標準工時設定與工作改善

目錄第一章標準工時的應用方向第二章訂定標準工時的應有基礎理念第三章馬表測時法的關鍵技巧第四章寬放的設定與賦予第五章預定動作時間標準法第六章綜合數據法第七章工作設計改善與產銷經營第八章運用稼動率分析技巧進行改善第九章運用工藝手段做好工作設計第十章運用程序分析與搬運減少浪費第十一章作業站效率化設計改善第十二章如何使流水線平衡提升績效標準工時設定與工作改善

目錄第一章標準工時的應用方向1標準工時制定與工作改善企業顧問公司 講師：a先生November,2004標準工時制定與工作改善企業顧問公司 2第一章標準工時的應用方向第一章標準工時的應用方向3一、標準工時在工廠管理的工具性角色1、多項“計劃”作業的核算工具生管排程工作負荷量人工成本基準2、多項“查核”工作的基準員工效率人力編成/設備配置編成生產線/設備績效損失分析3、其他方法比較與工作改善一、標準工時在工廠管理的工具性角色1、多項“計劃”作業的核算4二、標準工時之應用范圍1、生產管理方面A、生產排程各制程之“制程工時”，以“標準工時”乘“排程數量”與“制程系數”得之最好運用“有限產能法”即時控制B、產能負荷管理排程投入應計算該“工作中心”該“時段”之“負荷工時”作產能比較，以復核與再調整之依據二、標準工時之應用范圍1、生產管理方面5

2、績效管理方面作業績效，是以“實作工時”與“標準工時”相比較而得“效率”依效率之差異，據以分析差異原因，作改善方向依效率狀況，作激勵/考核/獎金之參考依據3、工作方法改善方面生產線平衡分析改善之依據決定合理的每人操作機臺數改善案之評價與選擇4、成本管理方面估算合理的人工成本（及制費分攤基準）價格決策2、績效管理方面6三、生產排程的兩大重點MPS主排程依據銷售預測或直接訂單---確立生產批排出“時段”與“大制程”區分的排程量覆核確定訂單可交貨日期作用料購備與其他生產準備工作之基準DPS細排程針對生產線/生產組/工作站依據現場實況，排出近數日的制令排程量必須考慮產能負荷與備料實況做現場派工與投產準備依據做進度管理依據三、生產排程的兩大重點MPS主排程71、基本架構

生產計劃量=銷售預測量-現有庫存量-預估入庫量+庫存已指派出貨量+最底安全存量1、基本架構生產計劃量=銷售預測量-現有庫存量-預估入庫82、大日程計劃量與生產批設定

2、大日程計劃量與生產批設定93、簡單分析MPS基本格式

3、簡單分析MPS基本格式104、多階式主排程計劃基本格式

生產批號：___品號：___生產批量：____

應完工日期：_____

4、多階式主排程計劃基本格式

生產批號：___品號：___生11四、運用RCCP粗略產能規則復查MPS計量化確定訂單（生產批）之交期可能性尤其是訂單生產型能確定生產批主排程的可行性

找出比較有問題的生產批/大制程/時段/排程量及早調整排程事先籌劃對策措施提示營業部門有關生產線負荷狀況，作營業人員接單與營銷活動參考四、運用RCCP粗略產能規則復查MPS計量化確定訂單（生產批12粗略產能負荷管理基本格式

生產線：___產品群___月份___

粗略產能負荷管理基本格式

生產線：___產品群___月份__13主排程的負荷展開約當產量=排程數量X（產品）產量系數符合工時=排程數量X標準工時X制程系數主排程的負荷展開約當產量14五、細排程適用范圍1.分批訂單生產的加工程序安排

（訂單生產/程序加工業）生產批加工途程安排交期確認之用2.制程組內機臺（作業員）作業程序進度安排

以人員/機臺/工作組為對象確立（日/時辰）排程數量，作進度稽催管制依據3.包括生產前各項準備工程的作業安排五、細排程適用范圍1.分批訂單生產的加工程序安排151.甘特圖基本格式

生產線：____月份：___周次___

Ａ制程1.甘特圖基本格式

生產線：____月份：___周次___162.另一種形式的甘特圖

2.另一種形式的甘特圖173.排程工時展開制程期間（小時）=標準準備工時+排程數量X單件標準工時X（1+制程系數）3.排程工時展開制程期間（小時）=標準準備工時+18途程表基本格式

產品件號：_____品名規格：_____

途程表基本格式

產品件號：_____品名規格：_____19生產組細排程計劃表No：

生產線（組）：___月份___周次____

（機臺：____）（從__月___日到__月___日）

生產組細排程計劃表No：

生產線（組）：___月份_204、有限產能排程法之運用架購建立生產線/機臺/作業員的標準產能資料建立工作日歷資料含工作時數基準排程時直接以過程產能換算排程量同時查核該工作站的負荷不致沖突實際做法先建立工作站的產能負荷擋案由生產批展開途程換算標準產能查核原有負荷將剩余產能轉換為排程量注意站標準工時與制程工時的相關系數4、有限產能排程法之運用架購21工作中心：B5立式鉆床日期

周幾

產能工時

附注

已負荷工時

閑余產能工時3/18一444*（8+3）30143/19二324*820123/20三333*（8+3）15183/21四243*812123/22五333*（8+3）10233/23六324*80323/24日0（例假日不出勤）……工作中心：B5立式鉆床日期周幾產能工時22以有限產能排程法去展開排程，結果如下：日期

周幾

閑余產能工時

計算方式

可排程量

累計3/18一14（14*60-20）÷1.2=6846843/19二12（12*60-20）÷1.2=58412683/20三18（18*60-20）÷1.2=8842152以有限產能排程法去展開排程，結果如下：日期周幾23六、產能負荷分析之用途.計量化確定訂單（生產批）之交期可能性.確定生產批排程的可能性，作派工與細部進度計劃依據.提示營業部門負荷狀況，作營業人員接單與營銷活動參考.作部門間人力調度及作業工時調整之依據.作自制/讓工外發指令之依據六、產能負荷分析之用途.計量化確定訂單（生產批）之交期可能性24七、產能負荷管理之程序范圍.生產線（大制程）產能預估/修訂.依MPS（DPS）展開生產線負荷/異狀提出.產能負荷異狀之提示/建議.MPS（DPS）再調整.作自制/讓工外發指令之依據七、產能負荷管理之程序范圍.生產線（大制程）產能預估/修訂25

