第六章經營決策與管理第六章經營決策與管理1本章內容的基本要求及重點、難點

基本要求：需了解經驗決策及其局限性；科學決策；闡明問題的方法；謀劃方案的方法；決策風險及其回避；決策實施過程的監(jiān)控。需掌握決策的概念；經營決策；經營決策程序；定性分析預測法；定量分析預測法；經營決策的實施。重點：決策的概念；經營決策；經營決策程序；定性分析預測法，定量分析預測法；經營決策的實施；經營決策的實施。難點：決策風險及其回避；盈虧平衡點的確定及應用；決策樹的決策方法。本章內容的基本要求及重點、難點基本要求：需了解經驗決策及其2本章的主要內容一、經營決策概述二、經營決策程序三、經營決策方法四、經營決策過程管理本章的主要內容一、經營決策概述3

§6.1經營決策概述6.1.1決策的概念所謂決策，就是決策者為達到預期的目標，對若干準備的行動方案進行選擇并做出決定的過程，是決策者將要見之于客觀實踐的主觀能力。在決策的實踐中，往往同樣的決策問題，不同的決策者會有截然不同的決定或選擇。這里面就體現了決策者的主觀能力的差別。就個人決策來說，決策體現了個人的主觀能力。而對于集體決策而言，主觀能力表現為不同的形式，有領導者的個人能力，領導集團的能力，但決不是先驗思想，不是生來所固有的。它是人們在過去和現在的實踐認識及對未來科學預測的基礎上見之于客觀行動之前的主觀能力，是對客觀的認識及其對未來行動的駕馭能力。§6.1經營決策概述46.1.2經驗決策及其局限性所謂經驗決策，是指依靠個人的經驗、知識、才干及其直觀判斷所進行的決斷。決策者的決策行為只以個人的方式出現，也只體現了以個人經驗為基礎的主觀能力。經驗決策在歷史的進步中確實起過相當重要的作用，這是因為決策者個人的智慧及決策行為與當時的歷史條件和生產方式是相適應的。經驗決策的特征表現為人在決策過程中的直觀的感知性、認識的表面性、觀察的局部性、分析的不確定性等。經驗決策的局限性第一，人的決策總是有限的；第二，人的認識、判斷能力是有局限性的；第三，經驗決策總是以個人的行為方式出現的；第四，經驗決策只著眼于短期的行為目標，只著重眼前的利益，而且與決策者個人的利益相關。6.1.2經驗決策及其局限性56.1.3科學決策1.科學決策的歷史必然性⑴決策的對象越來越復雜;⑵決策的目標越來越長遠;⑶決策信息的處理越來越重要;⑷決策機會的把握越來越困難;⑸決策的風險性越來越大。2.科學決策的特點⑴科學的預測研究；⑵多方案比較；⑶定量分析與定性分析相結合；⑷強調運用現代決策的各種科學方法和技術手段；⑸依靠咨詢系統(tǒng)；⑹決策程序科學化。6.1.3科學決策63.科學決策的發(fā)展趨勢⑴決策目標由單目標向多目標決策發(fā)展；⑵決策方式由個人式決策向集團式決策發(fā)展；⑶決策重點由管理決策向戰(zhàn)略決策發(fā)展；⑷決策標準由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展；最優(yōu)決策就是要追求理想條件下的最優(yōu)目標，至少應該滿足以下條件：

①決策目標可以數量化；②決策不受時間的限制；③列出全部備選方案；④每種方案能計算出最優(yōu)結果；⑤有絕對的選擇標準。⑸決策方法由硬技術向“硬”、“軟”技術結合的方向發(fā)展。3.科學決策的發(fā)展趨勢76.1.4經營決策經營指的是企業(yè)如何根據自己的內部和外部條件，確定本企業(yè)的遠近期目標和發(fā)展方向，并擬訂出實現此目標的各種計劃。例如企業(yè)生產什么產品？生產多少？產品如何生產？產品銷售給誰？如何銷售？如何合理地利用本企業(yè)的人力、物力和財力，組織好供產銷的平衡，以最少的消耗，取得最大的盈利？等等。經營決策的含義企業(yè)經營決策是指企業(yè)為實現某一特定目標，在獲得企業(yè)和市場信息的基礎上，根據客觀條件，擬定幾種備選方案，從中選出一個滿意的方案，并實施方案、對實施情況進行控制的過程。6.1.4經營決策81.經營活動的組成企業(yè)的經營活動，一般是由下列各個環(huán)節(jié)所組成的：⑴確定經營方針和經營目標，擬訂企業(yè)的中長期計劃；⑵確定銷售方針\銷售渠道和銷售方法，制訂銷售計劃；⑶制訂企業(yè)的生產計劃和成本計劃；⑷制定生產和技術準備的工作計劃；⑸制定財務計劃。1.經營活動的組成92.經營決策的類型企業(yè)經營決策按照決策問題的重要性，可以將企業(yè)中的決策問題分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三大類。按照問題所處的狀態(tài)分為確定型決策、風險性決策和不確定型決策三類。按照決策者所處的層次可以分為基層決策、中層決策、高層決策。企業(yè)經營決策按照問題發(fā)生的重復性和解決問題的經驗成熟程度可分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策是指那些經常重復出現的決策，有預定的處理程序和處理規(guī)則，如庫存決策、生產方案決策；非程序性決策是對不重復的或很少重復發(fā)生的問題所作出的決策，事先難以確定處理程序和處理規(guī)則，如投資決策、市場開發(fā)決策等。按照問題的類型可以分為生產決策、計劃決策、產品開發(fā)決策、技術引進決策、投資決策、資源開發(fā)利用決策、價格決策、成本決策、市場銷售決策、財務決策和組織人事決策等。2.經營決策的類型103.經營決策的原則⑴信息原則信息是企業(yè)進行決策的前提和基礎，信息準確、完整、及時，是科學決策的必要條件。因為決策的依據越充分，決策的基礎越堅實，決策的成功概率就越大。⑵預測原則決策必須建立在預測的基礎上，才具有可靠性。企業(yè)的任何決策都包含著對未來的預測。決策過程中掌握和應用預測原則，目的是預測企業(yè)的未來，充分和正確的預測能使企業(yè)把握機遇，預見變化，預先擬訂對策以適應變化。⑶選優(yōu)原則決策要從兩個以上的不同方案中，經過分析對比，選出最優(yōu)方案。對比選優(yōu)是決策的關鍵步驟，是從比較到決斷的過程。通過比較，擇出最優(yōu)方案。⑷反饋原則反饋的目的，在于對決策所導致的后果進行調整。決策要在不斷反饋中及時修正，在反復的修正中逐步完善。⑸可行原則可行是指決策符合科學、符合主客觀條件、經過充分努力可以達到或實現。3.經營決策的原則114.經營決策系統(tǒng)現代企業(yè)經營決策系統(tǒng)有完整的結構，這個系統(tǒng)一般由四個子系統(tǒng)所組成，即決策核心系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行和反饋系統(tǒng)。⑴決策核心系統(tǒng)這一系統(tǒng)是企業(yè)決策系統(tǒng)的中樞，由負有決策責任的高層次決策機構所組成，決策系統(tǒng)的核心是擁有決策權的領導集團或領導者個人，如董事會、董事長、總經理、部門經理等。

⑵決策輔助系統(tǒng)

