗位工資(固定+浮動)級別和檔位表H公司崗位工資(固定+浮動)級別和檔位表（五）H公司崗位等級及涵蓋崗位（五）H公司崗位等級及涵蓋崗位級/檔1檔2檔3檔4檔5檔1級1048011320122301321014260

總經理

2級65507080764082508910拓展總監HR總監、財務總監營運總監、采購總監

3級45204880527056906150

營運經理、配送經理區域經理、人事經理

4級33503610390042204550店經理

工程經理、行政經理采購經理、招商經理5級25702780300032403500

6級19802140231024902690

7級15201650178019202070

8級12201320142015401660

9級9801050114012301330

10級7808409109801060

見EXCELL表級/檔1檔2檔3檔4檔5檔1級104801132012230店經理級別相同，但根據店規模不同，薪酬適當區分：店經理實際崗位工資=表上崗位工資+店經營規模補助店經營規模補助如下：月均100-110萬元的店,經理：100元月均110—120萬元的店,經理：200元月均120—130萬元的店,經理：300元月均130-140萬元的店,經理：400元月均140萬元以上的店,經理：500元店經理崗位工資說明建議統一店經理這個崗位級別的崗位工資，對于所有店經理應該是平等的。至于大店的經營規模大、任務重，待遇的不同可以體現在規模補助上。店經理級別相同，但根據店規模不同，薪酬適當區分：店經理崗位工工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體摘要崗位工資初次套檔崗位工資調檔崗位工資調級崗位工資計算崗位工資調級和調檔時間薪酬管理組織及職能目錄一、薪酬管理的基本知識二、薪酬體系的整體構思三、薪酬實操方案摘要崗位工資初次套檔目錄一、薪酬管理的基本知識（一）崗位工資初次定級和套檔（以H公司為案例）崗位工資的最初定級主要根據崗位的性質找到相應的級，具體在這一級的哪個檔位則需要根據在勝佳的崗位工齡和學歷來定。季度考核和月度考核對象的套檔方案有所不同：崗位工齡0－6個月（含6個月）6個月－2年（含2年）2－5年（含5年）5－8年（含8年）8年以上套檔1檔2檔3檔4檔5檔1、職能部門中高層和店經理套檔方案注：按崗位工齡初次套檔后，具有碩士學位的員工在此基礎上升1檔，具有博士學位的員工在此基礎上升2檔。（一）崗位工資初次定級和套檔（以H公司為案例）2、一般員工套檔方案崗位工齡0－3個月（含3個月）3個月－1年（含1年）1－2年（含2年）2年－3年（含3年）3年以上套檔1檔2檔3檔4檔5檔注：按崗位工齡初次套檔后，具有本科學歷的員工在此基礎上升1檔，具有研究生學歷的員工在此基礎上升2檔。2、一般員工套檔方案崗位工齡0－3個月（含3個月）33、對于老員工在本次薪酬改革中的初次套檔方案（1）來勝佳公司不足6個月的員工，一律從第1檔開始。（2）超過6個月的老員工在原崗位工作的，按與原崗位工資相近（大于或等于）的原則套檔，例如：張三原崗位工資為1500元，調整后張三的現崗位在第7級，第7級與張三原工資最相近的檔為第3檔，則張三現崗位就從第7級第3檔的位置開始。3、對于老員工在本次薪酬改革中的初次套檔方案（1）來勝佳公司舉例：現招聘了一個總經辦行政經理張三，請確定該行政經理入職時的工資級別和檔位，以及崗位沒有變化的情況下入職6個月后的工資級別和檔位。等級/檔位1檔2檔3檔4檔5檔4級職位總辦行政經理姓名張三任職者條件入職6個月后的工資級別和檔位。舉例：等級/檔位1檔2檔3檔4檔5檔4級職位總辦行政經理姓名李四在我公司工作了1年多，現竟聘到分店賣場主管崗位，如何定級定檔？

