浙江海通食品集團股份有限公司

組織架構調整與人力資源管理體系重組

咨詢意向書上海華彩咨詢管理有限公司背景華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團股份有限公司提交此建議書，以便協助海通集團進行調整組織架構與重組人力資源管理體系。

分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業在中國的發展態勢。中國是世界果蔬生產的第一大國；中國政府對農業高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產業正處于快速發展的起步階段，前景光明。背景與此同時，中國絕大多數果蔬加工企業特別是出口企業仍從事初級中間產品的加工；生產集約化程度低、產業化程度和技術裝備弱；企業受季節性影響波動性大；產品生命周期短，更新換代快；外資看好中國廉價的勞動力和巨大的市場，大舉涌入中國投資設廠；行內企業規模雖小，但數量眾多，行業競爭加劇，加之行業壁壘低，巨大市場容量吸引了大量國內資本的目光，紛紛礪兵秣馬待機介入，中國的果蔬加工企業不僅要與外資、合資企業爭奪市場，國內企業間的競爭也將日趨白熱化，市場將被進一步催熟，行業利潤將迅速攤薄。背景分析海通也必須談一談江浙的民營企業。江浙的民營企業在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務實、特有的經營悟性和靈活的經營機制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經濟舞臺。但在經歷了資本的快速原始積累和企業發展到達一定規模后，目前，江浙企業家們普遍感到發展的困惑和矛盾，如企業的快速發展與內外部資源支撐之間的矛盾；傳統管理與現代企業管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質與發展要求之間的矛盾；人際關系與規范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。企業發展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經驗、成功模式對當前發展影響的時候。背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業零的突破、寧波市核準制下上市零的突破以及中國農業產業少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺，為公司邁上一個新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項目資源、融資優勢、品牌優勢等。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結構完善、財務公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統意義上的民營企業，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公眾企業，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉型期。背景分析海通必須結合老總個人超卓能力、至高權威與個人魅力。正是這位企業家憑藉他的熱情、勤勉的敬業精神以及細致入微、追求完美、人情化的管理風格，感染著身邊的每一個員工，把海通提升到了今天這個受人尊敬的高度。然而隨著公司發展到了一個新的階段，傳統的觀念和成功經驗正面臨著新的挑戰，比如人才觀傳統、管理觀落伍等，正成為制約公司進一步發展的瓶頸，出現了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個迅速領會意圖，進行實效操作的層次，人才梯隊沒建立起來；執行力差；快速反應能力弱；管理粗放等等。怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過去成功的某些經驗是擺在老總以及公司面前的一道難關。