《商業組織與過程》之課后問題解答

第三章P53

傳統組織結構的適用場合的論述題怎么答？

答題要點：

傳統組織結構分為直線制、職能制、直線職能制三種。

優點：結構簡單、權責明確、命令統一、決策迅速穩定性較好；

缺點：高度集權（受領導人個人能力的限制）、管理層次多、信息不通暢、靈活性很差。

適用于：規模較小、業務簡單、專業化程度高、環境穩定或對環境變化不敏感的組織。《商業組織與過程》之課后問題解答

第三章P5第4章商業組織結構設計

4．1．1組織結構設計定義：組織結構的設計就是對組織內的層次、部門和職權進行合理的劃分。組織設計的3個要點：

1）目標一致、效率優先原則

2）考慮內部要素和外部環境因素

3）最終結果是繪制組織系統圖、編制職位說明書和組織手冊組織結構設計的原則：

1）戰略目標原則(首先確定戰略方向、戰略階段、各階段任務）

2）集權與分權結合的原則（視經營環境條件、組織規模和空間分布、決策重要性和管理者的素質等因素。）

3）責權對等原則。多大能力負多大責任，職能具體表現為工作中的決定權、命令權、審查權。第4章商業組織結構設計

4．1．1組織結構設計定義：組織

4）管理幅度和管理層次原則（層次越少越好）

管理跨度：直接領導的下屬數量

管理層次：從組織層次最高一級管理層到最低一級管理層的各個組織層次。管理跨度有效性分析：主管人員增加一個下屬所引起的主管人員業務工作量的減少，應大于由此而引起的管理協調工作的增加量，從而使其工作總量減少，該管理跨度擴大才是合理。4）管理幅度和管理層次原則（層次越少越好）

管理跨度：直接

5）穩定性與適應性相結合原則（見前頁圖，組織設計的目的就是在二者之間找到適當的統一）6）執行與監督分開原則（絕對的權力導致絕對的腐敗，西方國家實施“三權分力”即立法權、執法權、合法權;執政、行政、監政）7）有效性原則（有良好的工作效率）8）信息的靈活溝通原則9）分工與協作原則

5）穩定性與適應性相結合原則（見前頁圖，組織設計的目的就是4.2影響組織結構的主要因素（依據）

（1）規模：1）復雜性程度2）規范性程度3）集權和分權（2）環境：社會環境、經濟環境、技術環境、政治環境

按不確定性程度又分三大類：穩定環境、變遷環境、動蕩環境（3）技術：當企業采用“常規科技”，如家電、紡織及制衣業，其組織結構特點為高度形式化、標準化，中央集權化，較低的專業化程度。與此相反，當營運過程既是多元化程度高，又難于預測且可分析性差，工作活動變化萬千無章可循時，則企業應采用“非常規科技”，如商業研究、公關及市場策劃工作。該企業應采用具有彈性的組織結構，下放權力，提高專業化程度，降低形式化程度，使企業變得更為靈活。（4）戰略：隨著組織戰略從單一產品（此時決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織復雜性和規范化程度都很低）向多樣化經營的轉變，組織結構也必然進行相應的調整以適應變化。4.2影響組織結構的主要因素（依據）

（1）規模：1）復雜4．3組織結構設計的程序：1）確定組織目標2）基本職能分折---有哪些基本職能？各職能之間關系如何聯系和制約？什么是關鍵職能？3）職能分解—職能細分—職能歸類

職能細分：例如，現代鋼鐵聯合企業的生產過程，涉及原料、能源、運輸、冶煉、軋制、綜合利用、成品出廠和外部協作等多項復雜的管理工作，僅能源就包括水、電、風、氣等十幾種能源介質的生產、輸送和供應；各種原料和成品的年吞吐量高達數百萬噸甚至上千萬噸；廠內外運輸方式和運輸設備多，工作量很大；外協范圍廣，單位多。在這種條件下，生產管理職能只有細化，才能適應生產過程中復雜性的要求。因此，原料管理、運輸管理、能源管理、設備管理、外協管理等領域，適宜獨立成為同生產緊密相關的幾個細分職能。