第一步：根據李四現在的崗位，確定李四的崗位在第8級；

第二步：根據李四來勝佳公司的時間，屬于超過6個月的老員工，確定在第1檔。

因此，李四的崗位工資為第8級第1檔。職位分店賣場主管姓名李四任職者條件舉例等級/檔位1檔2檔3檔4檔5檔8級李四在我公司工作了1年多，現竟聘到分店賣場主管崗位（1）工資升檔條件：員工連續兩個季度考核為優秀者，工資升1檔；年度考核的結果為優秀者，工資升1檔；對公司做出重大貢獻者（如能帶來經濟效益的創意），由公司辦公會討論決定后工資升1檔。（2）工資降檔條件：員工連續兩個季度考核結果均為需改進（E級）者，工資降1檔；年度考核的結果為不合格者，工資降1檔；工作出現重大事故或失誤，由公司辦公會討論決定后主要責任人工資降1檔。1、季度考核對象的員工調檔方案（二）崗位工資的調檔（1）工資升檔條件：員工連續兩個季度考核為優秀者，工資升1檔（1）工資升檔條件：員工連續4個月的月度考核為優秀者，工資升1檔；年度考核的結果均為優秀者，工資升1檔；員工對公司做出重大貢獻者（如能帶來經濟效益的創意），由公司辦公會討論決定后工資升1檔。（2）工資降檔條件：員工連續3個月月度考核結果為需改進（E級）者，工資降1檔；年度考核不合格者，工資降1檔；工作出現重大事故或失誤，由公司辦公會討論決定后主要責任人工資降1檔。2、月度考核對象的員工調檔方案（1）工資升檔條件：員工連續4個月的月度考核為優秀者，工資升（三）崗位工資調級1、工資升級的說明當崗位變動時，工資級別相應變動，如果由工資由下一等級升到上一等級，上一等級工資檔位的確定標準為：最接近并大于（或等于）下一級檔位的工資為標準。例如：如果處于10級3檔（崗位工資為910元）的營業員張三升為8級的制單員，第8級最接近并大于910元的檔位是第1檔1220元，那么張三升為第8級后所處的檔位就是第1檔，張三在這個崗位上的檔位增加就從第1檔開始。

12345檔10級1234檔58級升級（三）崗位工資調級1、工資升級的說明12345檔10級1232、工資降級的說明如果由工資由上一等級降到下一等級，下一等級工資檔位的確定標準為：最接近并小于上一級檔位的工資為標準。例如：如果處于8級1檔（崗位工資為12200元）的制單員王五降為10級的營業員，第10級最接近并小于1220元的檔位是第5檔1060元，那么王五降為第10級后所處的檔位就是第5檔。123檔458級1234檔510級降級2、工資降級的說明123檔458級1234檔510級降級（四）崗位工資計算第一步：先看員工的崗位處于哪一個級別和哪一個檔位，以及該崗位的固定工資與績效工資的比例；第二步：根據月度或季度考核結果，以及崗位固定部分與績效部分的比例，計算績效考核部分的工資，最后，將崗位固定工資加上經過績效考核后的工資，就是該員工的最終工資。

舉例：處于營業員崗位第5檔的張三(1060元)，8：2=固定工資：績效工資=848：212，即浮動部分（需要考核的）為212元，若張三月度考核為優秀，則浮動部分（績效工資部分）為212×1.2=254元，那么張三的工資總額為848+254=1102元。若張三月度考核為E，則工資總額為848+214×0.4=933元。