背景如今，海通必須把握千載難逢的發展機遇，趁勢而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過去的某些成功作法和經驗，進行痛苦而具有深遠意義的變革，做強做大，把海通推向一個更為廣闊的發展空間。作為變革的基礎，我們有必要先來條分縷析的弄清海通存在的問題，這些問題的表現和背后原因。背景華彩認為，企業是一個復雜適應系統，有其自身的運作規律，那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業的暫痛，治標不治本。因此要解決企業中存在的各種問題，必須從系統的角度，運用整合的方法，從病根上予以醫治。此咨詢意向書的目的是根據海通集團的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團導入組織架構調整與人力資源管理體系重組咨詢的目標及期望、作業的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。海通集團初步調研總結華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對海通集團行了初步的調研診斷。我們從診斷企業問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進行分析，發現了海通集團具有一些中普遍存在于江漸民營企業中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業背景、發展歷史以及領導風格而產生的非常個性的問題。海通目前問題總結領導者和團隊在一個非常有個性的文化環境中，形成了一種人治而表面高效的管理機制，最終導致管理機制不健全，管理資源薄弱。出現產業發展前景喜人，但企業發展后勁不足的根本矛盾，以及產業高速發展與自身資源不平衡的動態矛盾。由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業的高速發展和跨越式成長，企業的發展有變慢或低效的癥狀和趨勢！海通集團初步調研總結領導班子特征征和管理風格格海通老總有著著謹慎務實、、既抓宏觀，，又抓微觀，，控制欲較強強，行為追究究實效的管理理風格；作為企業締造造者，產業開開拓者，老總總對企業的方方方面面極為為熟悉，故而而在各個方面面都有足夠的的發言權，加加上他的權威威，致使公司司上下對他的的依賴性過大大，久而久之之，下面失去去了責任心和和主動性；老總觀念受中中國傳統儒家家思想影響較較深；以老總為權利利和決策核心心的運行機制制，老總與中中高層干部之之間能力落差差巨大，中間間起碼差了一一班迅速領會會老總意圖的的優秀人才；；老總及其領導導團隊在管理理風格上表現現為倡導一種種兢兢業業、、勤勉努力的的人情化，柔柔性管理，老老總在實務管管理上花的時時間較多，但但在戰略思考考上宏觀性和和前瞻性有所所不足；老班子靠對企企業的熟悉來來掌控企業發發展，而新班班子自身之間間，新老班子子之間尚未構構成合力。。海通集團初步步調研總結公司運行機制制靠人治而不是是靠機制成功功；靠行政命令，，個人權威，，人際關系，，管理制度共共同作用達到到管理的目標標，但這樣做做的管理效率率較低，牽掣掣了領導者大大量精力和注注意力，同時時管理基礎也也無法形成；；表面高效的管管理背后是一一撥一轉，不不撥不轉的被被動組織；老總全盤掌控控，壓力傳遞遞不下去，管管理秩序未成成形固定的局局面。海通集團初步步調研總結具體表象問題題發展戰略上表表現為：因事事實而形成戰戰略，而非通通過科學規劃劃形成戰略，，而且對戰略略無管理，形形成戰略與戰戰術兩張皮管理制度上表表現為：人治治大于法治，，造成了制度度流于形式，，執行力偏弱弱的現象，管管理上缺乏必必要的嚴肅性性營銷管理上表表現為：市場場研究功能缺缺位，仍停留留在產品銷售售階段，以致致于內銷能力力弱，在國內內的品牌知名名度尚未樹立立組織架構上表表現為：職能能職責劃分模模糊，責、權權、利不對等等，計劃、檢檢核、控制、、反饋體系不不健全人力資源管理理上表現為：：沒有制訂出出與發展戰略略相協同的人人力資源戰略略，人力資源源管理制度不不盡合理，如如在薪酬體系系、績效考核核等方面，導導致人才流失失率高，人力力資源潰乏企業文化上表表現為：自然然文化，灰色色文化較多，，企業凝聚力力差，沒有根根據未來發展展戰略的需求求去定向強行行塑造一種新新型的企業文文化海通集團初步步調研總結總體結論海通集團是在在一個有著謹謹慎務實、既既抓宏觀，又又抓微觀，控控制欲較強，，行為追究實實效的管理風風格，觀念深深受儒家思想想影響的老總總及其一手培培養出來的高高管層的領導導下，通過人人情但較為隨隨意的柔性化化管理，倡導導一種對工作作兢兢業業、、勤勉努力的的作風，奠定定了目前良好好的發展基礎礎和態勢。