決策輔助系統(tǒng)有決策信息系統(tǒng)和決策咨詢系統(tǒng)。決策信息系統(tǒng)設立在各級決策系統(tǒng)周圍，專門收集、統(tǒng)計、貯存、檢索、傳遞、顯示有關情報資料信息的組織機構，一般是由企業(yè)統(tǒng)一的信息機構、參謀咨詢系統(tǒng)內部的信息機構、社會情報網組成。決策咨詢系統(tǒng)是專門為決策服務的研究咨詢系統(tǒng)，是廣泛開發(fā)智力、協(xié)助決策核心系統(tǒng)決策的組織，主要任務是對將進行的某項決策加以分析，采用現代運籌與預測的方法，利用信息系統(tǒng)提供的數據資料，對決策問題進行系統(tǒng)研究，從不同角度、不同側面分析決策的形態(tài)、結構、后果及各方面的反應，最終提出高水平的可供決策者選擇的比較方案。⑶決策執(zhí)行與反饋系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)是執(zhí)行企業(yè)決策核心系統(tǒng)的各項決策指令并付諸實施的系統(tǒng)，如調度室、職能部門等。執(zhí)行系統(tǒng)是一個由低級到高級保證決策逐步實施的系統(tǒng)，下一級的執(zhí)行機構除了保證自身實施上一級決策機構正確方案外，還必須為上一級決策機構服務，以保證上一級決策目標的實施。執(zhí)行系統(tǒng)在執(zhí)行決策指令的過程中，又將執(zhí)行情況及新的信息反饋到決策核心系統(tǒng)和其他系統(tǒng)中，再由決策系統(tǒng)進行追蹤決策。決策系統(tǒng)只有在反饋系統(tǒng)正常運行的情況下，才能不斷地對指令進行滾動式修正，以保證決策正確并順利執(zhí)行。4.經營決策系統(tǒng)12§6.2經營決策程序6.2.1闡明問題闡明問題是為了確定決策目標。需要做好以下幾項工作：1.發(fā)現和提出問題⑴要搞清楚什么是問題。⑵問題界定。問題界定通常包括四方面的內容：①問題是什么，即事件本身所包含的內容。②問題發(fā)生的地點。③問題發(fā)生的時間。④問題涉及的范圍。⑶分析產生問題的原因。§6.2經營決策程序6.2.1闡明問題132、收集信息

應用調查研究進行相關信息的收集。根據國內外大量的實踐，調查應遵循一定的步驟，循序漸進，認真落實，才能保證調查質量。⑴準備階段

準備階段是調查工作的開端，其大體步驟是：①確定調查目的；②設計調查方案；③建立調查組織。⑵調查實施階段

這個階段的主要任務是組織調查人員深入實際，按照調查方案或調查提綱的要求，系統(tǒng)地收集各種可靠資料和數據。大體步驟是：①收集文案資料；②收集第一手資料。⑶調查總結階段

要反映問題的特征和本質，必須對資料進行整理加工，使之系統(tǒng)化、條理化，符合客觀實際，才能揭示事物的本質和內在聯(lián)系，反映市場的客觀規(guī)律。這個階段的工作大體可以分為歸類整理資料、分類匯編資料、綜合分析資料、編寫調查報告四個步驟。⑷跟蹤調查階段

通常，調查報告提出以后，調查已基本告一段落。但要進行必要的跟蹤調查，以監(jiān)測情況的變化。2、收集信息143.提出決策目標確定決策目標是決策的關鍵性工作。準確地表述目標，其主要的要求是：⑴目標的概念明確，避免含糊不清或多義的解釋；⑵目標盡可能數量化；⑶目標實現的期限明確。對決策目標應從定性質、定數量、定完成期限等方面加以準確地規(guī)定。4.選定評價指標為了衡量方案的優(yōu)劣，需確定一個（組）評價指標。根據指標排出各方案的優(yōu)先次序。目標有時難以直接量化，可以采用一種可定量的代用指標。一項合理的評價指標應能反映達到目標的程度。5.明確約束條件約束條件是對備選方案、后果和目標的限制。3.提出決策目標156.2.2謀劃備選方案多謀是善斷的前提，沒有選擇就沒有決策。謀劃備選方案包括方案的提出和篩選過程。1.方案提出方案提出有多種渠道。一般做法如下：

⑴輪廓設想。⑵精心設計。2.作為備選方案應具備以下特性：⑴強壯性。⑵適應性。⑶可靠性。⑷可操作性。3.篩選過程往往要采取專家評判的方法。經過討論將一些不可行的或太敏感的方案刪去，在謀劃備選方案階段結束后提出少數幾個（一般以三個為宜，不超過五個）方案供詳細分析研究。6.2.2謀劃備選方案166.2.3環(huán)境預測環(huán)境指的是決策人無法控制的自然、經濟、社會和技術的未來狀態(tài)。預測是根據已知事件去推測和預計未知事件。預測是探討未來，是推測與未來有聯(lián)系的不確定性。預測工作遵循一定的程序，如圖所示。6.2.3環(huán)境預測171.明確預測目標2.收集與分析歷史與現實資料3.選擇預測方法，擬定預測模型在預測時，應根據預測目標和占有的信息資料，選擇適當的預測方法和模型進行預測。預測方法不同，預測結果也就不一樣。預測方法和預測模型的選擇，還要考慮預測費用的多少和對預測精度的要求。一般來講，對定量預測，可以建立數學模型；對定性預測，可以建立邏輯思維模型。然后選擇適當預測方法進行計算和估計4.確定預測結果首先將預測中發(fā)現的一些與過去不同的新因素（內部和外部），盡量轉化為數量概念，并分析這些因素的影響范圍和影響程度；同時，分析預測可能產生的誤差、誤差的大小及其原因。其次，修訂預測數量，確定預測結果。在進行分析評價之后，要將未考慮到的因素的影響范圍和影響程度以及誤差原因等作綜合分析，以修正調整預測模型得出的預測數量，提出較準確、較完善的預測結果。明確預測目標收集資料選擇預測方法擬訂預測模型確定預測結果1.明確預測目標明確預測目標收集資料選擇預186.2.4建模和預計后果1.建模技術建模技術主要有四種：分析、仿真、博弈和判斷。前兩種主要反映邏輯思維方式，后兩種主要反映直感思維方式。2.建模過程第一步要選擇合適的模型和篩選數據。第二步是模型本體的工作，如確定模型結構、選定模型參數、編制計算機程序等。6.2.4建模和預計后果196.2.5評價與選擇方案選擇方案就是按照一定的擇優(yōu)準則，從多種備選方案中選出一個最優(yōu)方案。1.確定評價指標。2.選擇評價方法。對方案進行評價的方法大致有以下四類：(1)經驗判斷法。根據以往的經驗和資料作出決斷；(2)數學分析法。借助于數學模型找出最優(yōu)方案，如邊際分析、盈虧平衡點分析、線性規(guī)劃、綜合模糊評價法等；(3)試驗法。依據試驗中取得的數據來作出判斷，如試銷新產品而作出定價決策。(4)仿真法。上述各類方法，應按實際情況加以選用，或者結合起來運用。3.方案排序根據評價指標，應用選定的評價方法對各方案進行評定，并排出優(yōu)劣順序。4.選擇方案決策者根據評價結果選擇一個滿意的方案。6.2.5評價與選擇方案206.3經營決策方法

經營決策分為五個步驟。在每一階段都有一些適用的方法，如闡明問題階段可以使用結構模型化技術，謀劃備選方案可以使用頭腦風暴法，等等。下面簡要介紹一些經營決策中常用的方法。6.3經營決策方法經營決策分為五個步驟。在每一階段都有一21為地區(qū)居民提供普遍安全使偷竊住宅事件減少一定百分比使50元以上偷竊事件減少一定百分比使偷竊汽車事件減少一定百分比使50元以下偷竊事件減少一定百分比使武裝搶劫事件減少一定百分比6.3.1闡明問題的方法1.結構模型化技術結構模型化技術是應用有向連接圖來描述系統(tǒng)各要素間的關系，以表示作為要素集合體的系統(tǒng)模型。如圖所示是一個目標結構模型。為地區(qū)居民提供普遍安全使偷竊住宅事件減少一定百分比使50元以22問題發(fā)掘技術腳本法專家調查法發(fā)想法集團啟發(fā)法結構模型化技術結構決定技術靜態(tài)結構化技術關聯(lián)樹法解釋結構模型決策試驗與評價實驗室系統(tǒng)開發(fā)設計程序動態(tài)結構化技術工作設計交叉影響分析凱恩仿真模型快速仿真模型系統(tǒng)動力學圖6-3結構模型化技術

結構模型化技術總是以一批要素開始的，而這些要素從哪兒來的呢？系統(tǒng)要素的選擇是建立在個人或小組成員的經驗、討論和文獻檢索的基礎上的。結構模型化技術已有多種方法可供應用，如圖6-3，其中尤以解釋結構模型法最為常用。