（四）崗位工資計算第一步：先看員工的崗位處于（五）調檔和調級的時間每個季度末由人力資源部統一進行一次調檔和調級，并調整對應的工資，在本季度內的崗位變動，級別工資變動日期以崗位變動日期為準，在下一季度補發相應的工資。舉例勝佳人力資源部在第一季度末（3月30日）進行調檔和調級，張三2月5日調換崗位，竟聘到服務部主管位置，則張三的主管工資級別和檔位從2月5日算起。（五）調檔和調級的時間每個季度末由人力資源部統一進1、管理組織：薪酬管理委員會（與績效考核委員會可相同）由公司高層管理人員、人力資源部經理和相關主要部門經理組成。（六）薪酬管理組織及職能2、管理職能：薪酬戰略制定：負責制定公司的薪酬政策與戰略。新酬總額控制：負責公司薪酬總額的確定。調薪：確定公司的調整策略與思路，并負責對調薪方案的最終審核。修改：負責公司薪酬制度的改革與實施。1、管理組織：（六）薪酬管理組織及職能2、管理職能：3、人力資源部的職責組織：薪酬福利改革的組織者。實施：負責薪酬方案的具體實施。監督：監督各部門績效工資分配方案。培訓：宣導薪酬福利理念及對全公司進行薪酬福利知識的培訓。解釋：負責向全公司解釋公司薪酬福利制度的設計原則。調查：負責薪酬外部調查和內部滿意度及激勵性調查。調薪：負責起草調薪方案。投訴處理：負責薪酬實施過程中投訴的處理。3、人力資源部的職責通過預算控制薪酬總額：同時，公司調薪比率的確定還應考慮公司的承受能力。一般而言，公司的總人工成本應該與公司業績和股東回報掛鉤，此處采取[總人工成本/主營業務收入]指標為控制總人工成本的關鍵參數總人工成本包括薪酬成本（如工資、獎金、福利等）、人力資源開發成本（如培訓、招聘等）預算的總人工成本/主營業務收入預算數=C%執行薪酬預算方案下達年度崗位薪酬定額各部門人頭預算限額確定工資漲幅比率確定市場薪酬定位是否調低C%的比例，重新進行人員規劃和調整總人工成本根據人員規劃和各職級薪酬基準預算當年總人工成本企業是否能承擔主營業務收入的C%作為總人工成本？通過預算控制薪酬總額：同時，公司調薪比率的確定還應考慮公司的祝事業更加輝煌！祝事業更加輝煌！基于戰略的薪酬管理實操與演練主講：潘軍副教授

基于戰略的薪酬管理實操與演練主講：潘軍副摘要薪酬及相關名詞的定義薪酬設計的原則薪酬管理的主要趨勢目前主要的幾種工資制度

目錄一、薪酬管理的基本知識二、薪酬體系的整體構思三、薪酬管理實操方案摘要薪酬及相關名詞的定義目錄一、薪酬管理的基本知識（一）薪酬的定義和本質薪酬定義：員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。具體地說，薪酬是指員工“作為雇傭關系的一部分所獲得的一切形式的財務回報以及有形服務和福利待遇”。薪酬的實質：是一種公平的交易或交換關系,是勞動或勞務的價格表現。（一）薪酬的定義和本質薪酬定義：員工因向其所在單位提供勞動或廣義薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼……間接的公共福利保險培訓住房餐飲……其他有薪假期休息日病、事假……工作興趣性挑戰性責任感成就感……企業企業社會地位;個人成長的機會;個人價值的實現;……直接的友誼關懷舒適的工作環境便利的條件……（二）薪酬的構成廣義薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的間接的其他工作企業直接的（三）有關概念——福利的定義福利是為了吸引員工到企業工作或根據需要而設計的作為基本工資補充的一系列措施或實物的總和。分強制性福利和非強制性福利。強制性福利是指由于國家頒布了相關強制性的法律法規而引致企業必須執行的那些項目，例如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險。非強制性福利是企業自行設計的福利項目，常見的如人身以外保險、旅游、有薪假期、住房、工作餐。（三）有關概念——福利的定義（三）有關概念——工資與福利的區別工資是按勞付酬，員工之間工資存在差別；福利根據工作和員工的需要支付，員工之間的福利差別不大。工資作為人工成本隨工作時間的變化而變化；福利作為人工成本隨人數的變化而變化。工資具有個別性和穩定性；福利具有集體性和隨機性。（三）有關概念——工資與福利的區別工資是按勞付（三）有關概念——津貼津貼作為員工基本工資補充的一系列費用或實物的總和。津貼的作用在于激勵員工。常見的津貼包括一次性補貼、特殊津貼（特殊崗位、特殊人才）、電話補貼、餐飲補貼、住房補貼、出差補貼、節日費等。（三）有關概念——津貼津貼作（四）薪酬管理的原則公平原則：內在公平、外在公平。競爭原則：吸引保留優秀人才。經濟原則：人力成本的投入產出比。激勵原則：讓貢獻大者獲得較高薪酬，調動積極性。合法原則：遵守國家法律和政策。戰略原則：反映企業戰略，反映企業提倡什么、鼓勵什么、支持什么、肯定什么；同時把員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵。（四）薪酬管理的原則公（五）薪酬體系的三個層面愿景與使命企業發展戰略企業核心價值觀人力資源戰略與機制薪酬理念與政策社會與行業環境法律環境薪酬架構薪酬制度薪酬管理實戰戰略目標提升競爭能力促進組織成長工作分析、崗位價值評估、薪酬調查、薪酬等級、薪酬水平、薪酬序列……內部公平性外部公平性員工貢獻技術層面制度層面戰略層面（五）薪酬體系的三個層面愿景與使命企業發展戰略企更加注重外部的競爭；更寬的薪資范圍(寬帶結構)，以適應扁平的組織結構；注重以基薪、獎勵與激勵和福利的總體收入做為吸引保留員工的策略；注重對業績和能力的獎勵，而非只針對崗位；將固定的薪資成本轉化為可變的業績獎勵；將部分收入變為“風險”薪資從而鼓勵員工與公司共同發展（六）薪酬管理的趨勢更加注重外部的競爭；（六（七）目前主要的幾種工資制度