1.產能負荷管理基本格式

工作中心：

1.產能負荷管理基本格式

工作中心：262.產能負荷管制卡

工作中心：___月份：___周次：___機臺（M）/人力（L）：___

本周產能合計：________2.產能負荷管制卡

工作中心：___月份：___周次：___27負荷明細負荷明細28生產批號：#0302019產品號：MG0314制令批量：60

工序：#3制程：精鉆齒排程應開始日：4/2

工作中心：M06機臺數：8

準備工時：1.8小時單件工時：65分

預定預定排程日期派工機臺數

產能工時

排程量

展算負荷工時4/222*（8+3）=22201.8+（65/60*18）=22.24/312*8=16151.8+（65/60*12）=14.84/422*（8+3）=22201.8+（65/60*12）=22.24/511*8=851.8+（65/60*5）=7.2生產批號：#0302019產品號：MG031293.計量化的產能負荷管理1.產能可動人機數/班次數正班工時/加班工時––產能工時2.負荷（排程數量X標準工時）+準備工時––負荷工時3.差異之調整排程之調整人員調度支援加班調度調整托外加工之調整3.計量化的產能負荷管理1.產能30八、APC現場績效管理的機能1.分析作業員，工作組/部門的績效，憑作考核獎懲依據2.緊密分析作業員/機臺/生產批的“效率”狀況/及早了解差異原因，迅速及時找出對策3.定期分析“損失工時”的型態及原因，及早尋求效率改善的適正對策八、APC現場績效管理的機能1.分析作業員，工作組/部門的績311、PAC的運作方向1、作業員效率2、部門及現場主管之責任績效3、損失工時之部門責任追究（包括管理幕僚部門）1、PAC的運作方向1、作業員效率322、PAC效率計算公式 1、∑（合格完工數量）×（制程標準工時）毛效率＝───────────────────部門（個人）總投入工時2、∑（合格完工數量）×（制程標準工時）凈效率＝───────────────────總投入工時－責任外損失工時3、總出勤工時－責任外損失工時損失工時率＝───────────────────總出勤工時2、PAC效率計算公式 1、∑（合格完工數量333、有效產出工時依據“標準工時”為準有效產出工時Ａ、完成良品量（制程別）Ｂ、標準工時（制程別）Ｃ、標準準備時間（Set-upTime）有效產出工時＝準備工時＋（完成良品量×標準工時）3、有效產出工時依據“標準工時”為準34九、生產線平衡基本錐形途程＃1途程＃2途程＃4途程＃3途程＃5途程＃6九、生產線平衡基本錐形途程＃1途程＃2途程＃4途351、生產線平衡以標準工時為依據

途程＃1途程＃2途程＃3途程＃5途程＃6途程＃4→→→→→單件工時（分）0.61.10.52.51.80.5基本配置數1214311、生產線平衡以標準工時為依據362、工作站不平衡的結果A、作業時間短的工作站━停業等待作業時間長的工作站━忙碌不停B、整體產出效率低━瓶勁制程的影響C、不平衡損失工時━浪費2、工作站不平衡的結果A、作業時間短的工作站━停業等待373、生產線平衡改善的方向重新配置各制程的工作站數使更為平衡細分各制程作業單元，再重組工作站有些單元移前/移后工作站，使更為平衡瓶頸制程的直接工作改善運用夾具/道具/工具，減少該制程標準工時使之不成為瓶頸3、生產線平衡改善的方向重新配置各制程的工作站數38十、工作方法設計改善之應用1、生產線設計在確立工作方法/作業標準之下計算出TactTime依生產線PitchTime算出生產線（條）數各生產線依各作業站與PitchTime比率算出各工作站站數依之配置機臺/模具/夾道具十、工作方法設計改善之應用1、生產線設計392、工作站工作方法設計設計工作方法錐形（包括夾具/道具）預估該工作方法之標準工時與TactTime比較，檢核可行度進一步改善工作方法之設計使符合TactTime需求2、工作站工作方法設計設計工作方法錐形（包括夾具/道具）40十一、標準成本之運用1、標準成本之需求背景新產品訂單承接之決策（產品訂價）訂單售價變化之決策經營計劃之復核成本差異管理之基準利潤中心制度（部門計價）之參考基準十一、標準成本之運用1、標準成本之需求背景412、標準成本范圍與標準工時之關連A、直接材料/間接材料成本（與標準工時無關）B、直接人工成本（以制程標準工時/工資費率為基準）C、間接人工成本及管銷費用（采取分攤法）D、制造費用（以制程標準工時及制程各制造費率計算）2、標準成本范圍與標準工時之關連A、直接材料/間接材料成本42制程標準直接人工成本之計算1、公式

準備作業工時

────────＋單件標準工時×〔該制程工時工資率×（1基本（經營）批量＋調整率）2、注意點……準備作業仍需建立標準工時……工時工資率由工資直接換算……調整率要深入研訂制程標準直接人工成本之計算1、公式43第二章訂定標準工時的應有基礎理念第二章訂定標準工時的應有基礎理念44一、標準工時的意義（在一定的“科學化”條件下訂定）：Ａ、一定的作業環境條件例如：氣溫/濕度/人體工學狀況應在合理合宜條件下（否則要改用“寬放”調整之）Ｂ、一定的作業方法至少是現今仍屬“較合理”的操作標準例如：加工機臺速度/溫度/壓力/刀具工具一、標準工時的意義（在一定的“科學化”條件下訂定）：45

Ｃ、勝任而熟習的作業者至少是“會做”，而不是“摸索”中的新進人員身體善的“勝任”水準（例如：四肢健全度、重量負荷能力……）Ｄ、標準的速度現下可接受（公認）的可行標準最好可以用“科學方法”測定比較Ｃ、勝任而熟習的作業者46二、科學化的原則細分化以“制程工序”為中心細分到“作業單元”細分到“細微動作”系統化一定的觀測分析程序確定的觀測分析表格世界性的基準資料留有分析過程紀錄WorkSheet整理過程透明化配合統計原理合理的觀測過程數數據整理二、科學化的原則細分化47三、工藝面的基礎充分了解制程產品結算自制件工序途程（Routing）作業機臺（工作站）作業標準深入作業細節觀察了解實際作業內容最好自己會做掌握工作方法作業程序使用模具治具動作三、工藝面的基礎充分了解制程48四、工作設計合理化的原則拒絕不正確的工作方法建立標準工時明顯的不良工作方法必需提示包括治工具核對/確立作業標準先做好方法改善，再進行工時測定分析最好跟工藝工程師討論確立一旦工作方法改變，立即重新測定標準工時設計圖變更知會工作方法/作業標準變理的知會四、工作設計合理化的原則拒絕不正確的工作方法建立標準工時49五、標準工時的結構1、標本結構|←──準備作業──→||←──單件作業工時──→|正常工時寬放正常工時寬放|←───────生產批總標準工時───────→|五、標準工時的結構1、標本結構正常工時寬放正常工時寬放|←─50