問題發(fā)掘技術腳本法專家調查法發(fā)想法集團啟發(fā)法結構決定技術靜態(tài)23解釋結構模型法是把復雜的系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)，利用人們的實踐經驗和知識，以及計算機的幫助，最終將系統(tǒng)構造成一個多級遞階的結構模型。其建模步驟是：⑴有關專家與決策人員一起討論，選擇確定有關元素，建立鄰接矩陣。⑵建立可達矩陣。⑶推斷可達矩陣。⑷劃分可達矩陣。⑸縮簡可達矩陣。⑹繪出遞階有向圖，構造結構模型。解釋結構模型屬于概念模型，它可以把模糊不清的思想、看法轉化為直觀的具有良好結構關系的模型。它可以在確定目標、評價選擇方案等決策程序中得到應用。解釋結構模型法是把復雜的系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)，利用人們的實踐242.調查研究法在經營決策程序中已有介紹。3.層次分析法方案的評價指標大多有多個。要得到這些指標重要程度的定性關系不太困難，但更多的時候需要得到其定量的說明，以便確立評價體系。層次分析法是解決這一問題的利器。層次分析法的主要步驟有：⑴對構成評價系統(tǒng)的目的、評價指標及替代方案等要素建立多級遞階的結構模型。⑵對同一級的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據評價尺度確定其相對重要度，據此建立判斷矩陣。⑶計算判斷矩陣的特征向量以確定各要素的相對重要度，并予以一致性檢驗。詳細方法可查閱相關文獻。2.調查研究法3.層次分析法256.3.2謀劃方案的方法在謀劃方案中廣為采用的一種方法是頭腦風暴法。它是通過專家間的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，產生新的智力火花，使專家的論點不斷集中和精化。頭腦風暴法是吸收專家參加的創(chuàng)造性思維活動。在采用頭腦風暴法組織專家會議時，應遵守如下原則：1.嚴格限制問題范圍，明確具體要求，以便注意力集中。2.不能對別人的意見提出懷疑和批評，要研究任何一種設想，而不管這種設想是否適當和可行，3.發(fā)言要精煉，不要詳細論述。冗長的發(fā)言，將有礙產生一種富有成效的創(chuàng)造性氣氛。4.不允許參加者用事先準備好的發(fā)言稿．提倡即席發(fā)言。5.鼓勵參加者對已經提出的設想進行改進和綜合，為準備修改自己設想的人提供優(yōu)先發(fā)言。6.支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者的積極性。為了提供一個創(chuàng)造性思維環(huán)境，必須決定小組的最佳人數和會議時間。小組規(guī)模以1015人為宜，時間一般為20—60分鐘。領導人員不宜參加。也不一定參加者都與所討論問題專業(yè)一致，可以包括一些學識淵博、對討論問題有所了解的其它領域的專家。會議提出的設想應該錄在磁帶上，以便不放過任何一個設想，并使其系統(tǒng)化。6.3.2謀劃方案的方法266.3.3定性分析預測法德爾菲法是由美國蘭德公司于1964年首先用于技術預測而開發(fā)出來的。德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。如此反復，專家的意見日趨一致，最后由預測機構作出預測結論。德爾菲法不僅可以用于經濟預測，還可以從事技術方面的預測；不僅可以從事短期預測，還可以從事長期預測；不僅可以預測事物的量變過程，還可以預測事物的質變過程。很長一段時間以來，德爾菲法已成為一種廣為適用的預測方法，在決策者中享有很高威望，逐漸成為一種重要的預測工具。下面介紹一下德爾斐法的預測程序。6.3.3定性分析預測法271.確定預測題目預測題目是預測所要研究和解決的問題，是預測的中心和目的。題目要具體明確，大的問題要有幾大塊主題。2.選擇專家要物色一批對問題領域有很深造詣的專家。德爾菲法擬選的專家是指在該領域從事10年從上技術工作的專業(yè)人員。在選擇專家的過程中，不僅要選精通技術、有一定名望、有學科代表性的專家，還要選擇邊緣學科、社會學和經濟學等方面的專家。要考慮擔任領導職務的專家是否有足夠的時間認真填表，樂于承擔任務并堅持始終也是選擇專家時要注意的一個問題。專家的人數要視問題的規(guī)模而定。人數太少限制了學科的代表性，缺乏權威；人數太多，則難于組織，對結果的處理也比較復雜。專家人數一般以10至15人為宜。對一些重大問題，專家人數可以擴大到100人以上。3.制定調查表調查表中所列的調查項目要緊緊圍繞預測的題目，應少而精。為了使專家全面了解情況，在調查表之前要用文字對預測的目的、任務和作用進行說明。在制定調查表時還應向專家提供背景資料，提出問題時要避免組合事件，用詞要確切。1.確定預測題目284.預測過程

經典的德爾斐法分四輪進行。第一輪，把調查表發(fā)給各位專家。第一輪的調查表不帶任何框框，只提出預測主題。要求專家圍繞主題預測可能發(fā)生的事件。例如，調查表中有一個問題是：“你認為在若干年內本專業(yè)領域將出現那些新的重大發(fā)明？”要求專家寫出各種可能出現的重大發(fā)明的名稱。第二輪，預測小組把第一輪的調查表進行綜合整理，歸并同類事件，排除次要事件，提出更為明確的意見，做出第二輪的調查表發(fā)給每個專家。專家對第二輪的調查表所列的每個事件作出評價，并闡明意見。例如將上輪中提出的各種創(chuàng)造發(fā)明的名稱列舉出來，要求專家們判斷每種創(chuàng)造發(fā)明的可能性、可取性、出現的大概時間。第三輪，把第二輪的結果進行統(tǒng)計整理。整理出多種意見，不要具體說明是誰的意見，讓專家重新考慮自己的意見并充分陳述理由。有些預測在第三輪時僅要求持異端意見的專家充分陳述理由，這是因為他們的依據經常是其他專家忽略的一些外部因素，或未曾研究過的問題。這些依據往往對其他專家重新作出判斷產生影響。第四輪，在第三輪統(tǒng)計的基礎上，專家們再進行預測，預測小組進行統(tǒng)計資料的整理。

5.作出預測結論在反饋多次、取得了大致一致的意見，或對立的意見已經非常明顯以后，就停止提問題，把資料整理出來，做出預測結論。德爾斐法具有匿名性、多輪反饋溝通性、統(tǒng)計性的特點，能有效地排除專家相互之間的心理干擾，獨到地發(fā)揮集體智慧，省時省資金，應用較為廣泛。除可用于預測外，還可以用于評定某些指標的權重、從多個方案中擇優(yōu)選擇一個方案。4.預測過程296.3.4定量分析預測法定性預測主要用于調查研究，推理判斷。它主要解釋問題質的方面，如大政、方針、或具有或不具有某種性質。定量分析則把預測賦予量的描述。1.時間序列預測法；2.馬爾可夫預測法；3.回歸預測法；4.投入產出預測法。6.3.4定量分析預測法306.3.5方案評價方法評價方法發(fā)展到今天，已不下數十種之多。這里僅就較為常用的幾種方法列舉如下。1.費用―效益分析費用是指為了實現某個工程項目或事業(yè)而投入的資源（如資金、勞動力、材料、能源……）的價值。費用不僅僅局限于實現方案的貨幣支出，尤其是在評價對社會有廣泛影響的大規(guī)模事業(yè)時，只是考察貨幣支出是不夠的。包含以下四種費用的總和：(1)貨幣費用和非貨幣費用。如機場周圍的居民遭到的噪音污染是難以用貨幣度量的。(2)實際費用與機會費用。實際費用是指為達到某個目的所實際支付的費用。機會費用的含義是：當一項資源用于某個用途時，因而也就失去了該項資源本來可以用于其他方面的用途和由之帶來的價值，在所失去了的用途中的最優(yōu)用途所帶來的價值，就是該項資源的機會費用。(3)內部費用和外部費用。如減少公共交通工具可以減少公交公司的內部費用，但系統(tǒng)外部必須增加自行車費用或企事業(yè)單位自派的交通車的費用。(4)一次投資費用和日常經營費用。既要考慮一次性投資費用的大小，還要考慮日常經營費用（包括維修費用）的大小等。

6.3.5方案評價方法31效益是指當項目或事業(yè)運用以后可以獲得一定的效果，其中能夠換算成貨幣價值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益兩種，前者是直接產生的效益，后者是間接派生出來的效益。當費用和效益都可以用貨幣或其他某個尺度度量時，使用費用―效益分析就比較簡單。常用的評價標準有三種：⑴效率性基準在一定費用條件下，效益大的方案其價值就高。這可以作為當能負擔的費用有限時的選擇替代方案的手段。在圖中，當成本C=C1時，效益E(A2)>E(A1)；當成本C=C2時，效益E(A1)>E(A2)；當成本C=C0時，效益E(A2)=E(A1)。E0E1C2C1C0CE2E效益是指當項目或事業(yè)運用以后可以獲得一定的效果，其中能夠32⑵經濟性基準在一定的效益條件下，費用小的替代方案其價值就高。當事先給定的收益目標達到時，應從可以達到目標的若干替代方案中選取費用小的方案。在圖9-中，當成本E=E1時，效益C(A2)<C(A1)；當成本E=E2時，效益C(A2)>C(A1)；當成本E=E0時，效益C(A2)=C(A1)。⑶純效益基準純效益是效益減去費用后的余額。純效益基準是指純效益大的替代方案價值高。這種評價基準適用于費用不加限制的情況。2.模糊綜合評價法模糊綜合評價法是利用模糊理論進行評價的一種方法。⑴模糊的概念及度量⑵模糊變量的運算