崗位工資制

根據崗位所需的知識技能、解決問題的難度和崗位對組織的影響來確定崗位的價值，從而確定崗位工資。它是圍繞崗位價值和崗位價值評價運轉的。實質上它是把價值創造因素具體化為崗位的價值。崗位工資制的特點：崗位工資制的優缺點：優點：以崗位對公司的相對價值來確定崗位工資比較科學合理；操作性強；能解決人事糾紛。缺點：不能動態地體現人的工作業績；沒有將人能力因素考慮進去；存在“人事不相宜”的弊端。崗位工資制是“以崗定薪”的理論依據。通過采用科學的方法對崗位進行測評，真實地反映各崗位的實際價值；通過建立起績效管理體系衡量員工崗位職責的履行情況，動態地反映員工的工作績效。（七）目前主要的幾種工資制度崗位工資制年功工資制（年功序列工資制）根據員工的實際年齡和在公司的連續工齡確定工資。實質是將價值創造因素具體化為工作時間，并認為個人的能力、工作熟練程度與個人的連續工作時間和年齡相對應。年功工資制是日本企業采用的一種主要工資制度。年功工資制的特點：優點：能提高員工對企業的忠誠度；對員工過去對企業貢獻的一種肯定。缺點：造成資格晉升過度，弄虛作假，把資格當人情；資格作為一種才能的認定，能上不能下，論資排輩；以往的貢獻并不能確保現實與未來也會作貢獻。年功工資制的優缺點：年功工資制（年功序列工資制）根據員工的實際年齡和在公司的連續技能工資制根據員工的工作技能、知識確定其工資。實質是將價值創造因素具體化為個人擁有的知識技能，認為員工擁有知識技能的高低決定了員工價值創造的多少。技能工資制的特點：易造成員工競相考資格認證，提升自身能力，而不把做好本職工作作為首要目標。知識技能不一定能轉化成現實的生產力對員工知識技能的評價較為困難技能工資制的缺點：注：技能工資制比較適合知識密集型企業（比如高校、科研機構等）。在工資方案中，可適當考慮員工的知識技能情況，對專業技術人員給予一定的技術職稱補貼，倡導積極學習氛圍。技能工資制根據員工的工作技能、知識確定其工資。技能工資（八）寬帶薪酬（八）寬帶薪酬等級檔位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD五等ABCD六等ABC七等ABC八等案例：H公司工資結構配置表值得肯定之處：1、應用了寬帶薪酬理論，比較科學；2、福利制度比較健全。不足之處：1、激勵不夠；2、與績效結合不夠。等級檔位一等二等ABC三等ABCDEF四等ABCD摘要工作分析