在當前面臨新新的發展機遇遇，欲振翅高高飛再上一個個臺階時，出出現了以下矛矛盾：新的發展形勢勢對傳統思維維模式、管理理理念的挑戰戰；新的發展階段段與目前管理理機制、管理理模式的矛盾盾；以生產為核心心的管理模式式與以市場為為導向需求的的矛盾。以上問題直接接體現在發展展戰略、企業業文化、人力力資源管理、、營銷管理、、組織架構、、管理制度等等公司的方方方面面。海通集團初步步調研總結總體結論可以說，海通通老總憑藉其其個人在企業業發展歷程中中形成的權威威和個人魅力力，把海通強強推到了今天天這樣一個非非常高的高度度，但似乎已已經是接近極極點了，再想想提高一點都都要付出成倍倍的代價。就就像用模擬信信號通信一樣樣，已經用個個性化的手法法做的非常好好了，如果再再要前進，就就不能再用老老辦法了，必必須用一個新新的系統，進進行變革。海通集團初步步調研總結海通集團核心心問題表現發展戰略因事實而形成成戰略，而非非通過科學規規劃形成戰略略，而且對戰戰略無管理，，形成戰略與與戰術兩張皮皮。海通集團初步步調研總結戰略管理對開拓國內市市場缺乏戰略略性認識；高管層戰略思思路不清晰，，未達成高度度共識發展思路單一一，未考慮運運用資本運營營等手段進行行資本擴張；；決策與管理角角色紊亂，影影響戰略思考考的宏觀性和和穿透性；戰略思考戰略規劃眼光向內，基基于現有資源源形成戰略；；缺乏科學的決決策體系和決決策流程，市場研究功能能更新換代，，決策依據少少；被動適應產業業發展；可持續發展上上研究不夠；；被動適應客戶戶的要求，無無主動創新引引導；戰略留于紙面面無管理，戰戰略與戰術兩兩張皮；粗的發展目標標和框架，無無細化出配套套子戰略等；；很少將公司的的戰略意圖進進行宣導；影響約束導致影響加劇戰略的無無序無法形成閉環環戰略管理無法反聵戰略略思考正確與與否企業文化自然文化，灰灰色文化較多多，企業凝聚聚力差，沒有有根據未來發發展戰略的需需求去定向強強行塑造一種種新型的企業業文化。海通集團初步步調研總結自然文化成長歷程艱辛創業史行業特征……領導團隊師徒文化動態管理文化超穩定文化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表現文化忠誠文化管理特征隱藏大量灰色文化人力資源管理理沒有制訂出與與發展戰略相相協同的人力力資源戰略，，人力資源管管理制度不盡盡合理，如在在薪酬體系、、績效考核等等方面，導致致人才流失率率高，人力資資源潰乏。海通集團初步步調研總結企業發展戰略略人力資源戰略略人力資源制度度人力資源管理理薪酬體系績效管理HR規劃培訓管理HR招聘核心價值觀企業人才觀地域位置……企業歷程缺失內部不很公平平外部無競爭性性性缺失沒有以發展人人為導向對戰略無支撐撐形成形成形成營銷管理市場研究功能能缺位，仍停停留在產品銷銷售階段，以以以致于內銷銷能力弱，在在國內的品牌牌知名度尚未未樹立。海通集團初步步調研總結企業發展戰略略模糊營銷戰略缺位位銷售機制訂單管理內外貿不對稱稱市場調研渠道道單一品牌規劃薄弱弱產業無序列服務意識問題題銷售渠道銷售管理地域位置競爭實力產業特征缺失產品特點外部競爭性缺失圍繞產品而發發展，圍繞日日本客戶而發發展營銷，依依賴產品互補補策略贏得穩穩定客戶群形成形成形成組織設計職能職責劃分分模糊，責、、權、利不對對等，計劃、、檢核、控制制、反饋體系系不健全。海通集團初步步調研總結執行組織結構層次不清，職能界線隨意；組織架構的調整隨意，因事實而變更，組織架構虛設；部門各自為政，局部山頭主義；架構與戰略，制度之間關系脫節；組織設計授權授權不足。責權利嚴重不對等。命令體系只有依賴老總才能通暢。內圈，外圈思想致使行政命令和老總權威代替了授權權利意識使授權無法進行。中層虛設與越級管理使工作難以靠機制運行；管理權威不到位。缺乏一抓到底的精神和作風任務多而雜，缺乏焦點和重心影響管理導致影響加劇組織的無序無法形成閉環管理領導無法得到正確反聵管理制度人治大于法治治，造成了有有法不依、有有法難依、違違法不糾、制制度流于形式式的現象，管管理上缺乏必必要的嚴肅性性。