波特的“三種通用戰略”

波特的“三種通用戰略”

競爭戰略（CompetitiveStrategy）的提出“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾.波特（MichaelE.Porter）于1980年在其出版的《競爭戰略》（《CompetitiveStrategy》）一書中提出，屬于企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。競爭戰略（CompetitiveStrategy）的提出“差異化產業競爭者現有公司之間的競爭供應商客戶替代品供應商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務的威脅總成本領先集中經營為了抵擋五個競爭因素所采取的三種基本戰略潛在進入者戰略優勢特定區域在顧客眼中獨一無二低成本地位整個產業戰略目標供應商競爭的基本戰略差異化產業競爭者現有公司之間的競爭供應商客戶替代品供應商的議總成本領先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用?？偝杀绢I先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效總成本領先戰略的特點以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘，具有較強的對供應商的議價能力要求具備：①為擴大規模而具有良好的投融資能力;②流程再造能力;③嚴格的勞動監督;④產品易于制造;⑤低成本的配送系統；⑥較高的相對市場份額或其它優勢，諸如良好的原材料供應等。成本領先主要可由以下一些因素產生：①規模經濟;②學習及經驗曲線效應;③對供應商較強的議價能力，尤其是能有效降低關鍵要素的成本;④采取縱向一體化或橫向一體化;⑤較高的生產能力使用率。

總成本領先戰略的特點以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘成本領先戰略主要適用于以下一些情況：

①市場中存在大量的價格敏感用戶;

②產品難以實現差異化;

③購買者不太關注品牌;

④消費者的轉換成本較低。

成本領先戰略主要適用于以下一些情況：

①市場中存在大

1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。

沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

案例沃爾瑪公司：低成本戰略

1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MAR壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20—30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你?！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷產業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化購買者開始關注價格以外的產品特征采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。

經典例子：1920年代的福特汽車公司

總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆1920年代的福特汽車公司

福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車?？蛻粼敢鉃榈玫竭@些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。1920年代的福特汽車公司福特公司曾經通過限制車型及差異化戰略

所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。用五力模型分析實施差異化戰略的意義在于：（1）建立起顧客對企業的忠誠；（2）形成強有力的產業進入障礙；（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰略所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品差異化戰略主要適用于以下一些情形：

①產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可;

②顧客的需求是多樣化的;

③企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。實施差異化戰略所應具備的資源和技能包括：①強大的研發能力;②較強的產品設計能力;③富有創造性;④很強的市場營銷能力;⑤企業在質量和技術領先方面享有聲譽;⑥能夠獲得銷售商的有力支持。

差異化戰略主要適用于以下一些情形：

①產品能夠充分實寶潔的差異化戰略案例寶潔的多品牌戰略都采取了差異化營銷策略，它們把產品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，并為每個選定的市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。它們旗下的每個產品品牌都個性迥異，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告傳播及渠道建設，滿足消費者差異化的市場需求。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。進入中國的十多年中，寶潔一直堅持它那有名的“品牌經理制”，推行一品多牌策略，依靠細分品牌精耕市場，試圖書寫1＋1＞2的營銷公式。而事實證明，寶潔走出了一條屬于自己的差異化道路。寶潔的差異化戰略案例寶潔的多品牌戰略都采取了差異化營銷策略，飄逸柔順營養頭發，更健康更亮澤頭屑去無蹤，秀發更出眾飄柔潘婷海飛絲沙宣伊卡璐大眾市場專業化市場染發一條完整的美發護發染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。

專業美發寶潔的差異化戰略案例飄逸柔順營養頭發，更健康更亮澤頭屑去無蹤，秀發更出眾飄柔潘婷2010年中國市場各種品牌洗發水市場占有率寶潔五種洗發水產品占據了75%的市場2010年中國市場各種品牌洗發水市場占有率寶潔五種洗發水產品差異化戰略伴隨的風險：1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；（手機行業）4．產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義5.采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化。