4．3組織結構設計的程序：職能分解：是對各職能進行歸類。如果某一職能的業務工作較為簡單工作量也很少，那么，這一階段的管理職能就可以考慮并人與其緊密關聯的其他職能中去；或者某些職能密切相關，不可分割，也可以考慮合并為同一職能。最為典型的例子就是發電廠，它的產出是電能，通過電網直接輸送給用戶，不像其他行業那樣，必須經過市場推銷和激烈的競爭才能實現產品的價值。因此，電力生產企業的銷售職能盡管依然存在（這是因為它不能無償地為用戶提供電力），但同那些市場營銷工作既重要，又很繁重的企業相比，已經縮減得比較簡單而且次要了，故可將其業務工作并人生產（如為用戶服務）、財務（如電價管理）等直接相關的基本職能中去。

在職能細分、歸類之后，就可以確立負責每一職能的相應職能部門，同時綜合考慮橫向的管理跨度和縱向組織層次，最后形成完整的組織結構。職能分解：是對各職能進行歸類。如果某一職能的業務工作較為簡單4）目標分解

目標分解就是將組織總目標分解為各職能部門和任務單位的具體目標，并在目標之間進行協調，從而形成組織目標體系化。5）職務分析---職務說明書和職務規范

職務說明書是說明某一職務的職務性質、責任、權力關系以及資格條件等情況的書面文件（職務的性質與任職資格），職務規范是對任職責任和條件的具體說

明（任職具體要求），二者結合起來，構成了針對某一職務的完整、全面、詳細的職務說明。相對而言，職務說明書側重于反映工作定向分析的結果，而職務規范則更集中于對任職人員的分析。6）管理控制---組織按照設計要求正常運行所進行的過程管理和控制4）目標分解

目標分解就是將組織總目標分解為各職能部門和任務

4．4組織文件：

1。組織圖：是指用圖示的方法來顯示組織的層次、職能單位、職務間聯系、溝通關系以及控制范圍等繪制組織結構圖可參照下述主要原則：1）結構圖應寫明企業名稱、制圖日期、制圖部門2）長方形框表示組織的一個單位或人員3）直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上4）實線表示直線權力，虛線表示職能權力5）將主管人員職務各稱列在框內，職務名稱應顯示職務的職能6）結構圖應盡可能地簡單

4．4組織文件：

1。組織圖：是指用圖示的方法來顯示組織2．組織手冊：用于說明組織結構目標，權責關系和職務說明等。組織手冊內容：1）部門的職責范圍2）部門的人員定編資料

3）職務說明書和職務規范4）組織和管理的原則3．標準工作規程：組織正常運作時的各項工作標準。

標準工作規程的內容：1）生產技術標準

2）生產技術規程

3）定額標準

4）管理標準(1)生產技術標準：它是對企業產品或工程施工在質量、技術、規格等方面所作的規定。（對結果的標準）(2)生產技術規程：它是按照生產技術過程客觀規律的要求，對產品設計、生產操作、設備使用與維修、安全技術、質量檢驗等方面所作的規定，是有關過程（方法）方面的標準。(3)定額標準：指一定生產技術組織條件下，對人力、物力、財力、時間占用和消耗應當遵守的標準，也叫做技術經濟定額。(4)管理標準：為更好地行使計劃、組織、控制等管理職能而對各項管理工作所作的各種詳細規定。2．組織手冊：用于說明組織結構目標，權責關系和職務說明等。總之：影響組織結構的主要因素：①規模；②環境；③科技；④戰略。