海通集團初步步調研總結核心表象：人力資源潰乏乏，人才梯隊隊沒建立起來來；執行力差；快速反應能力力弱；戰略思考迷失失于局部細節節。海通集團初步步調研總結華彩咨詢的調調研方案和分分析方法介紹紹對海通集團的的此次研究華華彩咨詢采用用了以下方法法：四名顧問從領領導人及領導導團隊風格、、發展戰略及及管理、組織織架構、人力力資源管理、、企業文化、、營銷管理、、管理工具及及管理技術等等縱向層面來來進行了解、、歸納和總結結我們以掌握業業務現狀；了了解領導者（（領導團隊））的思路和水水平；了解員員工業務水平平和面臨的難難題；了解企企業軟環境；；掌握管理制制度和流程等等因素為剖面面，進行了八八次中高層個個人訪談和兩兩個部門的集集體訪談（平平均在一個半半小時以上））我們在此次診診斷的深度范范圍內，進行行了必要的文文本資料的收收集、整理、、分析和研究究，以對海通通現狀有個較較為系統了解解因為時間緊，，我們采用了了先普查再重重點追查方法法。也就是說說，先按我們們長期的經驗驗和管理規律律對海通中高高層普查一遍遍，從中找出出異常的問題題點，再回頭頭去找找其他他相關人員訪訪談來進行印印證對照。在在此基礎上了了解中高層對對此問題的態態度和解決建建議，再來綜綜合，重新找找出深度問題題點，如此反反復追查為保障效果，，我們用半日日一結制———每半天匯總總得出該工作作時間段的階階段結論，下下一個半天與與受訪者或高高層人員進行行其中部分結結論的交流華彩咨詢的調調研方案和分分析方法介紹紹華彩咨詢的特特點華彩咨詢主張張用咨詢的手手法進行企業業管理華彩咨詢提供供的專業服務務不僅是為客客戶提供有效效合適的解決決方案，更是是在服務過程程中將咨詢公公司這套思考考問題、分析析問題、解決決問題以及實實施變革的這這種能力傳授授給我們的客客戶。因此華華彩咨詢在從從業以來一直直堅持為客戶戶提供雙重價價值的服務———企業內部部顧問的教練練華彩咨詢優化化的咨詢服務務價值鏈是成成功的保障華彩咨詢的專專業服務不僅僅僅是為客戶戶帶來先進、、合用的管理理思想與管理理技術、解決決方案，更注注重在服務的的過程中做好好客戶需求管管理與客戶期期望值管理，，作為一個專專業服務公司司，重視在服服務過程中每每一個環節及及細節的把握握，充分與客客戶互動，在在整個服務中中與客戶融為為一體，合力力推動變革，，不僅在專業業解決方案上上，更在服務務過程中為客客戶提供優質質的服務，從從而使項目成成功、客戶滿滿意華彩咨詢的特特點華彩咨詢———績效管理與與組織智商專專家華彩咨詢的追追求是透過組組織智商技術術的推廣及應應用最大程度度提高企業的的經營績效，，新世紀，組組織智商的推推廣與應用，，將革命性的的改變企業的的運作機制———使每一個個企業做到能能聰明思考、、決策、行動動的能力，將將成為知識經經濟時代企業業競爭的核心心能力華彩咨詢的特特點華彩咨詢———中國企業問問題咨詢專家家生于本土，發發展于本土———華彩咨詢詢擁有6年的的中國企業咨咨詢服務經驗驗，是中國企企業家戰略思思考的修煉伙伙伴華彩咨詢的特特點華彩咨詢的方方法華彩咨詢深信信支持變革的的理念，必須須緊密結合未未來發展的需需求，配合業業務上的策略略，而非只解解決眼前現實實問題。我們們的目標一直直朝著如何推推行并配合整整合變革策略略的方向而進進發，因此，，我們的服務務并非單一是是一個診斷或或只是提供管管理思想的服服務我們相信顧問問公司的角色色是為客戶提提供精確的調調研及工具、、程序(括：：項目進行途途徑及計劃、、協助舉行重重要會議及活活動、傳授有有關知識與客客戶維持工作作伙伴關系等等)配合客戶戶業務上的策策略與發展，，我們提供具具體解決思路路，最佳實務務研究及協助助執行重點事事項，向客戶戶傳授知識與與技術。同樣樣，我們期望望客戶能夠以以領導的姿態態積極投入，，共同設計和和推行計劃項項目，做出決決定性的選擇擇，足令項目目得以成功地地完成華彩與客客戶緊密密合作，，分工協協作，爭爭取最佳佳的效益益，客戶戶不單獲獲得可觀觀的經濟濟回報，，而且可可以籍此此掌握和和采用更更有效的的營業方方針、技技巧和科科學的思思維方法法。華彩彩所承擔擔的顧問問項目均均以解決決客戶的的實際問問題為特特征和目目的項目的具具體目標標與期望望研究項目期望深入診斷集團現行管理體系