差異化戰略伴隨的風險：1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先專一化戰略

專一化戰略(Marketfocus/focusstrategy)，也稱集中化戰略、目標集中戰略、目標聚集戰略、目標聚集性戰略它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產品線的細分區段、某一地區市場，針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。該戰略一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。如“中華牌”香煙：只面向高消費群體專一化戰略專一化戰略(Marketfocus/fo集中化戰略主要適用于以下情形：①企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場;②目標市場具有較大的需求空間或增長潛力;③目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略。

集中化戰略主要適用于以下情形：專一化戰略優勢(1)以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。

專一化戰略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業的專門服務

范圍，以更高的專業化程度構成強于競爭對手的優勢。例如，位于交通要道或人口密集地區的超級商場具有銷售優勢；口腔醫院因其專門的口腔醫療保健服務而比普通醫院更吸引口腔病特別是牙病患者。(2)以低成本的特殊產品形成優勢。

例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優勢。這一優勢的實質是差別化優勢，能同時擁有產品差別化和低成本優勢則一定可以獲得超出產業平均水平的高額利潤。(3)以攻代守。

當企業受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取專一化戰略以攻代守，往往能形成一種競爭優勢，特別是對于抵抗擁有系列化產品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業難以在整體上與歐、美、日等實力強大的造船企業匹敵，而選擇制造破冰船卻大獲成功。專一化戰略優勢(1)以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。格力的專一化戰略2002年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市，投放了一款高檔豪華的空調新品——“數碼2000”，受到了各地消費者，特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。緣何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數碼2000”卻能在淡季熱銷？就因為格力“數碼2000”已經不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨創的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環保兩大優勢。格力電器是惟一一家堅持專一化經營戰略的大型家電企業。格力的專一化戰略2002年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，有人認為，格力多年來走的是“獨木橋”，其實格力多年來走的是陽關道！正是由于格力的專一化經營才使格力專注于空調的技術創新，專注于精品意識的培育，專注于品牌含金量的鍛造，專注于產品可靠性的試驗和研究，專注于不同氣候環境下的產品適應性的提升。格力空調在專一化經營的過程中，把為顧客服務"從滿足顧客的需求出發，到全程地、全部地叫顧客滿意"作為了自己戰略的出發點和落腳點。“以顧客為中心”成為了貫穿專一化戰略的一條紅線。也正是由于格力實施的專一化戰略，才確保了這一宗旨能堅定地落到實處！這是專一化的核心。有人認為，格力多年來走的是“獨木橋”，其實格力多年來走的是陽專一化戰略的風險(一)容易限制獲取整體市場份額專一化戰略目標市場總具有一定的特殊性，目標市場獨立性越強，與整體市場份額的差距就越大。例如，為愿意支付高價的顧客而進行專門設計加工服裝的企業，將失去中低檔服裝市場。有很多企業為了獲得專一化優勢的同時又進入了廣泛市場，這種矛盾的戰略最終會使企業丟失其專有的市場。(二)企業對環境變化適應能力差目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降。實行專一化戰略的企業往往是依賴特殊市場而生存和發展的，一旦出現有極強替代能力的產品或者市場發生變化時，這些企業容易遭受巨大損失。例如，滑板的問世對旱冰鞋的市場構成極大的威脅。(三)競爭者可能模仿;由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場;(四)新進入者重新細分市場。專一化戰略的風險(一)容易限制獲取整體市場份額2022/12/2223“夾在中間”是最糟糕的(一)

一個公司被夾在中間即一個公司未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略，這樣的公司正處于極其糟糕的戰略條件下。主要原因：（1）它缺少市場份額、資本投資、和“打低成本牌”的決心（2）不具備避免追求低成本地位而需要的在全產業范圍內標歧立異（3）更沒有在比較有限的范圍內建立起產品歧異或低成本優勢的目標集聚2022/12/1923“夾在中間”是最糟糕的(一)一個公2022/12/2224“夾在中間”是最糟糕的（二）夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者要失去要求低價格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。它在高利潤——“搖錢樹”業務領域中又無法戰勝那些專攻高利潤目標的或做到了全面產品歧異的公司。夾在中間的公司也可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與激勵系統而遭受種種麻煩。