（3）程序：①確定組織目標；②基本職能分析；③職能分解；④目標分解；⑤職務分析；⑥管理控制。

（4）組織文件：組織結構設計的成果：①組織圖；②組織手冊；③標準工作規程。總之：影響組織結構的主要因素：①規模；②環境；③科技；④戰略第5章商業組織變革

組織變革的概念：是一種有意圖、有目標取向的活動，它能提高組織適應環境變化的能力，同時改變員工的行力，是組織實現動態平衡的發展階段。

組織變革的動因：1）組織外部因素---政治因素（政治局勢、民主與法制、方針政策、社會風氣）---經濟因素（①生產力水平的提高②經濟結構的改變③市場形勢的變化④文化、科技以及人們思想觀念的變化）---科學因素（①計算機的應用，使組織的生產活動和管理活動得以實現信息化、程序化、網絡化和精確化，極大地提高了組織功能；②新材料、新技術、新工藝的應用，使許多勞動密集型生產組織向知識密集型的高科技產業轉化；③機器設備的更新，推動了勞動組織、質A管理、人力資源配！方式的改變；④現代管理技術和方法的使用，促使管理職能向多目標化、管理人員能力向綜合化的發展，這也推動了組織的變革；⑤隨著信息技術的發展，組織內外溝通的日益重要，信息管理職能的大大加強，使組織系統變得更加開放）第5章商業組織變革

組織變革的概念：是一種有意圖、有目標取向2）組織內部因素---組織結構因素（①部門重新劃分②創造新的組織結構形式，如建立股份公司、集團等；③內部臨時機構變化，如特別委員會、任務小組的建立與撤消；④非正式組織的變化等）---管理系統因素（決策方式與程序的改變，管理計劃和控制方式與手段的變更，領導權限的集中與分散，員工參與管理的程度）---社會心理因素（員工觀念的變化，工作態度、動機、技能的變化，組織內部群體動力狀態、人際關系、信息交流與意見溝通的變化，團體的內聚力與士氣的高低等）

2）組織內部因素組織變革的類型：1）結構變革---更新設計工作安排---豐富工作內容---實行彈性工作制---改變組織的服酬制度2）技術變革---引進新設備---新工具---新方法以及實現自動化或計算機化3）物理環境變革（例如，推倒墻壁和隔板，采用開放的力、公室設計，會使員工之間更容易交流；同樣，管理者還可以改變光線的亮度與顏色、冷暖的程度、噪聲的大小和種類、工作場所的清潔程度以及家具、裝飾和配色等內部設計）4）人員變革

組織變革的目標：1）組織的結構完善－－組織各要素編排合理－－人與事的科學匹配－－責權利統－－運轉靈活－－機構精簡2）組織功能優化－－確定目標的決策能力－－有效達成目標的管理能力－－提高組織效益的能力3）組織氣氛和諧－－成員有強烈的歸屬感－－良好的合作意識－－強烈的主人翁責任感4）組織應變力的增強－－內部信息流通的快捷與準確－－要有及時反饋的機制并能據此快速調整決策－－組織成員對指揮系統的高度信任，能保證決策得以快速執行組織變革的類型：組織變革的診斷：1）是否需要變革－－組織的主要功能顯得無效率或不能發揮其真正的作用－－組織的決策進程過于緩慢－－組織內部有不良意見溝通（小道消息廣泛傳播）－－織缺少創新。2）變革的條件分析－－組織成員對變革的期期待－－有具備創新膽識和高超領導才能的領導人－－有成功變革經驗的借鑒－－要有較好的外部環境

組織變革的程序或步驟：1）確定問題—分析原因2）組織診斷---確定問題所在*組織問卷*職位說明*組織圖*組織手冊*實地調查研究法3）實行變革---宣傳教育*提高認識*可行的變革計劃*試行*持繼改進4）變革效果評估---對外進行定期市場調查---對內進行態度、士氣和滿意度調查組織變革的診斷：實施組織變革的方式：1）人員導向型變革方式：它假設人們通過教育、培訓之后，會改變自身習慣和行為。此種變革，遵循著知識的改變，而后改變個人態度、行為，從而改變群體的行為，最后達到績效的改進。2）組織導向型變革方式：它假設人的態度很難自動地變化，因此必須客觀地改變環境。從而迫使組織成員學習新知識，改變舊態度，接受新行為，它的措施是修正組織結構、政策、報酬等。3）技術導向的變革方式：引進新設備、新工藝和改變管理技術從而提高生產效率和產品質量4）系統導向的變革方式：變革必須兼顧組織的目標、員工的個人需求和技術水平進行系統規劃實施組織變革的方式：組織變革的阻力：

1）個體阻力的來源：1》可選擇的注意力和保持力（一個人一旦確定了自己的態度后，就不愿意隨意再對新事物作深入客觀的了解。如果新事物不能基本符合他們原有的觀點，便很容易對變革產生抵制。）2》習慣3》依賴性4》擔心不了解情況5》經濟上的原因6》守舊和安全感2）組織阻力的來源：