明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰略意圖

分析集團組織架構對戰略的支撐能力

深入分析集團人力資源體系現狀及對戰略的支撐能力

分析掌握已調整審批的新薪酬體系情況

找出集團在組織架構及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背后原因

設計集團組織架構調整方案

以戰略為導向，與公司高管層一起分析探討現有組織架構的利弊，以及對戰略的支撐能力

規劃集團的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構

設計新的組織架構和控制體系框架

編制中高層關鍵崗位的職務說明書

研究項目期望組織調整方案宣導與高中層領導力建設

與集團高管層一起將新的組織架構在公司內宣導，對現有組織架構做相應調整

提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓

提高各級管理者的領導力

提高集團高中層的團隊精神和協作能力

重組集團人力資源管理體系架構

根據海通集團的實際情況，在人力資源管理體系構建上貫徹公司的價值觀、理念及發展戰略

建立總體方針指導下的需要管理、招募甄選、發展與教育培訓管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構

項目的具具體目標標與期望望研究項目期望細化集團績效管理方案及設計關鍵業績指標

建立總體方針指導下的績效計劃、績效溝通、績效數據的收集與相關文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導，五個子模塊組成的整體架構落實各考核指標的考核部門，界定營銷、管理、生產、技術(研發)、后勤等五大系統的職責、權限及績效考核方法