2、正常工時運用科學化方法測定不管作業者的“實況”變異，一律以合宜的理想水準為準正常工時＝實作工時×評比3、寬放工時以“比率”附加于“正常標準工時”上最好運用科學方法設定寬放率4、標準工時＝正常工時×（１＋寬放）2、正常工時51六、標準工時的設定方向1、非科學化的方法Ａ、經驗的方法主事者/資深作業者接臆測易爭執/無依據資料Ｂ、歷史記錄法運用“工時記錄單”作資料來源運用簡易“統計方法”分析六、標準工時的設定方向1、非科學化的方法52

2、科學化的方法Ａ、馬表測時法（StopWatchTimeStudy）傳統方法用途/適用性最廣Ｂ、預定動作時間標準法（PTS）以“動作”的科學分析為主體例如：適用于人體作業Ｃ、綜合數據法（MTM-2MODAPTSWorkFactors）以“作業單元”為主體對象適用性很廣/易為現場人員所接受2、科學化的方法53第三章馬表沒時法的關鍵技巧第三章馬表沒時法的關鍵技巧54一、馬表時間研究特性1、在作業“現場”實地觀測/記錄“工時”由主管人員（或助理人員）擔任由特別委任的“工業工程師”擔任2、以作業“單元”為觀測/記錄對象再調整為“制程”標準工時3、運用馬表為測時工具包括附屬工具/表格4、必須施予“評比”使調整為“標準”狀況下之工時5、其他科學方法之要求一、馬表時間研究特性1、在作業“現場”實地觀測/記錄“工時”55二、使用工具1、馬表（StopWatch）機械式/電子式60進分/100進分/萬進時運動式馬表2、沒時紀錄表格有系統的事先規劃設計方法標準之敘述單元工時之紀錄工時整理3、觀測板4、其他輔助器材二、使用工具1、馬表（StopWatch）56三、馬表沒時的總程序1、觀測前的準備與確認作業方法與標準化條件2、割分作業單元（Element）3、現場實地觀測及紀錄單元歸零法/連續法/累積法4、基本時值整理異常值之排除觀測過程之復查5、評比調整求取“正常工時”6、賦予寬放成為“標準工時”三、馬表沒時的總程序1、觀測前的準備與確認57四、割分作業單元1、馬表測時的直接對象是“單元”（Element）而非“制程”（Process）2、割分作業單元之理由Ａ、正確施予“評比”Ｂ、明確作業方法細部Ｃ、作業條件（方法）編定之用Ｄ、日后“綜合數據”編定之用Ｅ、與其他通用（類似）單元之比較/標準化四、割分作業單元1、馬表測時的直接對象58

3、割分作業單元的原則宜有明確開始/終止點太短工時的單元不宜割分一低于0.04分單元沒有意義手作業單元與機器自動單元分的割分機器內手作業與機器外手作業單元分離規則單元與不規則單元分離一尤其間歇性發生單元異常/例外單元之分離3、割分作業單元的原則59

4、基本格式實例4、基本格式實例60五、單元工時之紀錄1、記錄方式Ａ、歸零法（SnapBack）每個單元均歸零重新測定Ｂ、連續法一開始啟動馬表，一直貫穿所有過程到最后過程最后單元，才按信馬表但每個單元逐將記錄Ｃ、累積法必須使用變表運動式特制馬表五、單元工時之紀錄1、記錄方式61

2、連續法的基本過程2、連續法的基本過程62六、異常值之摒棄1、摒棄異常值的理由Ａ、統計精確度的需求不合理的極端值，嚴重影響到平均值的準確性Ｂ、統計上觀測次數的限制Ｃ、實務上的困難作業者的故意六、異常值之摒棄1、摒棄異常值的理由63

2、算術平均法先求總平均再把比平均高25％（或低30％）棄去3、羅數法依現有10～20個工時數據中，取“集中”范圍再棄去偏高偏低者（用主觀方式）4、管制上下限法2、算術平均法64七、復查觀測過程數/并予補足1、合理觀測過程數的背景Ａ、到現場“測時”也是“抽樣”（Sampling）的一種，必須符合“統計學”原則Ｂ、抽樣數不夠，對“整體”不具有代表性Ｃ、但抽樣數太多就等于要“沒時”很長時間人力成本上為不值得七、復查觀測過程數/并予補足1、合理觀測過程數的背景65

2、使觀測更準確的條件測時員的技術良好操作員技術/心里上的良好配合作業方法/條件的標準化程度3、觀測次數復查公式Ａ、基本條件

+5％誤差界限，95％信賴水準

2、使觀測更準確的條件66

4、運用d2值法復查觀測次數5、自訂復查標準（美國GeneralElectric實例）4、運用d2值法復查觀測次數67八、評比的背景1、測時實務上的需求Ａ、標準工時在“測定”勝任而“熟習”的作業員，及“以標準速度”進行作業

?事實上，無法要求現場找出“標準熟習”的作業員?作業員不可能隨時都“以標準速度”作業Ｂ、解決方法以測時員的“技巧”，去“調整”為“標準速度”狀態八、評比的背景1、測時實務上的需求68九、評比系統1、速度評比（SpeedRating）Ａ、以測時員之直覺，以較作業速度與標準（理想）速度例：某單元“平均”5.0秒速度評比為90％（稍慢）故正常工時“調整”為5.0×90％＝4.5秒Ｂ、易產生誤解/爭執2、客觀評比由Dr.Mundel所提倡已很少人使用九、評比系統1、速度評比（SpeedRating）69

3、平準化評比（Leveling）Ａ、由西屋電器公司所倡用Ｂ、基本原理把影響“作業速度”的要因區分四項熟練度（Skill）努力度（Effort）工作環境（Condition）一致性（Consistency）把每一個因各予（全世界）一致的分級，并定出“評比值”超佳/優/良/平均/勉強（可）/劣3、平準化評比（Leveling）70

C、四要項之程度及評比值（Skill）C、四要項之程度及評比值（Skill）71

努力系統（Effort）

努力系統（Effort）72

工作環境系統（Condition）工作環境系統（Condition）73

一致性系統（Consistency）一致性系統（Consistency）74第四章寬放的設定與賦予第四章寬放的設定與賦予75一、寬放的必要性1、人，不可能像“機器”，可以不斷“正常”作業，人，必定“因人而異”。2、人，必然有生理上與心理上的困難與限制3、由于作業環境的不同，使作業“中斷”損失，會以一定比率發生。4、作業中難免發生“行政管理”上的需求。“阻礙”作業的順暢進行。一、寬放的必要性1、人，不可能像“機器”，可以不斷“正常”作76二、寬放的賦予標準工時＝正常工時×（1＋寬放率）問題：只在于寬放率的訂定二、寬放的賦予標準工時＝正常工時×（1＋寬放率）77三、寬放適用范圍生理寬放上廁所/喝茶……私事寬放疲勞寬放精神疲勞體力疲勞管理寬放現場行政管理需求特殊寬放小批量寬放平衡寬放三、寬放適用范圍生理寬放78四、運用ILO世界性的寬放標準