2022/12/1924“夾在中間”是最糟糕的（二）夾在中間2022/12/2225“夾在中間”是最糟糕的（三）解決辦法：夾在中間的公司必須做出一種根本性戰略決策。（1）它或者必須采取必要步驟實現成本領先，或起碼使成本水平與別人相當。這通常意味著積極的投資以實現現代化以及可能存在“買取”市場份額的必要性.（2）該公司須使自己面向某一特定目標（目標集聚）或者使自己具有某些“獨特性”（標歧立異）。2022/12/1925“夾在中間”是最糟糕的（三）解決辦法2022/12/2226“夾在中間”是最糟糕的（四）實施三種基本戰略有著潛在的不一致性，成功地貫徹每一類基本戰略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風格。一個公司對三種基本戰略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，即處于困境中的公司長時間在這三種基本戰略間游移不定，則這一公司幾乎注定要失敗。2022/12/1926“夾在中間”是最糟糕的（四）實施三種案例分析

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品"Money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。

Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？案例分析1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是參考答案：（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。具體答案需要再補充完整。參考答案：這些問題你都能回答嗎？當一個公司具有較高的市場份額，具備完善的分銷系統和標準化的產品線，則該公司最可能采取的戰略是（）

A.成本領先戰略B.差異化戰略C.目標集聚戰略D.三種都可以多選：具備以下哪種條件，企業可以考慮實施差異化戰略（）A.產品容易被對手模仿B.顧客的需求多樣化

C.企業有較強的研發能力D.顧客的轉換成本低以下屬于目標集聚戰略優勢的是（）A.容易獲取整個市場份額B.能夠快速適應市場的變化C.便于企業實施多元化戰略D.以低成本的特殊產品形成優勢沃爾瑪企業采用的基本競爭戰略是（）A.成本領先戰略B.差異化戰略C.目標集聚戰略D.夾在中間戰略這些問題你都能回答嗎？當一個公司具有較高的市場份額，具備完善1956年宜家開始試用平板包裝，此舉動當初只是為了節約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優勢的一個構成部分。宜家這是采用了（）。A．服務差異化戰略B．產品差異化戰略C．人事差異化戰略D．形象差異化戰略如果一個企業資金實力雄厚、生產能力強但研發能力較弱時，則該企業適宜采取的競爭戰略是（）A.成本領先戰略B．收縮型戰略C．目標集聚戰略D．差異化戰略就行業所處生命周期的階段來看，行業初始期和成長期，企業為刺激需求、搶占市場應實行（）戰略；在成熟期和衰退期，消費需求多樣化和個性化，此時企業應以（）戰略為主。

A.成本領先戰略B.差異化戰略C.目標集聚戰略D.一體化戰略1956年宜家開始試用平板包裝，此舉動當初只是為了節約運輸空波特的“三種通用戰略”

波特的“三種通用戰略”

競爭戰略（CompetitiveStrategy）的提出“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾.波特（MichaelE.Porter）于1980年在其出版的《競爭戰略》（《CompetitiveStrategy》）一書中提出，屬于企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。競爭戰略（CompetitiveStrategy）的提出“差異化產業競爭者現有公司之間的競爭供應商客戶替代品供應商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務的威脅總成本領先集中經營為了抵擋五個競爭因素所采取的三種基本戰略潛在進入者戰略優勢特定區域在顧客眼中獨一無二低成本地位整個產業戰略目標供應商競爭的基本戰略差異化產業競爭者現有公司之間的競爭供應商客戶替代品供應商的議總成本領先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用?？偝杀绢I先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效總成本領先戰略的特點以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘，具有較強的對供應商的議價能力要求具備：①為擴大規模而具有良好的投融資能力;②流程再造能力;③嚴格的勞動監督;④產品易于制造;⑤低成本的配送系統；⑥較高的相對市場份額或其它優勢，諸如良好的原材料供應等。成本領先主要可由以下一些因素產生：①規模經濟;②學習及經驗曲線效應;③對供應商較強的議價能力，尤其是能有效降低關鍵要素的成本;④采取縱向一體化或橫向一體化;⑤較高的生產能力使用率。