各下屬公司、各部門的KPI及權重提出建議

設計各部門的考核量表

實施方案的培訓，確保海通集團高中層干部能理解運用

項目的具具體目標標與期望望研究項目期望知識轉移及管理環境建設

加強集團全員對此次變革的理解及支持

提高領導干部變革管理能力，用以保障

對一些在操作之前欠考慮的相關環節進行補充

項目的具具體目標標與期望望項目總體體步驟步驟一項目規劃步驟二集團現行管理體系深入診斷步驟三集團組織架構調整方案設計步驟四組織調整方案宣導與高中層領導力建設步驟六績效管理方案細化及關鍵要素指標設計步驟七知識轉移、領導力強化及管理環境建設步驟八項目結案、相關文件編寫、后續工作規劃及整體工作交接步驟五集團人力資源管理體系框架設計海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟一：：項目策策劃我們將與與海通集集團高管管層討論論以下內內容：達成咨詢詢項目的的研究范范圍、進進度時間間表；達成咨詢詢項目方方法的形形式、內內容、后后勤等；；認識集團團現階段段的運作作情況；；清晰了解解整個咨咨詢項目目的期望望以及成成功的因因素。我們將協協助公司司建立一一個項目目決策委委員會。。決委會會內應包包括集團團高管層層和專職職代表，，這個委委員會亦亦是第一一批接受受技術轉轉移的工工作人員員。決委委會與華華彩公司司的顧問問緊密合合作，參參與組織織架構和和人力資資源管理理體系的的設計與與實施，，并且接接收報告告，提供供意見，，協助該該項目工工作進度度的溝通通，幫助助我們深深入了解解海通的的文化及及歷史背背景。海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標：清晰了解解該項目目的目的的及期望望；明確雙方方角色和和階段內內容；確定分工工和溝通通方式；；組成一個個項目工工作小組組。提交：《海通集集團咨詢詢項目操操作手冊冊》海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟二：：集團現現行管理理體系深深入診斷斷在前期預預調研的的基礎上上，有必必要再次次深入診診斷海通通目前的的管理體體系運行行情況。。在本步驟驟中，我我們將通通過“問問卷調查查”、““1對1精致訪訪談”、、集體訪訪談以及及研討會會等形式式，深入入了解公公司的使使命、愿愿景、核核心價值值觀和戰戰略意圖圖，以及及現行的的管理模模式、組組織架構構、管理理體制、、方法和和措施，，對公司司的整體體現狀有有個較為為全面的的整體把把握。海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標：明晰集團團高管層層的使命命、愿景景、核心心價值觀觀和戰略略意圖；；分析集團團組織架架構對戰戰略的支支撐能力力深入分析析集團人人力資源源體系現現狀及對對戰略的的支撐能能力分析掌握握已調整整審批的的新薪酬酬體系情情況找出集團團在組織織架構及及人力資資源管理理體系中中存在的的瓶頸、、障礙點點和關鍵鍵點，剖剖析背后后原因提交：《海通集集團現行行管理體體系診斷斷報告》》海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟三：：集團組組織架構構調整方方案設計計不同的發發展戰略略，需要要有不同同的組織織架構與與之適應應，這樣樣才能使使公司具具有使““管理軟軟件”（（戰略意意圖、管管理思想想等公司司靈魂））發揮出出高效益益的堅實實載體。。在本步驟驟中，我我們將以以集團的的戰略意意圖為導導向，對對現有組組織架構構中不適適宜、不不完整、、不系統統的部分分提出調調整方案案，并設設計新的的組織架架構和控控制體系系（命令令、反饋饋、目標標、檢核核等）框框架，使使公司在在“管理理硬件””上能對對發展戰戰略予以以支撐。。海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標：以戰略為為導向，，與公司司高管層層一起分分析探討討現有組組織架構構的利弊弊，以及及對戰略略的支撐撐能力規劃集團團的決策策中心、、投資中中心、管管理中心心、利潤潤中心和和成本中中心架構構設計新的的組織架架構和控控制體系系框架編制中高高層關鍵鍵崗位的的職務說說明書提交：《海通集集團組織織架構調調整建議議書》海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟四：：組織調調整方案案宣導與與高中層層領導力力建設在前步驟驟對組織織架構調調整方案案討論完完善后，，此階段段我們將將與海通通高管層層將此方方案在集集團的各各階層進進行充分分宣導，，并進行行相關培培訓。在此步驟驟中，我我們還將將對集團團高中層層干部進進行《總總裁修煉煉》、《《管理者者技能培培訓》等等系列課課程培訓訓，解疑疑海通干干部在管管理工作作中的困困惑和難難題，提提高高中中層干部部的領導導力。