⑵經濟性基準333.決策樹法風險型決策它需具備的條件：①有明確的決策目標②有兩個以上可供選擇的行動方案③存在決策者不能控制的兩種以上的自然狀態(tài)④各種方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可測算出來⑤各種自然狀態(tài)出現的概率可以估算出來決策樹分析技術是一種非常有價值的決策工具，尤其是對那些備選方案較多的決策，或者是多階段決策，運用決策樹分析技術更為方便，它能形象地表達出各個階段的決策與整體決策的前后關聯(lián)與相互影響。⑴決策樹構成要素決策樹是由決策結點、策略枝(方案分枝)、狀態(tài)結點、概率枝和結果點（期望值）所構成的，其構成如圖所示。3.決策樹法34圖6-5決策樹決策結點策略枝狀態(tài)概率概率枝結果點剪枝附加條件狀態(tài)結點圖6-5決策樹決策結點策略枝狀態(tài)概率概率枝結果點剪枝35決策樹的繪制是比較簡單的，它是由一些方框、圓圈、三角形、線條以及菱形等符號組成的形同樹枝形狀的圖形。各種符號的意義如下：方框口表示決策結點，從它引出的每一條分枝都代表一個策略，也即一個備選方案，所以，這種由方框引出的直線又叫策略枝。圓圈○表示自然狀態(tài)結點，從它引出的分枝表示不同的自然狀態(tài)，分枝上要標明這種狀態(tài)發(fā)生的概率。所以這種由圓圈引出的直線又稱概率枝。三角形△表示結果點，在它的上方標出每一種策略(也就是每一個方案)在相應狀態(tài)下的損益值。菱形框

連在策略枝上，表示該策略需要引入的附加條件，附加條件可以標在菱形框內。符號為剪枝符號，表示該方案枝被刪除了。決策樹的繪制是比較簡單的，它是由一些方框、圓圈、三角形、線條36應用決策樹分析技術進行決策分析時，決策樹圖的繪制是從左到右、由簡而繁繪制的；而結果的分析則恰恰相反，是從右到左逐步后退進行的。先計算出各個結果點的條件損益值，然后利用概率枝上所標明的狀態(tài)概率計算出各個狀態(tài)結點損益期望值，據以判斷策略的取舍。⑵決策樹分析的一般步驟為：①確定結構。根據條件建構多級決策樹。②確定后果值。每條分枝都可能有相應的投入或收益，需在決策樹各分枝上標明該分枝所發(fā)生的費用或收益。③評定不確定性因素。評定不確定性因素的主要內容是評定各種狀態(tài)出現的概率。④評價方案。從右往左逐級計算處各狀態(tài)結點的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。應用決策樹分析技術進行決策分析時，決策樹圖的繪制是從左到右、37⑶下面給出一個應用實例。例：某對外經貿公司力了擴大某種產品的出口，準備建設一出口商品基地。有兩種投資方案：甲方案投資200萬元，乙方案投資120萬元。產品的市場生命周期為6年。根據市場預測，市場暢銷的概率為0.7，滯銷的概率為0.3。如果采用甲方案，暢銷情況下每年可盈利150萬元，滯銷情況下每年要虧損80萬元；如果采用乙方案，暢銷情況下每年可盈利80萬元，滯銷情況下每年要虧損20萬元。公司該如何決策？①建立決策樹結構。圖6-4是建立的決策樹結構。結點1是決策結點，結點2、3是狀態(tài)結點，4、5、6、7是結果結點。備選方案有兩個，所以在結點1有兩分枝根。自然狀態(tài)有兩種，所以在狀態(tài)結點2和3之后有兩個分枝，其概率值分別為0.7、0.3。⑶下面給出一個應用實例。38圖6-4某外經貿公司的決策樹結構1乙方案甲方案2滯銷暢銷

4

5滯銷暢銷

6

73②

確定后果值。圖6-4某外經貿公司的決策樹結構1乙方案甲方案2滯銷暢銷

39四個后果的收益值分別為150萬元、-80萬元、80萬元、-20萬元。在實際工作中，評定后果值需要花費很多精力的，只不過此處予以簡單化處理了。③評定不確定性因素。評定市場暢銷和滯銷的概率同樣要花費相當多的精力。在此處把該項工作予以簡單化，假設已得到了其概率值，分別為0.7、0.3。④評價方案。四個后果的收益值分別為150萬元、-80萬元、80萬元、-240圖6-5對方案的評價及決策結果1乙方案甲方案2862滯銷暢銷(0.7)150(0.3)-80滯銷暢銷(0.7)80(0.3)-201803評價結果見圖6-5。甲方案的期望收益值為286萬元，乙方案的期望收益值為180萬元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。圖6-5對方案的評價及決策結果1乙方案甲方案2862滯銷41

4、盈虧平衡分析法量（生產量、銷售量和銷售額）本（成本和費用）利（盈利和利潤）盈虧平衡分析法分為：線性非線性確定性決策確定性決策所處理的未來事件的各種自然狀態(tài)是完全穩(wěn)定而明確的。具備的條件：1、存在著決策者期望達到的一個確定性目標；2、只存在一個確定的自然狀態(tài)；3、存在可供決策者選擇兩個或兩個以上的行動方案；4、不同行動方案在確定狀態(tài)下的損益值可以計算出來。費用（成本）變動費用（成本）固定費用（成本）4、盈虧平衡分析法費用（成本）變動費用（成本）固定費用42銷售收入成本或費用B=PQC=Cf+VCfV=CvQQ﹡B﹡銷售收入B=PQC=Cf+VCfV=CvQQ﹡B﹡43

使用條件：⑴生產量等于銷售量；⑵固定成本不變；⑶銷售價格不變；⑷指按單一產品計算。2、盈虧平衡點的確定⑴盈虧平衡點的銷售量⑵盈虧平衡點的銷售收入⑶盈虧平衡生產能力利用率使用條件：44

⑷若按生產能力進行生產和銷售，固定成本、變動成本不變，盈虧平衡銷售價格：⑸盈虧平衡單位產品變動成本：

⑹盈虧平衡固定成本：

⑷若按生產能力進行生產和銷售，固定成本、變動成45

⑺經營安全率

當考慮產品稅金的情況下

⑺經營安全率46例：某工程方案設計生產能力12萬噸／年，單位產品售價（不含稅）510元／噸，總固定成本1500萬元，單位成本250元／噸，并與產量成正比例關系，求以產量、生產能力利用率以及價格表示的盈虧平衡點。例：某工程方案設計生產能力12萬噸／年，單位產品售價（不含47解：解：48例：某個體企業(yè)只生產一種產品，單價2元，單位變動成本1.20元，預計明年固定成本40000元，產銷量計劃達10萬件。試求盈虧平衡點的單價、單位變動成本、固定成本、銷售量。解：例：某個體企業(yè)只生產一種產品，單價2元，單位變動成本1.2049企業(yè)經營決策與管理50例：某廠生產某產品，售價20元，單位變動成本15元，固定成本總額24萬元，目前生產能力為6萬件。（l）求盈虧平衡點產量和銷售量為6萬件時的利潤額。（2）該廠通過市場調查后發(fā)現該產品需求量將超過目前的生產能力，因此準備擴大生產規(guī)模。擴大生產規(guī)模后，當產量不超過10萬件時，固定成本將增加8萬元，單位變動成本將下降到14.5元，求此時的盈虧平衡點產量。例：某廠生產某產品，售價20元，單位變動成本15元，固定成本51解：

（1）盈虧平衡點產量為：Q﹡=Cf/(P－Cv)＝240000/(20－15)=48000（件）利潤為20×6－（24+15×6）=6（萬元）（2）盈虧平衡點產量為：Q﹡=Cf/(P－Cv)=（240000+80000）/(20－14.5)=58182（件）解：52某項目設計年生產能力為生產某種產品3萬件；單位產品售價為3000元；生產總成本為7800萬元，其中固定成本為3000萬元，變動成本為4800萬元。試分別求出以生產能力利用率和銷售價格表示的盈虧平衡點。