（聯合國國際勞工局標準）1、固定寬放四、運用ILO世界性的寬放標準

（聯合國國際勞工局標準）179

2、變動寬放（疲勞）2、變動寬放（疲勞）80

其他：照明不良

?大氣條件?最密的注意力?噪音?精神疲勞（加工復難度）?單調感?無聊感

81五、定率寬放公式（疲勞寬放）

1、基本架構合計疲勞寬放率＝（Ａ＋Ｂ）×Ｃ＋ＤＡ→肉體努力寬放率Ｂ→精神努力寬放率Ｃ→對停休時間之恢復系統Ｄ→對單調感之寬放率五、定率寬放公式（疲勞寬放）1、基本架構82

2、肉體努力寬放率（肉體之努力/作業姿勢）2、肉體努力寬放率83

3、精神努力寬放率3、精神努力寬放率84

4、對停休時間之恢復系統4、對停休時間之恢復系統85六、西屋式疲勞寬放率表1、影響要素Ａ、努力Ｂ、姿勢Ｃ、特殊作業衣與裝具Ｄ、細密度與眼部疲勞Ｅ、反復動作與神經緊張度Ｆ、單調度Ｇ、責任與對危險之注意度Ｈ、創造力/集中力/注意力Ｉ、環境Ｊ、噪音Ｋ、溫度Ｌ、光亮度Ｍ、地面狀況六、西屋式疲勞寬放率表1、影響要素86七、特殊寬放Ａ、管理寬放例如：朝會/作業場所清掃……等雜項Ｂ、組寬放針對“輸送帶”型態，多人連貫流程而設。以彌補其連續作業移運中的“不平衡”損失Ｃ、小批量寬放針對經常“多批小量”產品多變的生產現象為彌補“熟習曲線”問題而設。七、特殊寬放Ａ、管理寬放87第五章

預定動作時間標準法（ＰＴＳ）第五章預定動作時間標準法88一、PTS法的需求背景1、馬表測時緩不容急要等到“生產效率穩定”才可準確測時待到標準工時測時建立，該產品批已經生產完成2、產銷環境的逼迫設計完成，就要有“標準工時”多批小量/短交期/產品多變的經營環境3、成本耗費耗費工程師人力工時與成本4、評比的困擾評比不易標準化一、PTS法的需求背景1、馬表測時緩不容急89二、PTS法的特色1、在“上生產線之前”，就已建立標準工時對多批小量/短交期生產型態，最為有利對產品壽命周期較短者，更為經濟實用工作設計上的要求管理上的優點2、效率最高不必到現場測時3、避免評比的困難一次OK一組合法4、使用世界性標準，最有一致性及說服力二、PTS法的特色1、在“上生產線之前”，就已建立標準工時90三、MTM-2法1、倡用者─瑞典2、基本理念─MTM系統之簡化與合并（成為37個時值單元）三、MTM-2法1、倡用者─瑞典91

3、時值表3、時值表92

4、時值單位：TMU（TimemeasurementUnit）1TMU＝0.00001小時＝0.0006分＝0.036秒

93

5、動作單元說明G取物（Get）GA觸取GB一次抓取GC多次抓取（含一次以上修正動作）P放物（Put）PA簡單放物（不必對準）PB稍復查放物（有對準動作）PC復查對準放物（有二次以上修正動作）取取重（GW）/放重（PW）以2Kg為準，超過2Kg即予補足

5、動作單元說明94

D、其他A、按摩（ApplyPressure）R、重握（Regrasp）E、眼動作（EyeMotion）C、搖轉（CrankS、移步（Step）F、腳動作（FootMotion）B、彎身及起立（Bend）D、其他95

6、MTM－2建立標準工時實例6、MTM－2建立標準工時實例96四、其他變體之應用1、MODAPTS法Ａ、倡導者－澳洲Ｂ、特色－與MTM-2類似為MTM-2之再簡化與合并（僅21個單元時值）四、其他變體之應用1、MODAPTS法97

Ｃ、基本架構M1手指動作M2手腕動作M3前臂動作M4上臂動作M5肩部動作L1取重/放重E2眼動作R2重握D3判定（思考決定）F3腳動作A4按壓C4搖轉W5移步B17彎身及起立S30坐下及起立Ｃ、基本架構98第六章綜合數據法第六章綜合數據法99一、綜合數據法之需求背景1、產品投入生產之前，就可準確估定標準工時多批小量生產/產品壽命周期短管理計劃上的需求2、機械自動作業與手作業經常并存愈是領導性工廠，愈自動化附加價值高之工廠，愈有技巧性決發性3、產業現場作業形態不同不易套用世界性標準4、生產現場接受度的問題一、綜合數據法之需求背景1、產品投入生產之前，就可準確估定標100二、綜合數據法的特色1、合成法與PTS相同2、預定標準投入生產前（甚至設計完成時）已可估定工時3、不必到生產現場測時4、人手作業/機械作業同時并存5、容許技巧性/思考性/困難度單元之適用6、完全符合生產現場特性接受度最高二、綜合數據法的特色1、合成法101三、定常單元的表達方式

（沖床加工綜合數據表）三、定常單元的表達方式

（沖床加工綜合數據表）102四、變動單元之時值表達法1、單純直線圖（例：“取材料”－以“重量”為單一變動要因）123456789101211109876代數公式Y=a+bX工時（0.01分）重量（Kg）四、變動單元之時值表達法1、單純直線圖1234103