總成本領先戰略的特點以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘成本領先戰略主要適用于以下一些情況：

①市場中存在大量的價格敏感用戶;

②產品難以實現差異化;

③購買者不太關注品牌;

④消費者的轉換成本較低。

成本領先戰略主要適用于以下一些情況：

①市場中存在大

1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。

沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

案例沃爾瑪公司：低成本戰略

1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MAR壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20—30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷產業的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化購買者開始關注價格以外的產品特征采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。

經典例子：1920年代的福特汽車公司

總成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆1920年代的福特汽車公司

福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車?？蛻粼敢鉃榈玫竭@些性能多出價。通用汽車公司對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨極大代價。1920年代的福特汽車公司福特公司曾經通過限制車型及差異化戰略

所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。用五力模型分析實施差異化戰略的意義在于：（1）建立起顧客對企業的忠誠；（2）形成強有力的產業進入障礙；（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰略所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品差異化戰略主要適用于以下一些情形：

①產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可;

②顧客的需求是多樣化的;

③企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。實施差異化戰略所應具備的資源和技能包括：①強大的研發能力;②較強的產品設計能力;③富有創造性;④很強的市場營銷能力;⑤企業在質量和技術領先方面享有聲譽;⑥能夠獲得銷售商的有力支持。

差異化戰略主要適用于以下一些情形：

①產品能夠充分實寶潔的差異化戰略案例寶潔的多品牌戰略都采取了差異化營銷策略，它們把產品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，并為每個選定的市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。它們旗下的每個產品品牌都個性迥異，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告傳播及渠道建設，滿足消費者差異化的市場需求。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。進入中國的十多年中，寶潔一直堅持它那有名的“品牌經理制”，推行一品多牌策略，依靠細分品牌精耕市場，試圖書寫1＋1＞2的營銷公式。而事實證明，寶潔走出了一條屬于自己的差異化道路。寶潔的差異化戰略案例寶潔的多品牌戰略都采取了差異化營銷策略，飄逸柔順營養頭發，更健康更亮澤頭屑去無蹤，秀發更出眾飄柔潘婷海飛絲沙宣伊卡璐大眾市場專業化市場染發一條完整的美發護發染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。

專業美發寶潔的差異化戰略案例飄逸柔順營養頭發，更健康更亮澤頭屑去無蹤，秀發更出眾飄柔潘婷2010年中國市場各種品牌洗發水市場占有率寶潔五種洗發水產品占據了75%的市場2010年中國市場各種品牌洗發水市場占有率寶潔五種洗發水產品差異化戰略伴隨的風險：1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；（手機行業）4．產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義5.采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化。

差異化戰略伴隨的風險：1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先專一化戰略

專一化戰略(Marketfocus/focusstrategy)，也稱集中化戰略、目標集中戰略、目標聚集戰略、目標聚集性戰略它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產品線的細分區段、某一地區市場，針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。該戰略一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。如“中華牌”香煙：只面向高消費群體專一化戰略專一化戰略(Marketfocus/fo集中化戰略主要適用于以下情形：①企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場;②目標市場具有較大的需求空間或增長潛力;③目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略。

集中化戰略主要適用于以下情形：專一化戰略優勢(1)以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。

專一化戰略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業的專門服務

范圍，以更高的專業化程度構成強于競爭對手的優勢。例如，位于交通要道或人口密集地區的超級商場具有銷售優勢；口腔醫院因其專門的口腔醫療保健服務而比普通醫院更吸引口腔病特別是牙病患者。(2)以低成本的特殊產品形成優勢。

例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優勢。這一優勢的實質是差別化優勢，能同時擁有產品差別化和低成本優勢則一定可以獲得超出產業平均水平的高額利潤。(3)以攻代守。