解：盈虧平衡點生產能力利用率為71.4%盈虧平衡點售價2600元/件某項目設計年生產能力為生產某種產品3萬件；單位產品售價為3053例：某工廠生產某種型號的專用小型蒸汽透平機，年總銷售收入為：TR＝(300Q-0.03Q2)(元)，總固定成本為：F＝180000(元),總可變成本為：TCv＝(100Q-0.01Q2)(元),因此，其總成本是：TC＝(180000+100Q-0.01Q2)(元)，試進行盈虧平衡點分析,并求贏利時的產值量和贏利。例：某工廠生產某種型號的專用小型蒸汽透平機，年總銷售收入為54解:當盈虧平衡時有:TR=Cf+CvQ*

300Q-0.03Q2=180000+100Q-0.01Q2

解得Q*1=1000,Q2=9000(根據作圖可知為不可行解)根據邊際分析原理MR=MCQmax=5000臺最大贏利為320000元解:當盈虧平衡時有:55（二）非線性盈虧平衡分析非線性成本函數銷售凈收入函數盈虧平衡產量：利潤最大的產量：（二）非線性盈虧平衡分析56非線性盈虧平衡圖CBBEP2BEP1收入和支出產量（Q）非線性盈虧平衡圖CBBEP2BEP1收入和支出574.不確定性決策有一類決策問題，決策者雖然知道未來可能發(fā)生哪些自然狀態(tài)，但卻無法預先估計或預測各種可能狀態(tài)發(fā)生的概率，這就是不確定型決策問題。這類決策問題目前尚無完善的辦法來選擇最佳方案，因為沒有一個最好的標準(雖然已經形成了一些公認的準則)，而主要取決于決策者的經驗和態(tài)度。4.不確定性決策58例3：某企業(yè)根據市場供求關系的變化和自身人、財、物力等情況，擬訂了以下四個備選方案：方案A1：擴大進貨，增加新品種和適銷品種的比例。方案A2：只增加部分新品種，而主要通過提高服務質量、改進服務方式來擴大銷售。方案A3：增加小商品品種，以品種齊全的小商品吸引顧客。方案A4：擴建網點，增強銷售能力。例3：某企業(yè)根據市場供求關系的變化和自身人、財、物力等情況，59無論采取何種方案，商品推銷量都可能出現四種自然狀態(tài)：狀態(tài)Q1：銷售量較高。狀態(tài)Q2：銷售量一般。狀態(tài)Q3：銷售量較低。狀態(tài)Q4：銷售量很低。經過對每個方案在各種自然狀態(tài)下可能達到的銷售額、資金周轉率、利潤率、費用率等指標進行核算后，得出各方案在各種不同的自然狀態(tài)下的收益值如表9-2所示。無論采取何種方案，商品推銷量都可能出現四種自然狀態(tài)：60表9-2方案收益情況

單位：萬元收益值自然狀態(tài)方案銷售量較高銷售量一般銷售量較低銷售量很低最大收益最小收益期望值α=0.7期望值最大遺憾值A1900750450250900250587.570550A2800600400200800200500620150A3700550420300700300492.5580200A4600500380280600280440504250

不確定性決策常用的分析方法主要有五種，即樂觀法、悲觀法、等可能法、系數法和最小遺憾值法。下面用五種方法分別對上述方案進行評價比較。表9-2方案收益情況單位：萬元收益61⑴

樂觀法樂觀法又叫“大中取大原則”。它是從每一個方案中找出最好情況下的收益值，然后在這些收益值中選取收益值最大的那個方案作為決策方案。A1方案的最大收益值為900萬元，A2方案的最大收益值為800萬元，A3方案的最大收益值為700萬元，A4方案的最大收益值為600萬元。900萬元是最大值，故A1方案優(yōu)于其他方案。⑴樂觀法62⑵

悲觀法悲觀法又叫“小中取大原則”。它是從每一個方案中找出最壞情況下的收益值，然后在這些收益值中選取收益值最大的那個方案作為決策方案。A1方案的最小收益值為250萬元，A2方案的最小收益值為200萬元，A3方案的最小收益值為300萬元，A4方案的最小收益值為280萬元。300萬元是最大值，故A3方案優(yōu)于其他方案。⑵悲觀法63⑶

等可能法等可能法又叫“等概率標準”。等可能法的基本思想是假定未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率相同，選取期望值最大的方案。A1方案的期望收益值為587.5萬元，A2方案的期望收益值為500萬元，A3方案的期望收益值為492.5萬元，A4方案的期望收益值為440萬元。587.5萬元是最大值，故A1方案優(yōu)于其他方案。⑶等可能法64⑷

系數法系數法又叫“折衷法”。系數法是介于樂觀法和悲觀法之間的一種評價方法，既不樂觀也不悲觀，而是采取一個折衷標準，引入一個系數α來計算方案的期望收益值。方案的期望收益值=最樂觀的收益值α+最悲觀的收益值（1-α）。取α=0.7，A1方案的期望收益值為705萬元，A2方案的期望收益值為620萬元，A3方案的期望收益值為580萬元，A4方案的期望收益值為504萬元。705萬元是最大值，故A1方案優(yōu)于其他方案。⑷系數法65⑸

最小遺憾值法遺憾值法又叫“最小后悔值法”。其基本思想是：決策者制定決策后，如果情況不能符合理想，必將感到遺憾。把每種自然狀態(tài)下的最大收益值作為理想值，用每一種方案在該自然狀態(tài)下的收益值與理想值的差來度量該方案的后悔程度。因而每一個收益值都對應著一個遺憾值，選取各方案的最大遺憾值進行比較，最大遺憾值最小的方案為最優(yōu)方案。A1方案的最大遺憾值為50萬元，A2方案的最大遺憾值為150萬元，A3方案的最大遺憾值為200萬元，A4方案的最大遺憾值為250萬元。50萬元是最小值，故A1方案優(yōu)于其他方案。⑸最小遺憾值法666.4經營決策過程管理6.4.1經營決策的實施經營決策實施是經營全過程中一個很重要的組成部分在決策目標和決策方案確定之后，決策實施情況如何，就成為能否實現決策的關鍵。決策是實施一定要認真加以重視，要有一套完整的實施辦法和要求，要有一定的實施程序，并要有一套與之相應的管理措施1.實施的辦法和要求考慮決策實施的辦法和要求時，必須把握決策過程中思維上及操作上的特點，要抓好以下幾個方面：⑴決策實施要具備全局性和整體性。⑵決策實施要具備計劃性和操作性。

決策實施的最主要特點是：實干。⑶要具備應變性和創(chuàng)新性。2.實施決策的程序3.對決策實施的管理

對實施決策的管理，應堅持嚴格、有序、高效。6.4經營決策過程管理6.4.1經營決策的實施676.4.2決策風險及其回避有效地避免風險，要做到：1.羅列出可能的風險種類并擬訂應對措施；2.全面科學利用信息，做好經營預測；3.增強經營靈活性，提高應變能力；4.決策者增強風險意識，使之貫徹到實施決策的過程中。6.4.2決策風險及其回避686.4.3決策實施過程的監(jiān)控

經營決策在實施過程中有一個重要的環(huán)節(jié)，就是對決策實施監(jiān)控。監(jiān)控的目的是為了保證決策順利實施，使決策方案、決策目標得以順利實現。企業(yè)在實施決策過程中，必須有效地進行監(jiān)控。1.決策者要提高對實施決策過程中實施監(jiān)控的重要性和必要性認識；2.建立必要的制度是決策實施過程中進行有效監(jiān)控的保證；3.在企業(yè)中建立對決策實施過程進行監(jiān)控的工作機構和系統(tǒng)；4.企業(yè)決策者和領導者要重視員工的意見和建議。6.4.3決策實施過程的監(jiān)控69復習思考題1經驗決策有何局限性？科學決策是如何出現的？科學決策在現代企業(yè)經營中將會如何發(fā)展？2經營決策有哪些重要原則和類型？3經營決策程序有哪些步驟？各階段中的重要工作內容有哪些？4在經營決策的每一步驟中，各有哪些方法？請簡要說明這些方法的基本步驟。復習思考題70第六章經營決策與管理第六章經營決策與管理71本章內容的基本要求及重點、難點