2、機械自動作業計算公式Ａ、車床切削加工t=dLd：加工件直徑1000VsL：加工長度V：加工長度B、平銑床加工s：進刀速度t=dLL：加工長度1000Vss：每邊進刀速度D：銑刀直徑V：切削速度2、機械自動作業計算公式104五、如何道出自己所需的綜合數據1、馬表測時資料之整理以過去的馬表測時原始資料整理之2、運用馬表法，針對特定單元進行嚴密測時針對該單元有關“作業”，舉出較廣范圍之樣本作業實施馬表測時運用統計方法，得出該單元綜合數據3、運用PTS法，求取特定單元之標準工時先研定各“單元”（人手作業），并設定“變動”范圍依以上條件范圍進行PTS設定工時編成單元標準時值表五、如何道出自己所需的綜合數據1、馬表測時資料之整理105綜合數據的大區分1、設定工時的對象－作業單元（Element）2、區分“定常單元”與“變動單元”Ａ、定常單元－不受任何“變動原因”影響者Ｂ、變動單元－受到若干“變動要因”影響者3、定常單元之時值處理以“平均值”求出一代表時值4、變動單元之時值處理圓表（直線圖/曲線圖）計算公式數值表多變數表綜合數據的大區分1、設定工時的對象－作業單元（Element106第七章工作設計改善與產銷經營第七章工作設計改善與產銷經營107一、產銷經營競爭力所在依新產品開發/商品化取勝有人氣的新產品快速投入市場以產銷經營規模取勝造成市場優勢包括通路以低成本/合宜售價取勝降低成本就是策略直接成本的降低分攤費用的降低以多批小量/短交期接單取勝必需使制程期間為最短必需快速回應訂單變更一、產銷經營競爭力所在依新產品開發/商品化取勝108二、內部管理對工作改善的需求穩定的制程，才有穩定的管理制程不良頻仍，不可能有穩定有效的管理經常交期延誤，不可能有穩定有效的管理計劃管制基準的必要條件標準工時必須以正確工作方法為基準從工作設計建立正確基準，才可能做出正確計劃激勵必須建立在正確有效的工作基準之下浪費錯誤的工作方法，再如何努力都不值得激勵對企業不利的結果，不值得激勵工作設計在工作改善之先二、內部管理對工作改善的需求穩定的制程，才有穩定的管理109三、車間績效的來源1、高精度/高效率生產設備資方的努力2、高技術/高效能的工作方法生產技術幕僚/基層主管的努力3、周說最密的管理生管/物管等管理幕僚的貢獻基層主管也要參與4、肯配合有干勁的員工而且要勝任/有能力三、車間績效的來源1、高精度/高效率生產設備110四、現場生產力浪費的根源1、由于設計生產技面引發2、由于制程不良所引發3、由于低效率工作方法所引起作業場所問題夾工具/輔助工具問題作業方法本身生產線不平衡4、由于管理不良所引起停工待料損失工時機臺故障損失工時制程安排不銜接的待工員工意愿低落四、現場生產力浪費的根源1、由于設計生產技面引發111

總制造時間的構成與生產力關系制造基本必要時間Ａ附加時間－設計或規格問題而發生B浪費時間－低效率生產設備或工作方法Ｃ浪費時間－制造管理問題發生Ｄ無效時間－作業員問題發生總制造時間的構成與生產力關系制造基本必要時間Ａ附加時間－設112五、提升現場績效的策略方向1、從設計階段就考慮生產力更少的用料組成更少的制造途程2、從生產技術面提升生產力更有效的作業標準鏌具/夾道具/輔助工具設計/配置減少制程不良縮短準備作業工時五、提升現場績效的策略方向1、從設計階段就考慮生產力113

3、從工作方法面提升生產力更少的細部作業程序更佳的人機作業配合更直接有效的作業方法/動作生產線平衡4、從制造管理面提升生產力MRP物料管理方法，減少停工待料有效的生產排程及管制，使制程銜接良好預防保養機制，減少機臺故障待工損失3、從工作方法面提升生產力114六、工作改善的目標指向1、消除浪費2、提高工作效率3、直接降低成本4、縮短制程時間5、減少摸索時間

更短的交期，更具競爭力6、消除無效疲累的作業

包括危險的作業7、更高的成就感/高報酬六、工作改善的目標指向1、消除浪費115七、工作改善六大步驟

154623↓↓↓↓↓選擇改善主題對象觀測及記錄現狀事實檢討現狀問題站提出改善構想方法建立實施計劃推動及維護新方法七、工作改善六大步驟154623↓↓↓↓↓選擇改善主題對象116八、工作改善基本理念1、五個Why的深入分析深層追求細分化2、以事實為基準要有具體數據要記錄事實細節3、從合理的懷疑下手4、必須有具體的改善對策不能只是抱怨（或反應事實）而已5、追求永遠的再改善八、工作改善基本理念1、五個Why的深入分析1171、從5WIH質問法產生構想What（做什么/意義/最終目的）Where（何處做）Whern（何時做）Who（何人所做）Why（為何要做）How（如何做的）1、從5WIH質問法產生構想What（做什么/意義/1182、工作改善的著眼法則1、刪除2、少量化3、多量化4、合并5、重組6、替代7、簡化8、改換2、工作改善的著眼法則1、刪除119第八章運用稼動率分析技巧進行改善第八章運用稼動率分析技巧進行改善120一、稼動率分析的背景1、一目了然，掌握問題重點，不在枝節打轉。2、以現場實況調查分析為依據，分析調查操作／停開的內容分配3、運用科學方法，主觀臆測。4、深入檢討分析，作出改善構思。一、稼動率分析的背景1、一目了然，掌握問題重點，不在枝節打轉121二、科學化的稼動率分析

工作抽樣（WorkSample）1、在現場進行實際觀測并記錄實況真實的數據由大量數據歸納提煉出真象2、以統計學為背景的數據分析法從有效的樣本（Sample）推測母群體符合統計分析原則注意補觀測“樣本”的有效性/代表性二、科學化的稼動率分析

工作抽樣（WorkSample）1122

3、分析出真象（比率）找出重點先從若干最大的“浪費”項目下手4、依重點分析原因，找出改善對策特性要因的理念主產技術面/作業方法面/制造管理面的改善對策

123三、稼接率調查記錄表1、基本格式三、稼接率調查記錄表1、基本格式124

2、位內容Ａ、觀測對象作業員或機臺Ｂ、觀測“事象”內容例如“實際作業中”、“準備作業中”、“人停開”、“人不在”Ｃ、觀測時刻大多一日一張表Ｄ、觀測次數記錄2、位內容125四、工作抽樣的進行程序1、事前的準備Ａ、決定觀測對象Ｂ、決定觀測次數及進行期間平常以3－10天內為原則觀測次數約略符合統計需求Ｃ、預備觀測，決定“事象”記錄之具體定義稼動/非稼動之區分必須具體，又簡捷易觀測/記錄Ｄ、確定觀測次數及觀測時刻/方式例如：每天幾次，多久一次再修訂觀測次數Ｅ、備妥觀測記錄表格四、工作抽樣的進行程序1、事前的準備126

2、進行現場實地觀測Ａ、設定觀測時刻/觀測人機/觀測路線注意“隨機”（Roandom）的統計要求Ｂ、采取SnapReading觀測記錄依照觀測記錄表之“事象”區分必要時問清楚“稼動”內容及“非稼動”原因，用“正”號（5個為最大單位）作記錄2、進行現場實地觀測127五、稼動率分析的結果－問題重點實例五、稼動率分析的結果－問題重點實例128六、問題的重點1、有效的真正作業，才占29％（大警訊）作業員仍很忙（稼動占63％）但實際生產力低準備作業占20％為何？不良重制重修占14％，為何？2、作業員責任很小，已夠努力如廁/休息僅各占5％左右已是世界性寬放水準范圍內3、停工待料占11％，為何？六、問題的重點1、有效的真正作業，才占29％（大警訊）129七、原因對策的實例1、準備作業工時比率高七、原因對策的實例1、準備作業工時比率高1302、不良重制重修比率高2、不良重制重修比率高131八、辦公室稼動率分析事象舉例停業等待準備作業電腦機臺準備歸檔及找檔電話聯絡中當面討論中文件登賬及處理電腦登錄人手登錄管理分析報表編制計算中人不在崗位會議中外出八、辦公室稼動率分析事象舉例停業等待132第九章運用工藝手段做好工作設計第九章運用工藝手段做好工作設計133一、SingleSet-up的背景1、換鏌“準備工時”太長，本身就是非效率－沒有產量。2、在多批小量生產形態下，準備工時已經成為效率最大負擔。一、SingleSet-up的背景1、換鏌“準備工時”太長134二、新鄉式的SingleSet-up要領1、內準備與外準備之分化2、將內準備轉化為外準備互換零件之利用預熱3、機能標準化之實施中心位置標準化安裝部位厚度標準化二、新鄉式的SingleSet-up要領1、內準備與外準備135