當企業受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取專一化戰略以攻代守，往往能形成一種競爭優勢，特別是對于抵抗擁有系列化產品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業難以在整體上與歐、美、日等實力強大的造船企業匹敵，而選擇制造破冰船卻大獲成功。專一化戰略優勢(1)以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。格力的專一化戰略2002年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市，投放了一款高檔豪華的空調新品——“數碼2000”，受到了各地消費者，特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。緣何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數碼2000”卻能在淡季熱銷？就因為格力“數碼2000”已經不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨創的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環保兩大優勢。格力電器是惟一一家堅持專一化經營戰略的大型家電企業。格力的專一化戰略2002年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，有人認為，格力多年來走的是“獨木橋”，其實格力多年來走的是陽關道！正是由于格力的專一化經營才使格力專注于空調的技術創新，專注于精品意識的培育，專注于品牌含金量的鍛造，專注于產品可靠性的試驗和研究，專注于不同氣候環境下的產品適應性的提升。格力空調在專一化經營的過程中，把為顧客服務"從滿足顧客的需求出發，到全程地、全部地叫顧客滿意"作為了自己戰略的出發點和落腳點?！耙灶櫩蜑橹行摹背蔀榱素灤Ｒ换瘧鹇缘囊粭l紅線。也正是由于格力實施的專一化戰略，才確保了這一宗旨能堅定地落到實處！這是專一化的核心。有人認為，格力多年來走的是“獨木橋”，其實格力多年來走的是陽專一化戰略的風險(一)容易限制獲取整體市場份額專一化戰略目標市場總具有一定的特殊性，目標市場獨立性越強，與整體市場份額的差距就越大。例如，為愿意支付高價的顧客而進行專門設計加工服裝的企業，將失去中低檔服裝市場。有很多企業為了獲得專一化優勢的同時又進入了廣泛市場，這種矛盾的戰略最終會使企業丟失其專有的市場。(二)企業對環境變化適應能力差目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降。實行專一化戰略的企業往往是依賴特殊市場而生存和發展的，一旦出現有極強替代能力的產品或者市場發生變化時，這些企業容易遭受巨大損失。例如，滑板的問世對旱冰鞋的市場構成極大的威脅。(三)競爭者可能模仿;由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場;(四)新進入者重新細分市場。專一化戰略的風險(一)容易限制獲取整體市場份額2022/12/2253“夾在中間”是最糟糕的(一)

一個公司被夾在中間即一個公司未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略，這樣的公司正處于極其糟糕的戰略條件下。主要原因：（1）它缺少市場份額、資本投資、和“打低成本牌”的決心（2）不具備避免追求低成本地位而需要的在全產業范圍內標歧立異（3）更沒有在比較有限的范圍內建立起產品歧異或低成本優勢的目標集聚2022/12/1923“夾在中間”是最糟糕的(一)一個公2022/12/2254“夾在中間”是最糟糕的（二）夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者要失去要求低價格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。它在高利潤——“搖錢樹”業務領域中又無法戰勝那些專攻高利潤目標的或做到了全面產品歧異的公司。夾在中間的公司也可能因為模糊不清的企業文化、相互沖突的組織安排與激勵系統而遭受種種麻煩。

2022/12/1924“夾在中間”是最糟糕的（二）夾在中間2022/12/2255“夾在中間”是最糟糕的（三）解決辦法：夾在中間的公司必須做出一種根本性戰略決策。（1）它或者必須采取必要步驟實現成本領先，或起碼使成本水平與別人相當。這通常意味著積極的投資以實現現代化以及可能存在“買取”市場份額的必要性.（2）該公司須使自己面向某一特定目標（目標集聚）或者使自己具有某些“獨特性”（標歧立異）。2022/12/1925“夾在中間”是最糟糕的（三）解決辦法2022/12/2256“夾在中間”是最糟糕的（四）實施三種基本戰略有著潛在的不一致性，成功地貫徹每一類基本戰略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風格。一個公司對三種基本戰略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，即處于困境中的公司長時間在這三種基本戰略間游移不定，則這一公司幾乎注定要失敗。2022/12/1926“夾在中間”是最糟糕的（四）實施三種案例分析

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（