海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標：與集團高高管層一一起將新新的組織織架構在在公司內內宣導，，對現有有組織架架構做相相應調整整提供總裁裁修煉、、高中層層管理管管理技能能培訓提高各級級管理者者的領導導力提高集團團高中層層的團隊隊精神和和協作能能力提交：《海通集集團高管管層領導導力培訓訓方案和和計劃》》高中層干干部決策策技能培培訓（使使用沙盤盤演練課課程）海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟五：：集團人人力資源源管理體體系架構構重組企業運營營機制多多來自于于人力資資源建設設構成，，要形成成一個吸吸引人、、甄選人人、留住住人、發發展人的的良性循循環，建建立以KPI（（關鍵業業績指標標）作為為考評基基礎的績績效管理理體系是是其關鍵鍵。堅持持把發展展員工作作為人力力資源管管理的重重心，而而將考核核，及薪薪酬管理理作為推推動人力力資源整整體素質質上一個個臺階的的導向器器。比如如用考核核之后對對當事人人提出改改善目標標及建議議，職業業生涯規規劃，薪薪酬重心心移向各各部門關關鍵技能能等等手手法，促促進人力力資源的的發展。。海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標：根據海通通集團的的實際情情況，在在人力資資源管理理體系構構建上貫貫徹公司司的價值值觀、理理念及發發展戰略略建立總體體方針指指導下的的需要管管理、招招募甄選選、發展展與教育育培訓管管理、薪薪酬－績績效、激激勵等五五個子模模塊組成成的整體體架構提交：《海通集集團人力力資源架架構重組組建議書書》海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟六：：集團績績效管理理方案細細化及關關鍵業績績指標設設計在此步驟驟我們將將基于集集團的發發展遠景景及戰略略目標設設計一套套KPI體系，，該體系系將財務務測評指指標及非非財務測測評指標標相結合合，通過過該體系系的建立立，能夠夠將企業業的戰略略和使命命轉化為為具體的的目標和和測評指指標，以以便多角角度監測測影響企企業發展展的關鍵鍵性因素素。將績績效管理理體系與與企業整整體目標標，效益益相互拉拉動。我們將為為海通集集團相關關人員安安排一次次KPI設計的的培訓。。然后我我們將邀邀請有關關人員一一同設計計海通集集團的KPI，，并向決決策層提提交初步步結果。。海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標：建立總體體方針指指導下的的績效計計劃、績績效溝通通、績效效數據的的收集與與相關文文檔的形形成、績績效評價價、績效效診斷和和輔導，，五個子子模塊組組成的整整體架構構落實各各考核指指標的考考核部門門，界定定營銷、、管理、、生產、、技術(研發)、后勤勤等五大大系統的的職責、、權限及及績效考考核方法法對集團下下屬公司司、各部部門的KPI及及權重提提出建議議設計各部部門的考考核量表表實施方案案的培訓訓，確保保海通集集團高中中層干部部能理解解運用提交：《海通集集團各部部門績效效管理細細化建議議》海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟七：：知識轉轉移及管管理環境境建設這此步驟驟應是貫貫穿在前前六個步步驟中，，在此次次組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系的變革革過程中中，我們們強調管管理環境境的改善善，以減減少員工工面對變變革必然然產生的的逆反心心態，使使員工認認知到此此次變革革的真實實作用。。主要方法法有：配配合集團團進行輿輿論宣傳傳；分析析障礙點點并采取取措施；；與各級級員工進進行溝通通；對項項目小組組的人員員進行培培訓，進進行相關關組織設設計與人人力資源源管理方方面的知知識轉移移海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標：加強集團團全員對對此次變變革的理理解及支支持提高領導導干部變變革管理理能力，，用以保保障對一些在在操作之之前欠考考慮的相相關環節節進行補補充提交：計劃項目目執行策策略在計劃項項目執行行策略中中指定的的溝通方方法及培培訓活動動海通集團團組織架架構調整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟八：：項目結結案、相相關文件件編寫、、后續工工作規劃劃及整體體工作交交接在整個此此項目服服務期截截止前，，華彩將將提交項項目手冊冊，并與與公司相相關人員員一起審審閱全部部已經編編寫的材材料，研研討如何何將所取取得的階階段成果果進行鞏鞏固，并并規劃下下一步應應采取的的深化工工作。事事實上深深化工作作是華彩彩提供的的行進管管理理念念、管理理方法在在公司中中生根發發芽的保保障。我們也會會將過程程中所有有事項進進行交接接，以確確保海在在未來能能夠順利利應用及及深化這這一體系系海通集集團組組織架架構調調整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案我們的的目標標：完成使使用者者手冊冊，以以助行行政需需要及及參考考交接所所有與與此項項目相相關的的文件件確定后后續工工作計計劃將工作作進行行整體體交接接提交：：《使用用者手手冊》》按此項項目需需要編編寫的的材料料深化工工作計計劃及及實施施建議議深化的的督導導、檢檢核工工作流流程海通集集團組組織架架構調調整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案項目時時間表表階段