4、安裝工具之機能性采用分離/整合5、中介工具之利用6、調整作業之排除正確位置之決定使用專用定位量規7、機構的改善4、安裝工具之機能性采用136三、SingleSet-up實例1、塑膠射出成型作業改善預熱之運用（外準備）2、汽車鈑金沖床之換鏌作業改善調整作業之排除安裝部位厚度標準化三、SingleSet-up實例1、塑膠射出成型作業改善137四、制程品質不良的四大主因1、不會做/不熟練1、冤枉做壞前制程不良之蔓延材料本身不良機臺精度偏失3、疏忽做錯4、不愿做好意愿/領導統御問題組織氛圍問題四、制程品質不良的四大主因1、不會做/不熟練138五、FoolProof的背景需求1、防范不良發生，比如何檢出不良/處理不良更重要。2、很多的不良，是由于疏忽不注意。3、很多的不良，是由于作業困難麻煩而產生。4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或減少作業困難度，更為有效。五、FoolProof的背景需求1、防范不良發生，比如何檢139六、FoolProof防呆式設計方向1、防止過多的制程2、防止“準備作業”的錯誤3、防止“裝卸”的錯誤4、防止機臺精確度/精密度的偏差5、防止操作標準的偏差6、防止不良品的過關六、FoolProof防呆式設計方向1、防止過多的制程140七、FoolProof的實例

（某家電裝配廠）現狀在產品完成包裝時，要附加四個不同配件（附件），但裝配作業員經常不是少裝就是多裝，引起抱怨以及損失。改善對策使用光電管，配合電路自動檢查，以及Reset線路管制與Buzzer警示，已完全消除此不良缺失。七、FoolProof的實例

（某家電裝配廠）現狀141第十章運用程序分析與搬運減少浪費第十章運用程序分析與搬運減少浪費142一、整體制程的非效率因素1、非直接有效的稼接準備作業不良重制重修2、阻礙制程進行的勞動作業檢驗搬運3、阻礙制程進行的停開停滯儲存一、整體制程的非效率因素1、非直接有效的稼接143二、程序符號與車間四大浪費事象

操作/l加工檢驗搬運停滯儲存二、程序符號與車間四大浪費事象操作/l加工檢驗搬運停滯儲存1441、操作加工（換鏌）準備作業/其他各項工作準備機臺/人力操作（實際加工）（不良重制/重修）1、操作加工（換鏌）準備作業/其他各項工作準備1452、檢驗停機檢查/不停機檢查作業員自主檢查/順次點檢線上品管人員的全數（抽樣）檢驗品保人員的制程稽催（作業標準稽催）2、檢驗停機檢查/不停機檢查146

3、搬運自動搬運/人手搬運專人搬運/作業員搬運裝卸作業4、停滯自主性停滯（例如：休息）強制性停滯（例如：停工待料）呆滯未處理5、儲存存倉/政策性暫置現場管理疏失3、搬運147三、程序分析圖的結構1、對象作業者（以人為準）料件（以物為準）2、事象記錄程序圖符號/編號（注意混用符號）事象內容說明3、問題點方向距離（→布置改善）時間（→各項改善）困難危險（→直接動作改善/夾工具設計）三、程序分析圖的結構1、對象148四、程序分析的實例1、錠劑包裝工程程序圖2、倉庫橡皮管領料程序圖四、程序分析的實例149五、流程圖輔助工具1、線圖（FlowDiagram）直接繪出現場配置圖依料品（或作業者）走動路線，繪出經路圖找出距離太長（或重復/逆向）的問題進行問題點改善五、流程圖輔助工具150六、程序分析的檢討要點1、操作加工1、省力化→裝卸工具/夾道具2、省時化→裝卸工具/道具3、準備工時抑減4、提升良品率～FoolProof設計六、程序分析的檢討要點1、操作加工151

2、檢查1、少人化→自動化/自主檢查2、無檢查化→制程ZD化3、時間→簡化/檢驗工具之使用/抽驗4、次數→抽驗/檢查規范2、檢查1523、儲存1、期間→MRP之運用/看板方式2、品料項目→庫存模式適用化LeadTune壓縮/無庫存化3、流通性→在制品容器化4、及時性→呆料之處理3、儲存1、期間→MRP之運用/看板方式1534、停滯1、期間→派工方法/進度管制法/模式配列2、時間→Layout改善/搬運設備活性化3、無停滯性→制程多移轉設備改善4、生產線平衡性？5、干涉性停滯→人機程序改善4、停滯1、期間→派工方法/進度管制法/模式配列154七、場地布置造成的非效率因素搬運距離時間/人力/建物運用搬運次數逆搬運不必要的搬運裝卸作業人力/時間〕損失設備七、場地布置造成的非效率因素搬運距離155八、搬運程序圖1、實例（略）2、記錄分析要點用什么搬運搬運耗用時間搬運距離搬運困難度八、搬運程序圖1、實例（略）156九、搬運分析表九、搬運分析表157十、搬運的檢討要點1、距離→Layout改善2、次數→多量化→自動化3、少人化→自動化4、時間→裝卸方法/機械化5、省力化十、搬運的檢討要點1、距離→Layout改善158十一、搬運改善方向1、非由作業員搬運2、避免重覆搬運/逆搬運3、運用自然力搬運4、使搬運距離/次數/時間為最少

→ActivitiesRelationChart5、縮減LeadTime6、減少搬運困難度與用力度十一、搬運改善方向1、非由作業員搬運159十二、搬運的盲點所在1、裝卸搬運前的處理/搬運后的處理反面不被重視復雜的裝卸，反面比搬運更耗時費力2、放置狀態以料品旋轉的“活性系數”表示超低階的旋轉，越花搬運人力工時3、逆搬運（BackTracking）應盡可能避免十二、搬運的盲點所在1、裝卸160十三、物品放置的活性系數0散放在地板上小量放入袋子（容器）內放在棧板上放在車輛上（待移動）放在移動的搬運工具上（輸送帶/滑臺）十三、物品放置的活性系數0散放在地板上161第十一章作業站效率化設計改善（人機程序與動作改善）第十一章作業站效率化設計改善162一、作業員效率低落的現象人機配合不佳的停關多人配合不佳的等待無效動案的存在阻礙直接有效動素進行的動素手的停滯等待方法/操作標準的缺失材料/工具/機臺準備不佳的影響心態/意愿的問題一、作業員效率低落的現象人機配合不佳的停關163二、運用人機程序圖進行改善目的找出人員或機臺的原著等待狀態找出合理的周程時間1人多機（或1機多人）的最佳安排二、運用人機程序圖進行改善目的找出人員或機臺的原著等待狀態164三、人機程序圖的基本結構