基本要求：需了解經驗決策及其局限性；科學決策；闡明問題的方法；謀劃方案的方法；決策風險及其回避；決策實施過程的監(jiān)控。需掌握決策的概念；經營決策；經營決策程序；定性分析預測法；定量分析預測法；經營決策的實施。重點：決策的概念；經營決策；經營決策程序；定性分析預測法，定量分析預測法；經營決策的實施；經營決策的實施。難點：決策風險及其回避；盈虧平衡點的確定及應用；決策樹的決策方法。本章內容的基本要求及重點、難點基本要求：需了解經驗決策及其72本章的主要內容一、經營決策概述二、經營決策程序三、經營決策方法四、經營決策過程管理本章的主要內容一、經營決策概述73

§6.1經營決策概述6.1.1決策的概念所謂決策，就是決策者為達到預期的目標，對若干準備的行動方案進行選擇并做出決定的過程，是決策者將要見之于客觀實踐的主觀能力。在決策的實踐中，往往同樣的決策問題，不同的決策者會有截然不同的決定或選擇。這里面就體現了決策者的主觀能力的差別。就個人決策來說，決策體現了個人的主觀能力。而對于集體決策而言，主觀能力表現為不同的形式，有領導者的個人能力，領導集團的能力，但決不是先驗思想，不是生來所固有的。它是人們在過去和現在的實踐認識及對未來科學預測的基礎上見之于客觀行動之前的主觀能力，是對客觀的認識及其對未來行動的駕馭能力。§6.1經營決策概述746.1.2經驗決策及其局限性所謂經驗決策，是指依靠個人的經驗、知識、才干及其直觀判斷所進行的決斷。決策者的決策行為只以個人的方式出現，也只體現了以個人經驗為基礎的主觀能力。經驗決策在歷史的進步中確實起過相當重要的作用，這是因為決策者個人的智慧及決策行為與當時的歷史條件和生產方式是相適應的。經驗決策的特征表現為人在決策過程中的直觀的感知性、認識的表面性、觀察的局部性、分析的不確定性等。經驗決策的局限性第一，人的決策總是有限的；第二，人的認識、判斷能力是有局限性的；第三，經驗決策總是以個人的行為方式出現的；第四，經驗決策只著眼于短期的行為目標，只著重眼前的利益，而且與決策者個人的利益相關。6.1.2經驗決策及其局限性756.1.3科學決策1.科學決策的歷史必然性⑴決策的對象越來越復雜;⑵決策的目標越來越長遠;⑶決策信息的處理越來越重要;⑷決策機會的把握越來越困難;⑸決策的風險性越來越大。2.科學決策的特點⑴科學的預測研究；⑵多方案比較；⑶定量分析與定性分析相結合；⑷強調運用現代決策的各種科學方法和技術手段；⑸依靠咨詢系統(tǒng)；⑹決策程序科學化。6.1.3科學決策763.科學決策的發(fā)展趨勢⑴決策目標由單目標向多目標決策發(fā)展；⑵決策方式由個人式決策向集團式決策發(fā)展；⑶決策重點由管理決策向戰(zhàn)略決策發(fā)展；⑷決策標準由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展；最優(yōu)決策就是要追求理想條件下的最優(yōu)目標，至少應該滿足以下條件：

①決策目標可以數量化；②決策不受時間的限制；③列出全部備選方案；④每種方案能計算出最優(yōu)結果；⑤有絕對的選擇標準。⑸決策方法由硬技術向“硬”、“軟”技術結合的方向發(fā)展。3.科學決策的發(fā)展趨勢776.1.4經營決策經營指的是企業(yè)如何根據自己的內部和外部條件，確定本企業(yè)的遠近期目標和發(fā)展方向，并擬訂出實現此目標的各種計劃。例如企業(yè)生產什么產品？生產多少？產品如何生產？產品銷售給誰？如何銷售？如何合理地利用本企業(yè)的人力、物力和財力，組織好供產銷的平衡，以最少的消耗，取得最大的盈利？等等。經營決策的含義企業(yè)經營決策是指企業(yè)為實現某一特定目標，在獲得企業(yè)和市場信息的基礎上，根據客觀條件，擬定幾種備選方案，從中選出一個滿意的方案，并實施方案、對實施情況進行控制的過程。6.1.4經營決策781.經營活動的組成企業(yè)的經營活動，一般是由下列各個環(huán)節(jié)所組成的：⑴確定經營方針和經營目標，擬訂企業(yè)的中長期計劃；⑵確定銷售方針\銷售渠道和銷售方法，制訂銷售計劃；⑶制訂企業(yè)的生產計劃和成本計劃；⑷制定生產和技術準備的工作計劃；⑸制定財務計劃。1.經營活動的組成792.經營決策的類型企業(yè)經營決策按照決策問題的重要性，可以將企業(yè)中的決策問題分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三大類。按照問題所處的狀態(tài)分為確定型決策、風險性決策和不確定型決策三類。按照決策者所處的層次可以分為基層決策、中層決策、高層決策。企業(yè)經營決策按照問題發(fā)生的重復性和解決問題的經驗成熟程度可分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策是指那些經常重復出現的決策，有預定的處理程序和處理規(guī)則，如庫存決策、生產方案決策；非程序性決策是對不重復的或很少重復發(fā)生的問題所作出的決策，事先難以確定處理程序和處理規(guī)則，如投資決策、市場開發(fā)決策等。按照問題的類型可以分為生產決策、計劃決策、產品開發(fā)決策、技術引進決策、投資決策、資源開發(fā)利用決策、價格決策、成本決策、市場銷售決策、財務決策和組織人事決策等。2.經營決策的類型803.經營決策的原則⑴信息原則信息是企業(yè)進行決策的前提和基礎，信息準確、完整、及時，是科學決策的必要條件。因為決策的依據越充分，決策的基礎越堅實，決策的成功概率就越大。⑵預測原則決策必須建立在預測的基礎上，才具有可靠性。企業(yè)的任何決策都包含著對未來的預測。決策過程中掌握和應用預測原則，目的是預測企業(yè)的未來，充分和正確的預測能使企業(yè)把握機遇，預見變化，預先擬訂對策以適應變化。⑶選優(yōu)原則決策要從兩個以上的不同方案中，經過分析對比，選出最優(yōu)方案。對比選優(yōu)是決策的關鍵步驟，是從比較到決斷的過程。通過比較，擇出最優(yōu)方案。⑷反饋原則反饋的目的，在于對決策所導致的后果進行調整。決策要在不斷反饋中及時修正，在反復的修正中逐步完善。⑸可行原則可行是指決策符合科學、符合主客觀條件、經過充分努力可以達到或實現。3.經營決策的原則814.經營決策系統(tǒng)現代企業(yè)經營決策系統(tǒng)有完整的結構，這個系統(tǒng)一般由四個子系統(tǒng)所組成，即決策核心系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行和反饋系統(tǒng)。⑴決策核心系統(tǒng)這一系統(tǒng)是企業(yè)決策系統(tǒng)的中樞，由負有決策責任的高層次決策機構所組成，決策系統(tǒng)的核心是擁有決策權的領導集團或領導者個人，如董事會、董事長、總經理、部門經理等。

⑵決策輔助系統(tǒng)

決策輔助系統(tǒng)有決策信息系統(tǒng)和決策咨詢系統(tǒng)。決策信息系統(tǒng)設立在各級決策系統(tǒng)周圍，專門收集、統(tǒng)計、貯存、檢索、傳遞、顯示有關情報資料信息的組織機構，一般是由企業(yè)統(tǒng)一的信息機構、參謀咨詢系統(tǒng)內部的信息機構、社會情報網組成。決策咨詢系統(tǒng)是專門為決策服務的研究咨詢系統(tǒng)，是廣泛開發(fā)智力、協(xié)助決策核心系統(tǒng)決策的組織，主要任務是對將進行的某項決策加以分析，采用現代運籌與預測的方法，利用信息系統(tǒng)提供的數據資料，對決策問題進行系統(tǒng)研究，從不同角度、不同側面分析決策的形態(tài)、結構、后果及各方面的反應，最終提出高水平的可供決策者選擇的比較方案。⑶決策執(zhí)行與反饋系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)是執(zhí)行企業(yè)決策核心系統(tǒng)的各項決策指令并付諸實施的系統(tǒng)，如調度室、職能部門等。執(zhí)行系統(tǒng)是一個由低級到高級保證決策逐步實施的系統(tǒng)，下一級的執(zhí)行機構除了保證自身實施上一級決策機構正確方案外，還必須為上一級決策機構服務，以保證上一級決策目標的實施。執(zhí)行系統(tǒng)在執(zhí)行決策指令的過程中，又將執(zhí)行情況及新的信息反饋到決策核心系統(tǒng)和其他系統(tǒng)中，再由決策系統(tǒng)進行追蹤決策。決策系統(tǒng)只有在反饋系統(tǒng)正常運行的情況下，才能不斷地對指令進行滾動式修正，以保證決策正確并順利執(zhí)行。4.經營決策系統(tǒng)82§6.2經營決策程序6.2.1闡明問題闡明問題是為了確定決策目標。需要做好以下幾項工作：1.發(fā)現和提出問題⑴要搞清楚什么是問題。⑵問題界定。問題界定通常包括四方面的內容：①問題是什么，即事件本身所包含的內容。②問題發(fā)生的地點。③問題發(fā)生的時間。④問題涉及的范圍。⑶分析產生問題的原因。§6.2經營決策程序6.2.1闡明問題832、收集信息