1》對權力和影響的感脅2》組織結構3》資源的限制4》經濟原因5》組織間的協議

組織變革的阻力：

1）個體阻力的來源：

克服阻力的方法：

力場分析法是美國學者勒溫創造的一種企業管理分析方法。“力場”是一個物理學的概念，任何處于穩定狀態的事物，都處于作用力(動力)和反作用力(阻力)平衡的力場之中。因此，要對一個組織進行變革，就必須改變組織現狀的力場平衡狀態，或增加動力，或減少阻力，使現實狀態向目標狀態推進。勒溫主張，以圖示的方法將支持變革的動力和反對變革的阻力排列出來，并以箭頭的長短表示其強弱的程度，然后進行綜合分析，采取措施，以減弱阻力分方法，推動變革的順利進行。如果強行增加動力，也許一時奏效，但卻可能促使反對因素積聚力量，形成更嚴重的對抗，甚至可能使力量的對比逆轉，使組織回復原狀。因此，消除或減弱阻力，是力場分析法的主要著眼點。勒溫力場分析法就是列出變革的動力、阻力因難素，按其程序及強弱排序．然后采取相應的策略．即或增加動力．或減小阻力。使變革順利進行。在實踐中，一般采用減少阻力的策略，其原因是：增加動力會增加組織成員的緊張感；再者，當引發變革的動力消失時，相應的變革也會無法進行．從而又回復到解凍狀態。因此，推動變革的最好辦法是保持動力、減少阻力；當動力無法維持時，緊張就會消除，但不會引起任何變化。

克服阻力的方法：

力場分析法是美國學者勒溫創造的一種企業管力場分析法的程序如下所述：

第一步，尋找問題。

第二步，分析問題，列出動力及阻力因素，并按強弱程度排列。同時注意：變革的動力、阻力大小不必相等，因兩者的影響力不一定相同，有時候一項阻力能抵消幾項動力。

第三步，制訂變革策略，對其中的兩至三項阻力因素，要找出減少阻力的辦法。具體考慮是：誰去做、做什么，可行性及成本一效益。以下是勒溫親自進行“力場分析”的一個實例。

第二次世界大戰期間，一家工廠要求全體女工帶防護眼鏡，但卻受到了女工的抵制。勒溫調查、分析了正反兩方面的因素，繪成了下列圖示，如圖5一所示。對第一個反對因素，勒溫經過了解后知道，只要多花五美分就能調換一種比較輕而舒適的鏡架，公司同意增加這筆支出；對第二種反對因素，讓女工自己設計美觀合適的眼鏡式樣，并通過開展評比競賽來引起大家的興趣。這樣，就可仗女工們對公司的規定從反對變為支持了。

用力場分析法來理解變革過程有兩個優點：第一，管理者和員工被要求分析目前情境，個體變得有能力診斷變革的動力和阻力后，他能更好理解變革情境的相關方面；第二，力場分析法強調可改變因素和不可改變因素。當個體考慮與其自身不可控力相關的因素時，是在浪費時間；當個體和團隊集中于他們的可控因素時，情境改變的可能性會有所增加。力場分析法的程序如下所述：

第一步，尋找問題。

1）勒溫的力場分析法—其基本觀點是，改革不是一種靜止的狀態，而是相反方向作用的各種力量的一種能動的均衡狀態。---列出變革的動力、阻力因素，按其程序排序，然后采取相應的策略。

力場分析法的程序—尋找問題---分析問題—制訂變革策略

力場分析法的兩個優點：1》管理者和員工被要求分析目前情境，個體變得有能力診斷變革動/阻力2》力場分析法強調可改變因素和不可改變因素2）讓組織成員參與變革3）利用群體動力—加強群體凝聚力-增加組織歸屬感-借助個人的威信-促進認知的一致性4）獎勵變革的創新者