停閑停閑停閑作業者時間機臺三、人機程序圖的基本結構停停停作業者時間機臺165四、人機程序圖編制要點1、確認作業員/機臺的作業單元2、確定各作業單元間先后順序及同進間關系3、測定各單元時間4、依時間繪入人機（相對）單元程序圖5、檢討改善/構思新方法6、繪出新方法程序圖四、人機程序圖編制要點1、確認作業員/機臺的作業單元166五、人機程序圖實例（改善前）

時間時間機臺單元作業員單元取出治具取出成品放材料等待取出治具停止機臺加工關機放入治具關機等待停機放入治具1613908121810090118共257秒五、人機程序圖實例（改善前）時間時間機臺單元作業員單元取出167

現狀的過程時間為257秒機器等待為118秒，因此，一周程中的機器作業率周程時間－等待時間257-118＝─────────＝───＝54.1％周程時間257現狀的過程時間為257秒機器等待為118秒，168

改善方法作業員在開機后“等待”90秒時，同時將材料放入另一副治具中，因此省掉放成品后的“放入材料”的100秒鐘時間，需要準備另一副治具機臺原來停閑100分鐘，現在減為18分鐘。改善成果周程時間由257秒縮減為167秒機器使用率（167-28）/167＝83.2％比改善前提高29％改善方法169六、動作改善的原理排除下列動作“單元”或“動素”提高效率1、非直接有效的單元或動素例如：尋找/檢查……2、抑減會疲勞的單元或動素例如：不自然的姿勢/需小心的工作（需用力氣的工作）3、去除停閑等待與無價值的單元或動素4、改善會影響作業員情緒/安全的單元或動素例如：故障/噪音……六、動作改善的原理排除下列動作“單元”或“動素”提高效率170七、動作分析（對動圖SimoChart）七、動作分析（對動圖SimoChart）171八、動作改善的兩種方式目視分析以作業單元為記錄分析對象動素分析以動素為記錄分析對象八、動作改善的兩種方式172九、目視單元分析的符號

加工作業（含檢查）移動等待停閑等待九、目視單元分析的符號加工作業（含檢查）移動等待停閑等待173十、動素（Therblig）第一類：進行必要的要素伸手抓取移物裝配應用拆卸放手十、動素（Therblig）第一類：進行必要的要素174

第二類：阻礙第一類動素之進行檢驗尋找選擇計劃（思考）對準預討第二類：阻礙第一類動素之進行175

第三類：完全無益的動素持住休息遲延故延第三類：完全無益的動素176十一、針對動素的檢討改善1、動作經濟原則手的充分運用最不疲勞的身體部位最易取用材料工具盡量取代人手作業2、減少第二類動素3、去除第三類動素十一、針對動素的檢討改善1、動作經濟原則177十二、動作經濟原則1、關于身體使用部位（１）雙手應同時開始，并完成其動作（２）除規定休息時間外，雙手不應同時空閑（３）雙臂之動作應對稱，反向并同時為之（４）手之動作應心低級次而能得到滿意結果為安，動作可分為下列五級：Ａ、手指動作～級次最低，速度最快。Ｂ、手指及手腕動作～上臂及下臂保持不動，手指及手腕移支。Ｃ、手指、手腕及前臂動作～限制在肘部動作，肘以上不動，此通常視為最有效，不致引起疲勞之動作。Ｄ、手指、手腕、前臂及上臂動作。Ｅ、手指、手腕、前臂及軀干之動作最耗體力，亦最慢。十二、動作經濟原則1、關于身體使用部位178

（5）物體之運動量應盡可能加以利用，但如果肌力制止時，則應將其減至最小限度。（6）連續之曲線運動，較含有方向突變之直線運動為佳。（7）彈道式之運動，較受限制或受控制之運動較快確實。（8）動作應盡可能使其輕松自然之節奏，因節奏能使動作流利及自發。（5）物體之運動量應盡可能加以利用，但如果肌力制止時，則應1792、關于操作場所布置（１）工具物料應置于固定場所（２）工具物料及裝置應布置于工作者之前面近處（３）零件物料之供給，應利用其重要墜至工作者手邊。（４）“墜送”方法應盡可能利用之。（５）工具物料應依照最佳之工作順序排列。（６）應有適當之照明設備，使禮堂滿意舒適。（７）工作柜及椅子之高度，應使工作者坐立適宜。（８）工作椅式樣及高度，應可使工作者保持良好姿勢。2、關于操作場所布置（１）工具物料應置于固定場所1803、關于工具設備（１）盡量解除手工作，而以夾具或足踏工具代替之。（２）可能時，應將兩種合并之。（３）工具物料應盡可能預放在工作位置。（４）手指分別工作時，其各個負荷按照其本能，予以分配。3、關于工具設備（１）盡量解除手工作，而以夾具或足踏工具代替181

（５）手柄之設計，應盡可能使與手之接觸面增大。（６）機器上杠桿，十字杠及手輸之位置，應能使工作者極少變動其姿勢，且能利用機械之最大能力。（５）手柄之設計，應盡可能使與手之接觸面增大。182第十二章如何使流水線平衡提升績效第十二章如何使流水線平衡提升績效183一、生產線不穩1、輸送帶生產線工作站配置112334543一、生產線不穩1、輸送帶生產線工作站配置1123345431842、工作站不平衡的結果Ａ、作業時間短的工作站……停閑等待作業時間長的工作站……忙碌不停Ｂ、整體產出效率低……瓶勁制程的影響Ｃ、不平衡損失工時……浪費2、工作站不平衡的結果Ａ、作業時間短的工作站……停閑等待185二、運用PitchDiagram的技巧做出該產品在各“作業站”的途程表各作業站作業內容標入各“作業站”的標準工時必要時將各作業站的“作業單元”明細列出明細單元各單元標準工時找出瓶勁PitchTime進行分析改善二、運用PitchDiagram的技巧做出該產品在各“作業186生產線平衡以標準工時為依據