崗位價值評價薪酬結構設計薪酬實施與調整目錄一、薪酬管理的基本知識二、薪酬體系的整體構思三、薪酬實操方案摘要目錄一、薪酬管理的基本知識薪酬體系設計的基本流程工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施薪酬體系設計的基本流程工作崗位薪酬結薪酬體工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體崗位評估是系統客觀地決定工作的相關等級的過程。是用來衡量崗位之間相對價值（而不是絕對價值），而不是工作者。對崗不對人原則。工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施崗位評估是系統客觀地決定工作的相關等級的過程。是用來衡量崗位工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體（一）具體薪酬組合（以H公司為案例）（一）具體薪酬組合（以H公司為案例）1、利潤分享基金利潤分享基金體現勝佳“共同發展，共享成果”的價值觀，面向公司中高層，在年底分配，勝佳薪酬管理委員會核準公司利潤的基礎上，結合崗位價值和年度績效考核進行。公司的利潤分享基金=公司純利潤×10%(此比例待討論)個人所得利潤分享基金=公司分享基金×崗位價值系數×年度績效考核系數1、利潤分享基金利潤分享基金體現勝佳“共同發展，共享成果”的崗位崗位價值崗位價值系數總經理298316.48%營運部總監17489.66%采購部總監16499.11%財務部總監15398.50%拓展部總監14257.87%HR總監13547.48%營運經理8634.77%區域經理8584.74%人事經理7814.32%公關經理7794.31%招商經理7714.26%采購經理7514.15%工程經理7073.91%出納經理6713.71%配送經理6373.52%分店經理5813.21%總計18098100.00%崗位價值系數=該崗位的崗位價值/崗位價值總和。在這里崗位價值總和因崗位人數不同而不同。崗位崗位價值崗位價值系數總經理298316.48%利潤貢獻獎體現勝佳“共同發展共享成果”的價值觀。利潤貢獻獎來自于同季度利潤增長，例如2007年的第一季度相對于2006年的第一季度利潤增長5萬。利潤貢獻獎面向營運團隊，在每季度末分配。利潤貢獻獎=同季度利潤增長部分×20%(此比例待討論)具體分配如下表：崗位團隊獎分配比例用途店經理35%（個人）個人支配主管賣場（7%）倉庫（7%）收銀（7%）制單（4%）

個人支配分店40%（團隊）用于分店全體員工的加餐、娛樂等活動。2、利潤貢獻獎利潤貢獻獎體現勝佳“共同發展共享成果”的價值觀。利潤貢獻獎來（二）績效考核如何與薪酬的浮動部分掛鉤（見績效管理）（二）績效考核如何與薪酬的浮動部分掛鉤（見績效管理）（三）勝佳薪酬曲線1、標桿崗位價值測評分數（三）勝佳薪酬曲線1、標桿崗位價值測評分數（三）H公司薪酬曲線2、根據崗位價值測評的分數得出薪酬曲線（三）H公司薪酬曲線2、根據崗位價值測評的分數得出薪酬曲線檔十級三級二級一級重疊模式54321級（四）崗位等級工資分級崗位等級根據崗位價值評價確定。1員工的能力、績效表現、經驗等確定檔位。23總體思路：根據崗位價值測評，將所有崗位分級，再在每個級中分5個檔位，激勵員工升級和在同一級中升檔。根據薪酬曲線將勝佳的崗位分為10個級別，為加大激勵，每個級中再分5個檔位。檔十級三級二級一級重疊5432特別說明：崗位級別和檔次的關系級別：因崗位變化而變化；檔次：在同一級別中變動，影響因素有：學歷、工齡以及績效考核成績。在級中設檔有利于調動員工的積極性，給員工留出發展的空間，新進員工一般都在該級的一檔，只要員工努力工作就有升檔的機會。因此員工縱向和橫向都有激勵的空間。原計劃設八級，通過勝佳的討論，咨詢組再次分析建議增加到十級。因為有的級中兩個崗位的價值明顯有較大差距。特別說明：

H公司崗位工資(固定+浮動)級別和檔位表H公司崗位工資(固定+浮動)級別和檔位表（五）H公司崗位等級及涵蓋崗位（五）H公司崗位等級及涵蓋崗位級/檔1檔2檔3檔4檔5檔1級1048011320122301321014260