時間

項目規劃1星期

集團現行管理體系深入診斷1星期

集團組織架構調整方案設計3－5星期

組織調整方案宣導與高中層領導力建設3星期

集團人力資源管理體系架構重組3－5星期

集團績效管理方案細化及關鍵業績指標設計3－5星期

知識轉移及管理環境建設整個運作期間

項目結案、相關文件編寫、后續工作規劃及整體工作交接2星期

項目操操作中中會有有交叉叉及平平行運運作，約需四四個月月完成成華彩咨咨詢機機構簡簡介華彩咨咨詢機機構是是中國國領先先的以以組織織智商商建設設為基基礎進進行操操作的的管理理咨詢詢機構構，擁擁有一一批優優秀的的外部部專家家資源源和戰戰略同同盟。。華彩彩咨詢詢機構構由白白萬綱綱先生生傾力力創建建。多多年來來華彩彩咨詢詢機構構在白白萬綱綱先生生及諸諸位同同仁殫殫精竭竭慮的的精心心培育育下，，已為為多家家大型型企業業、上上市公公司提提供專專業服服務。。獨立立研發發出四四層級級戰略略、組組織智智商、、全景景入模模管理理、分分子公公司遠遠程曲曲線管管理和和SDA管管理模模式等等管管理咨咨詢方方案，，形成成了完完整的的華彩彩思想想庫。。目前前正利利用在在系統統思維維、企企業學學習與與知識識管理理方式式、整整合企企業變變革能能力方方面的的豐富富實操操經驗驗，向向各界界優秀秀企業業源源源不斷斷地輸輸出管管理新新理念念、新新技術術和操操作方方案。。用組織織智商商改造造企業業決策策及執執行能能力華彩咨咨詢機機構主主張把把企業業的競競爭力力建立立在這這樣的的基礎礎上———企企業會會思考考和聰聰明的的決策策，能能夠從從運作作中總總結經經驗、、知識識。華華彩把把這樣樣一種種基礎礎稱之之為組組織智智商，，華彩彩所有有的服服務都都圍繞繞組織織智商商的建建設用突變變代替替漸變變企業運運作是是一個個多層層次的的復雜雜系統統，在在理念念、戰戰略、、過程程、操操作、、技術術的不不同階階段都都可能能存在在復雜雜系統統，而而企業業的復復雜直直接來來源于于歷任任決策策者執執行路路線之之間的的跳躍躍和沖沖突，，導致致觀念念、政政策上上的變變化和和在較較深層層次上上的自自相矛矛盾。。因此此必須須利用用穿透透性思思考來來認識識企業業的系系統。。在突突破復復雜系系統的的過程程中可可能存存在的的最大大阻力力是心心智沖沖突，，而破破解企企業系系統復復雜的的唯一一方式式就是是突變變華彩咨咨詢機機構簡簡介用四層層級的的戰略略改造造原有有戰略略體系系四層級級戰略略由四四個相相互一一致的的戰略略構成成。第第一層層是基基本戰戰略；；第二二層是是發展展戰略略；第第三層層是競競爭戰戰略；；第四四層是是指導導戰略略用知識識管理理、成成長管管理改改造人人力資資源管管理企業真真正的的發展展是把把個人人目標標與組組織目目標相相統一一，給給員工工提供供成長長所需需的技技能，，如授授權、、知識識等來來進行行成長長管理理。注注重對對個人人的知知識剝剝離和和組織織的知知識共共享，，專注注于企企業思思想庫庫、知知識團團隊、、組織織學習習三層層級建建設，，完成成知識識管理理用現代代化的的IT技術術與管管理創創新相相結合合華彩堅堅持將將管理理創新新成果果與現現代信信息技技術發發展的的最新新成就就相結結合，，為客客戶適適應電電子商商務時時代的的信息息管理理提供供專業業化、、高水水準的的咨詢詢服務務，以以期顯顯著提提升客客戶的的市場場競爭爭力、、管理理水平平和管管理績績效華彩咨咨詢機機構簡簡介華彩咨咨詢的的部分分合作作伙伴伴中國江江淮汽汽車中中國托托普公公司中中國東東風公公司三三峽新新型建建材公公司中國武武鋼公公司上上海鴻鴻儀投投資上上海凌凌云科科技亞亞洲心心臟病病醫院院富力潔潔日化化襄襄樊樊卷煙煙公司司華華軟軟天喻喻公司司銀銀欣欣食品品公司司亞洲大大酒店店諾諾佳佳藥業業公司司金金龍龍泉公公司馬馬應龍龍藥業業武漢電電纜廣廣濟藥藥業邁邁亞股股份天天發公公司江鉆公公司大大治特特鋼龍龍安實實業誠誠成文文化三特索索道絲絲寶公公司力力興電電源長長征征火箭箭勝利電電子長長飛飛光纖纖美美春公公司金金鱷鱷實業業咸亨集集團虞虞樂樂集團團歐歐詩漫漫集團團博博威威集團團與華彩彩合作作華彩與與客戶戶緊密密合作作，分分工協協作，，爭取取最佳佳的效效益，，客戶戶不單單獲得得可觀觀的經經濟回回報，，而且且可以以籍此此掌握握和采采用更更有效效營業業方針針、技技巧、、科學學的思思維方方法。。華彩所所承擔擔的顧顧問項項目均均以解解決客客戶的的實際際問題題為中中心，，時間間從三三個月月到五五個月月不等等，大大多數數項目目至少少由一一名資資深咨咨詢顧顧問領領導的的顧問問小組組負責責，每每組三三到六六名專專業顧顧問組組成。。以下是是一般般客戶戶與本本公司司建立立業務務聯系系的過過程：：初步討討論界界定問問題及及研究究可行行方案案收集相相關問問題、、資料料、交交換意意見，，由資資深咨咨詢顧顧問參參與進進行探探討華華彩輔輔導后后企業業的利利弊得得失確定服服務范范圍、