應用調查研究進行相關信息的收集。根據國內外大量的實踐，調查應遵循一定的步驟，循序漸進，認真落實，才能保證調查質量。⑴準備階段

準備階段是調查工作的開端，其大體步驟是：①確定調查目的；②設計調查方案；③建立調查組織。⑵調查實施階段

這個階段的主要任務是組織調查人員深入實際，按照調查方案或調查提綱的要求，系統(tǒng)地收集各種可靠資料和數據。大體步驟是：①收集文案資料；②收集第一手資料。⑶調查總結階段

要反映問題的特征和本質，必須對資料進行整理加工，使之系統(tǒng)化、條理化，符合客觀實際，才能揭示事物的本質和內在聯(lián)系，反映市場的客觀規(guī)律。這個階段的工作大體可以分為歸類整理資料、分類匯編資料、綜合分析資料、編寫調查報告四個步驟。⑷跟蹤調查階段

通常，調查報告提出以后，調查已基本告一段落。但要進行必要的跟蹤調查，以監(jiān)測情況的變化。2、收集信息843.提出決策目標確定決策目標是決策的關鍵性工作。準確地表述目標，其主要的要求是：⑴目標的概念明確，避免含糊不清或多義的解釋；⑵目標盡可能數量化；⑶目標實現的期限明確。對決策目標應從定性質、定數量、定完成期限等方面加以準確地規(guī)定。4.選定評價指標為了衡量方案的優(yōu)劣，需確定一個（組）評價指標。根據指標排出各方案的優(yōu)先次序。目標有時難以直接量化，可以采用一種可定量的代用指標。一項合理的評價指標應能反映達到目標的程度。5.明確約束條件約束條件是對備選方案、后果和目標的限制。3.提出決策目標856.2.2謀劃備選方案多謀是善斷的前提，沒有選擇就沒有決策。謀劃備選方案包括方案的提出和篩選過程。1.方案提出方案提出有多種渠道。一般做法如下：

⑴輪廓設想。⑵精心設計。2.作為備選方案應具備以下特性：⑴強壯性。⑵適應性。⑶可靠性。⑷可操作性。3.篩選過程往往要采取專家評判的方法。經過討論將一些不可行的或太敏感的方案刪去，在謀劃備選方案階段結束后提出少數幾個（一般以三個為宜，不超過五個）方案供詳細分析研究。6.2.2謀劃備選方案866.2.3環(huán)境預測環(huán)境指的是決策人無法控制的自然、經濟、社會和技術的未來狀態(tài)。預測是根據已知事件去推測和預計未知事件。預測是探討未來，是推測與未來有聯(lián)系的不確定性。預測工作遵循一定的程序，如圖所示。6.2.3環(huán)境預測871.明確預測目標2.收集與分析歷史與現實資料3.選擇預測方法，擬定預測模型在預測時，應根據預測目標和占有的信息資料，選擇適當的預測方法和模型進行預測。預測方法不同，預測結果也就不一樣。預測方法和預測模型的選擇，還要考慮預測費用的多少和對預測精度的要求。一般來講，對定量預測，可以建立數學模型；對定性預測，可以建立邏輯思維模型。然后選擇適當預測方法進行計算和估計4.確定預測結果首先將預測中發(fā)現的一些與過去不同的新因素（內部和外部），盡量轉化為數量概念，并分析這些因素的影響范圍和影響程度；同時，分析預測可能產生的誤差、誤差的大小及其原因。其次，修訂預測數量，確定預測結果。在進行分析評價之后，要將未考慮到的因素的影響范圍和影響程度以及誤差原因等作綜合分析，以修正調整預測模型得出的預測數量，提出較準確、較完善的預測結果。明確預測目標收集資料選擇預測方法擬訂預測模型確定預測結果1.明確預測目標明確預測目標收集資料選擇預886.2.4建模和預計后果1.建模技術建模技術主要有四種：分析、仿真、博弈和判斷。前兩種主要反映邏輯思維方式，后兩種主要反映直感思維方式。2.建模過程第一步要選擇合適的模型和篩選數據。第二步是模型本體的工作，如確定模型結構、選定模型參數、編制計算機程序等。6.2.4建模和預計后果896.2.5評價與選擇方案選擇方案就是按照一定的擇優(yōu)準則，從多種備選方案中選出一個最優(yōu)方案。1.確定評價指標。2.選擇評價方法。對方案進行評價的方法大致有以下四類：(1)經驗判斷法。根據以往的經驗和資料作出決斷；(2)數學分析法。借助于數學模型找出最優(yōu)方案，如邊際分析、盈虧平衡點分析、線性規(guī)劃、綜合模糊評價法等；(3)試驗法。依據試驗中取得的數據來作出判斷，如試銷新產品而作出定價決策。(4)仿真法。上述各類方法，應按實際情況加以選用，或者結合起來運用。3.方案排序根據評價指標，應用選定的評價方法對各方案進行評定，并排出優(yōu)劣順序。4.選擇方案決策者根據評價結果選擇一個滿意的方案。6.2.5評價與選擇方案906.3經營決策方法

經營決策分為五個步驟。在每一階段都有一些適用的方法，如闡明問題階段可以使用結構模型化技術，謀劃備選方案可以使用頭腦風暴法，等等。下面簡要介紹一些經營決策中常用的方法。6.3經營決策方法經營決策分為五個步驟。在每一階段都有一91為地區(qū)居民提供普遍安全使偷竊住宅事件減少一定百分比使50元以上偷竊事件減少一定百分比使偷竊汽車事件減少一定百分比使50元以下偷竊事件減少一定百分比使武裝搶劫事件減少一定百分比6.3.1闡明問題的方法1.結構模型化技術結構模型化技術是應用有向連接圖來描述系統(tǒng)各要素間的關系，以表示作為要素集合體的系統(tǒng)模型。如圖所示是一個目標結構模型。為地區(qū)居民提供普遍安全使偷竊住宅事件減少一定百分比使50元以92問題發(fā)掘技術腳本法專家調查法發(fā)想法集團啟發(fā)法結構模型化技術結構決定技術靜態(tài)結構化技術關聯(lián)樹法解釋結構模型決策試驗與評價實驗室系統(tǒng)開發(fā)設計程序動態(tài)結構化技術工作設計交叉影響分析凱恩仿真模型快速仿真模型系統(tǒng)動力學圖6-3結構模型化技術

結構模型化技術總是以一批要素開始的，而這些要素從哪兒來的呢？系統(tǒng)要素的選擇是建立在個人或小組成員的經驗、討論和文獻檢索的基礎上的。結構模型化技術已有多種方法可供應用，如圖6-3，其中尤以解釋結構模型法最為常用。