途程＃1途程＃2途程＃6途程＃5途程＃4途程＃3→→→→→單件工時（分）0.61.10.52.51.80.5基本配置數121431生產線平衡以標準工時為依據途程途程途程途程途程途程→→→187三、生產線平衡改善的方向1、重新配置各制程的工作站數使更為平衡2、細分各制程作業單元，再重組工作站有些單元移前/移后工作站，使更為平衡3、瓶勁制程的直接工作改善運用夾具/道具/工具，減少該制程標準工時使之不成為瓶勁三、生產線平衡改善的方向1、重新配置各制程的工作站數188四、生產線平衡評價計算各作業站的標準時間合計平衡系數＝───────────────瓶勁制程工作站標準時間×工作站數

∑（瓶勁工作站時間－各工作站時間）平衡損失數＝─────────────各工作站時間之綜合四、生產線平衡評價計算各作業站的標準時間合計189五、PTS橫式配列的特性1、一人操作不同“工序”的機臺2、彈性人員編制產量大時……Tacttime變小，人員編制變多產量小時……Tacttime變大，人員編制變少五、PTS橫式配列的特性1、一人操作不同“工序”的機臺190

3、使走動與搬運為最小距離范圍形成三角形/菱形/交叉形/機臺配置4、絕對的工作改善個人輪作一圈必須平衡工時其OperationTime要與TactTime密合（或倍數）ProcessTime的同期化經常要達到One-touch式作業設計，包括自動化的“異常檢知”工具以防止制程不良工作站標準工時的確保模工具最佳化3、使走動與搬運為最小距離范圍191

作業員工作站Ｂ工作站Ｅ工作站Ｄ工作站Ｃ工作站Ａ原料成品加工線的模式配列作業員工作站Ｂ工作站Ｅ工工作站Ｃ工原成加工線的模式配列192六、橫工本民列的基礎品質意義/品質責任的明確化以工藝手段使作業時間平衡流程圖布置（出口即入口）多能工制的實施六、橫工本民列的基礎品質意義/品質責任的明確化193標準工時設定與工作改善

目錄第一章標準工時的應用方向第二章訂定標準工時的應有基礎理念第三章馬表測時法的關鍵技巧第四章寬放的設定與賦予第五章預定動作時間標準法第六章綜合數據法第七章工作設計改善與產銷經營第八章運用稼動率分析技巧進行改善第九章運用工藝手段做好工作設計第十章運用程序分析與搬運減少浪費第十一章作業站效率化設計改善第十二章如何使流水線平衡提升績效標準工時設定與工作改善

目錄第一章標準工時的應用方向194標準工時制定與工作改善企業顧問公司 講師：a先生November,2004標準工時制定與工作改善企業顧問公司 195第一章標準工時的應用方向第一章標準工時的應用方向196一、標準工時在工廠管理的工具性角色1、多項“計劃”作業的核算工具生管排程工作負荷量人工成本基準2、多項“查核”工作的基準員工效率人力編成/設備配置編成生產線/設備績效損失分析3、其他方法比較與工作改善一、標準工時在工廠管理的工具性角色1、多項“計劃”作業的核算197二、標準工時之應用范圍1、生產管理方面A、生產排程各制程之“制程工時”，以“標準工時”乘“排程數量”與“制程系數”得之最好運用“有限產能法”即時控制B、產能負荷管理排程投入應計算該“工作中心”該“時段”之“負荷工時”作產能比較，以復核與再調整之依據二、標準工時之應用范圍1、生產管理方面198

2、績效管理方面作業績效，是以“實作工時”與“標準工時”相比較而得“效率”依效率之差異，據以分析差異原因，作改善方向依效率狀況，作激勵/考核/獎金之參考依據3、工作方法改善方面生產線平衡分析改善之依據決定合理的每人操作機臺數改善案之評價與選擇4、成本管理方面估算合理的人工成本（及制費分攤基準）價格決策2、績效管理方面199三、生產排程的兩大重點MPS主排程依據銷售預測或直接訂單---確立生產批排出“時段”與“大制程”區分的排程量覆核確定訂單可交貨日期作用料購備與其他生產準備工作之基準DPS細排程針對生產線/生產組/工作站依據現場實況，排出近數日的制令排程量必須考慮產能負荷與備料實況做現場派工與投產準備依據做進度管理依據三、生產排程的兩大重點MPS主排程2001、基本架構

生產計劃量=銷售預測量-現有庫存量-預估入庫量+庫存已指派出貨量+最底安全存量1、基本架構生產計劃量=銷售預測量-現有庫存量-預估入庫2012、大日程計劃量與生產批設定

2、大日程計劃量與生產批設定2023、簡單分析MPS基本格式

3、簡單分析MPS基本格式2034、多階式主排程計劃基本格式

生產批號：___品號：___生產批量：____

應完工日期：_____

4、多階式主排程計劃基本格式

生產批號：___品號：___生204四、運用RCCP粗略產能規則復查MPS計量化確定訂單（生產批）之交期可能性尤其是訂單生產型能確定生產批主排程的可行性

找出比較有問題的生產批/大制程/時段/排程量及早調整排程事先籌劃對策措施提示營業部門有關生產線負荷狀況，作營業人員接單與營銷活動參考四、運用RCCP粗略產能規則復查MPS計量化確定訂單（生產批205粗略產能負荷管理基本格式

生產線：___產品群___月份___

粗略產能負荷管理基本格式

生產線：___產品群___月份__206主排程的負荷展開約當產量=排程數量X（產品）產量系數符合工時=排程數量X標準工時X制程系數主排程的負荷展開約當產量207五、細排程適用范圍1.分批訂單生產的加工程序安排

（訂單生產/程序加工業）生產批加工途程安排交期確認之用2.制程組內機臺（作業員）作業程序進度安排

以人員/機臺/工作組為對象確立（日/時辰）排程數量，作進度稽催管制依據3.包括生產前各項準備工程的作業安排五、細排程適用范圍1.分批訂單生產的加工程序安排2081.甘特圖基本格式

生產線：____月份：___周次___

Ａ制程1.甘特圖基本格式

生產線：____月份：___周次___2092.另一種形式的甘特圖

2.另一種形式的甘特圖2103.排程工時展開制程期間（小時）=標準準備工時+排程數量X單件標準工時X（1+制程系數）3.排程工時展開制程期間（小時）=標準準備工時+211途程表基本格式

產品件號：_____品名規格：_____

途程表基本格式

產品件號：_____品名規格：_____212生產組細排程計劃表No：

生產線（組）：___月份___周次____

（機臺：____）（從__月___日到__月___日）

生產組細排程計劃表No：

生產線（組）：___月份_2134、有限產能排程法之運用架購建立生產線/機臺/作業員的標準產能資料建立工作日歷資料含工作時數基準排程時直接以過程產能換算排程量同時查核該工作站的負荷不致沖突實際做法先建立工作站的產能負荷擋案由生產批展開途程換算標準產能查核原有負荷將剩余產能轉換為排程量注意站標準工時與制程工時的相關系數4、有限產能排程法之運用架購214工作中心：B5立式鉆床日期

周幾

產能工時

附注