總經理

2級65507080764082508910拓展總監HR總監、財務總監營運總監、采購總監

3級45204880527056906150

營運經理、配送經理區域經理、人事經理

4級33503610390042204550店經理

工程經理、行政經理采購經理、招商經理5級25702780300032403500

6級19802140231024902690

7級15201650178019202070

8級12201320142015401660

9級9801050114012301330

10級7808409109801060

見EXCELL表級/檔1檔2檔3檔4檔5檔1級104801132012230店經理級別相同，但根據店規模不同，薪酬適當區分：店經理實際崗位工資=表上崗位工資+店經營規模補助店經營規模補助如下：月均100-110萬元的店,經理：100元月均110—120萬元的店,經理：200元月均120—130萬元的店,經理：300元月均130-140萬元的店,經理：400元月均140萬元以上的店,經理：500元店經理崗位工資說明建議統一店經理這個崗位級別的崗位工資，對于所有店經理應該是平等的。至于大店的經營規模大、任務重，待遇的不同可以體現在規模補助上。店經理級別相同，但根據店規模不同，薪酬適當區分：店經理崗位工工作分析崗位評估薪酬結構設計薪酬體系實施工作崗位薪酬結薪酬體摘要崗位工資初次套檔崗位工資調檔崗位工資調級崗位工資計算崗位工資調級和調檔時間薪酬管理組織及職能目錄一、薪酬管理的基本知識二、薪酬體系的整體構思三、薪酬實操方案摘要崗位工資初次套檔目錄一、薪酬管理的基本知識（一）崗位工資初次定級和套檔（以H公司為案例）崗位工資的最初定級主要根據崗位的性質找到相應的級，具體在這一級的哪個檔位則需要根據在勝佳的崗位工齡和學歷來定。季度考核和月度考核對象的套檔方案有所不同：崗位工齡0－6個月（含6個月）6個月－2年（含2年）2－5年（含5年）5－8年（含8年）8年以上套檔1檔2檔3檔4檔5檔1、職能部門中高層和店經理套檔方案注：按崗位工齡初次套檔后，具有碩士學位的員工在此基礎上升1檔，具有博士學位的員工在此基礎上升2檔。（一）崗位工資初次定級和套檔（以H公司為案例）2、一般員工套檔方案崗位工齡0－3個月（含3個月）3個月－1年（含1年）1－2年（含2年）2年－3年（含3年）3年以上套檔1檔2檔3檔4檔5檔注：按崗位工齡初次套檔后，具有本科學歷的員工在此基礎上升1檔，具有研究生學歷的員工在此基礎上升2檔。2、一般員工套檔方案崗位工齡0－3個月（含3個月）33、對于老員工在本次薪酬改革中的初次套檔方案（1）來勝佳公司不足6個月的員工，一律從第1檔開始。（2）超過6個月的老員工在原崗位工作的，按與原崗位工資相近（大于或等于）的原則套檔，例如：張三原崗位工資為1500元，調整后張三的現崗位在第7級，第7級與張三原工資最相近的檔為第3檔，則張三現崗位就從第7級第3檔的位置開始。3、對于老員工在本次薪酬改革中的初次套檔方案（1）來勝佳公司舉例：現招聘了一個總經辦行政經理張三，請確定該行政經理入職時的工資級別和檔位，以及崗位沒有變化的情況下入職6個月后的工資級別和檔位。等級/檔位1檔2檔3檔4檔5檔4級職位總辦行政經理姓名張三任職者條件入職6個月后的工資級別和檔位。舉例：等級/檔位1檔2檔3檔4檔5檔4級職位總辦行政經理姓名李四在我公司工作了1年多，現竟聘到分店賣場主管崗位，如何定級定檔？

第一步：根據李四現在的崗位，確定李四的崗位在第8級；

第二步：根據李四來勝佳公司的時間，屬于超過6個月的老員工，確定在第1檔。

因此，李四的崗位工資為第8級第1檔。職位分店賣場主管姓名李四任職者條件舉例等級/檔位1檔2檔3檔4檔5檔8級李四在我公司工作了1年多，現竟聘到分店賣場主管崗位（1）工資升檔條件：員工連續兩個季度考核為優秀者，工資升1檔；年度考核的結果為優秀者，工資升1檔；對公司做出重大貢獻者（如能帶來經濟效益的創意），由公司辦公會討論決定后工資升1檔。（2）工資降檔條件：員工連續兩個季度考核結果均為需改進（E級）者，工資降1檔；年度考核的結果為不合格者，工資降1檔；工作出現重大事故或失誤，由公司辦公會討論決定后主要責任人工資降1檔。1、季度考核對象的員工調檔方案（二）崗位工資的調檔（1）工資升檔條件：員工連續兩個季度考核為優秀者，工資升1檔（1）工資升檔條件：員工連續4個月的月度考核為優秀者，工資升1檔；年度考核的結果均為優秀者，工資升1檔；員工對公司做出重大貢獻者（如能帶來經濟效益的創意），由公司辦公會討論決定后工資升1檔。（2）工資降檔條件：員工連續3個月月度考核結果為需改進（E級）者，工資降1檔；年度考核不合格者，工資降1檔；工作出現重大事故或失誤，由公司辦公會討論決定后主要責任人工資降1檔。2、月度考核對象的員工調檔方