問題發(fā)掘技術腳本法專家調查法發(fā)想法集團啟發(fā)法結構決定技術靜態(tài)93解釋結構模型法是把復雜的系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)，利用人們的實踐經驗和知識，以及計算機的幫助，最終將系統(tǒng)構造成一個多級遞階的結構模型。其建模步驟是：⑴有關專家與決策人員一起討論，選擇確定有關元素，建立鄰接矩陣。⑵建立可達矩陣。⑶推斷可達矩陣。⑷劃分可達矩陣。⑸縮簡可達矩陣。⑹繪出遞階有向圖，構造結構模型。解釋結構模型屬于概念模型，它可以把模糊不清的思想、看法轉化為直觀的具有良好結構關系的模型。它可以在確定目標、評價選擇方案等決策程序中得到應用。解釋結構模型法是把復雜的系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)，利用人們的實踐942.調查研究法在經營決策程序中已有介紹。3.層次分析法方案的評價指標大多有多個。要得到這些指標重要程度的定性關系不太困難，但更多的時候需要得到其定量的說明，以便確立評價體系。層次分析法是解決這一問題的利器。層次分析法的主要步驟有：⑴對構成評價系統(tǒng)的目的、評價指標及替代方案等要素建立多級遞階的結構模型。⑵對同一級的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據評價尺度確定其相對重要度，據此建立判斷矩陣。⑶計算判斷矩陣的特征向量以確定各要素的相對重要度，并予以一致性檢驗。詳細方法可查閱相關文獻。2.調查研究法3.層次分析法956.3.2謀劃方案的方法在謀劃方案中廣為采用的一種方法是頭腦風暴法。它是通過專家間的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，產生新的智力火花，使專家的論點不斷集中和精化。頭腦風暴法是吸收專家參加的創(chuàng)造性思維活動。在采用頭腦風暴法組織專家會議時，應遵守如下原則：1.嚴格限制問題范圍，明確具體要求，以便注意力集中。2.不能對別人的意見提出懷疑和批評，要研究任何一種設想，而不管這種設想是否適當和可行，3.發(fā)言要精煉，不要詳細論述。冗長的發(fā)言，將有礙產生一種富有成效的創(chuàng)造性氣氛。4.不允許參加者用事先準備好的發(fā)言稿．提倡即席發(fā)言。5.鼓勵參加者對已經提出的設想進行改進和綜合，為準備修改自己設想的人提供優(yōu)先發(fā)言。6.支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者的積極性。為了提供一個創(chuàng)造性思維環(huán)境，必須決定小組的最佳人數和會議時間。小組規(guī)模以1015人為宜，時間一般為20—60分鐘。領導人員不宜參加。也不一定參加者都與所討論問題專業(yè)一致，可以包括一些學識淵博、對討論問題有所了解的其它領域的專家。會議提出的設想應該錄在磁帶上，以便不放過任何一個設想，并使其系統(tǒng)化。6.3.2謀劃方案的方法966.3.3定性分析預測法德爾菲法是由美國蘭德公司于1964年首先用于技術預測而開發(fā)出來的。德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。如此反復，專家的意見日趨一致，最后由預測機構作出預測結論。德爾菲法不僅可以用于經濟預測，還可以從事技術方面的預測；不僅可以從事短期預測，還可以從事長期預測；不僅可以預測事物的量變過程，還可以預測事物的質變過程。很長一段時間以來，德爾菲法已成為一種廣為適用的預測方法，在決策者中享有很高威望，逐漸成為一種重要的預測工具。下面介紹一下德爾斐法的預測程序。6.3.3定性分析預測法971.確定預測題目預測題目是預測所要研究和解決的問題，是預測的中心和目的。題目要具體明確，大的問題要有幾大塊主題。2.選擇專家要物色一批對問題領域有很深造詣的專家。德爾菲法擬選的專家是指在該領域從事10年從上技術工作的專業(yè)人員。在選擇專家的過程中，不僅要選精通技術、有一定名望、有學科代表性的專家，還要選擇邊緣學科、社會學和經濟學等方面的專家。要考慮擔任領導職務的專家是否有足夠的時間認真填表，樂于承擔任務并堅持始終也是選擇專家時要注意的一個問題。專家的人數要視問題的規(guī)模而定。人數太少限制了學科的代表性，缺乏權威；人數太多，則難于組織，對結果的處理也比較復雜。專家人數一般以10至15人為宜。對一些重大問題，專家人數可以擴大到100人以上。3.制定調查表調查表中所列的調查項目要緊緊圍繞預測的題目，應少而精。為了使專家全面了解情況，在調查表之前要用文字對預測的目的、任務和作用進行說明。在制定調查表時還應向專家提供背景資料，提出問題時要避免組合事件，用詞要確切。1.確定預測題目984.預測過程

經典的德爾斐法分四輪進行。第一輪，把調查表發(fā)給各位專家。第一輪的調查表不帶任何框框，只提出預測主題。要求專家圍繞主題預測可能發(fā)生的事件。例如，調查表中有一個問題是：“你認為在若干年內本專業(yè)領域將出現那些新的重大發(fā)明？”要求專家寫出各種可能出現的重大發(fā)明的名稱。第二輪，預測小組把第一輪的調查表進行綜合整理，歸并同類事件，排除次要事件，提出更為明確的意見，做出第二輪的調查表發(fā)給每個專家。專家對第二輪的調查表所列的每個事件作出評價，并闡明意見。例如將上輪中提出的各種創(chuàng)造發(fā)明的名稱列舉出來，要求專家們判斷每種創(chuàng)造發(fā)明的可能性、可取性、出現的大概時間。第三輪，把第二輪的結果進行統(tǒng)計整理。整理出多種意見，不要具體說明是誰的意見，讓專家重新考慮自己的意見并充分陳述理由。有些預測在第三輪時僅要求持異端意見的專家充分陳述理由，這是因為他們的依據經常是其他專家忽略的一些外部因素，或未曾研究過的問題。這些依據往往對其他專家重新作出判斷產生影響。第四輪，在第三輪統(tǒng)計的基礎上，專家們再進行預測，預測小組進行統(tǒng)計資料的整理。

5.作出預測結論在反饋多次、取得了大致一致的意見，或對立的意見已經非常明顯以后，就停止提問題，把資料整理出來，做出預測結論。德爾斐法具有匿名性、多輪反饋溝通性、統(tǒng)計性的特點，能有效地排除專家相互之間的心理干擾，獨到地發(fā)揮集體智慧，省時省資金，應用較為廣泛。除可用于預測外，還可以用于評定某些指標的權重、從多個方案中擇優(yōu)選擇一個方案。4.預測過程996.3.4定量分析預測法定性預測主要用于調查研究，推理判斷。它主要解釋問題質的方面，如大政、方針、或具有或不具有某種性質。定量分析則把預測賦予量的描述。1.時間序列預測法；2.馬爾可夫預測法；3.回歸預測法；4.投入產出預測法。6.3.4定量分析預測法1006.3.5方案評價方法評價方法發(fā)展到今天，已不下數十種之多。這里僅就較為常用的幾種方法列舉如下。1.費用―效益分析費用是指為了實現某個工程項目或事業(yè)而投入的資源（如資金、勞動力、材料、能源……）的價值。費用不僅僅局限于實現方案的貨幣支出，尤其是在評價對社會有廣泛影響的大規(guī)模事業(yè)時，只是考察貨幣支出是不夠的。包含以下四種費用的總和：(1)貨幣費用和非貨幣費用。如機場周圍的居民遭到的噪音污染是難以用貨幣度量的。(2)實際費用與機會費用。實際費用是指為達到某個目的所實際支付的費用。機會費用的含義是：當一項資源用于某個用途時，因而也就失去了該項資源本來可以用于其他方面的用途和由之帶來的價值，在所失去了的用途中的最優(yōu)用途所帶來的價值，就是該項資源的機會費用。(3)內部費用和外部費用。如減少公共交通工具可以減少公交公司的內部費用，但系統(tǒng)外部必須增加自行車費用或企事業(yè)單位自派的交通車的費用。(4)一次投資費用和日常經營費用。既要考慮一次性投資費用的大小，還要考慮日常經營費用（包括維修費用）的大小等。

6.3.5方案評價方法101效益是指當項目或事業(yè)運用以后可以獲得一定的效果，其中能夠換算成貨幣價值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益兩種，前者是直接產生的效益，后者是間接派生出來的效益。當費用和效益都可以用貨幣或其他某個尺度度量時，使用費用―效益分析就比較簡單。常用的評價標準有三種：⑴效率性基準在一定費用條件下，效益大的方案其價值就高。這可以作為當能負擔的費用有限時的選擇替代方案的手段。在圖中，當成本C=C1時，效益E(A2)>E(A1)；當成本C=C2時，效益E(A1)>E(A2)；當成本C=C0時，效益E(A2)=E(A1)。E0E1C2C1C0CE2E效益是指當項目或事業(yè)運用以后可以獲得一定的效果，其中能夠102⑵經濟性基準在一定的效益條件下，費用小的替代方案其價值就高。當事先給定的收益目標達到時，應從可以達到目標的若干替代方案中選取費用小的方案。在圖9-中，當成本E=E1時，效益C(A2)<C(A1)；當成本E=E2時，效益C(