1）勒溫的力場分析法—其基本觀點是，改革不是一種靜止的狀態，《商業組織與過程》之課后問題解答

第四章P69外部環境對組織機構設計的影響的簡答題怎么答？

答題要點：

1）穩定的環境：規范化、集權化的結構（強調穩定性）；

2）變遷的環境：規范化、集權化下的適當分權、加強與環境的信息交流（以穩定性為主，適當增加彈性）；

3）動蕩的環境:信息化、分權化，首先強調通暢高效的信息渠道(適應性為主)《商業組織與過程》之課后問題解答

第四章P69《商業組織與過程》之課后問題解答

第三章P53

傳統組織結構的適用場合的論述題怎么答？

答題要點：

傳統組織結構分為直線制、職能制、直線職能制三種。

優點：結構簡單、權責明確、命令統一、決策迅速穩定性較好；

缺點：高度集權（受領導人個人能力的限制）、管理層次多、信息不通暢、靈活性很差。

適用于：規模較小、業務簡單、專業化程度高、環境穩定或對環境變化不敏感的組織。《商業組織與過程》之課后問題解答

第三章P5第4章商業組織結構設計

4．1．1組織結構設計定義：組織結構的設計就是對組織內的層次、部門和職權進行合理的劃分。組織設計的3個要點：

1）目標一致、效率優先原則

2）考慮內部要素和外部環境因素

3）最終結果是繪制組織系統圖、編制職位說明書和組織手冊組織結構設計的原則：

1）戰略目標原則(首先確定戰略方向、戰略階段、各階段任務）

2）集權與分權結合的原則（視經營環境條件、組織規模和空間分布、決策重要性和管理者的素質等因素。）

3）責權對等原則。多大能力負多大責任，職能具體表現為工作中的決定權、命令權、審查權。第4章商業組織結構設計

4．1．1組織結構設計定義：組織

4）管理幅度和管理層次原則（層次越少越好）

管理跨度：直接領導的下屬數量

管理層次：從組織層次最高一級管理層到最低一級管理層的各個組織層次。管理跨度有效性分析：主管人員增加一個下屬所引起的主管人員業務工作量的減少，應大于由此而引起的管理協調工作的增加量，從而使其工作總量減少，該管理跨度擴大才是合理。4）管理幅度和管理層次原則（層次越少越好）

管理跨度：直接

5）穩定性與適應性相結合原則（見前頁圖，組織設計的目的就是在二者之間找到適當的統一）6）執行與監督分開原則（絕對的權力導致絕對的腐敗，西方國家實施“三權分力”即立法權、執法權、合法權;執政、行政、監政）7）有效性原則（有良好的工作效率）8）信息的靈活溝通原則9）分工與協作原則

5）穩定性與適應性相結合原則（見前頁圖，組織設計的目的就是4.2影響組織結構的主要因素（依據）

（1）規模：1）復雜性程度2）規范性程度3）集權和分權（2）環境：社會環境、經濟環境、技術環境、政治環境

按不確定性程度又分三大類：穩定環境、變遷環境、動蕩環境（3）技術：當企業采用“常規科技”，如家電、紡織及制衣業，其組織結構特點為高度形式化、標準化，中央集權化，較低的專業化程度。與此相反，當營運過程既是多元化程度高，又難于預測且可分析性差，工作活動變化萬千無章可循時，則企業應采用“非常規科技”，如商業研究、公關及市場策劃工作。該企業應采用具有彈性的組織結構，下放權力，提高專業化程度，降低形式化程度，使企業變得更為靈活。（4）戰略：隨著組織戰略從單一產品（此時決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織復雜性和規范化程度都很低）向多樣化經營的轉變，組織結構也必然進行相應的調整以適應變化。4.2影響組織結構的主要因素（依據）

（1）規模：1）復雜4．3組織結構設計的程序：1）確定組織目標2）基本職能分折---有哪些基本職能？各職能之間關系如何聯系和制約？什么是關鍵職能？3）職能分解—職能細分—職能歸類

職能細分：例如，現代鋼鐵聯合企業的生產過程，涉及原料、能源、運輸、冶煉、軋制、綜合利用、成品出廠和外部協作等多項復雜的管理工作，僅能源就包括水、電、風、氣等十幾種能源介質的生產、輸送和供應；各種原料和成品的年吞吐量高達數百萬噸甚至上千萬噸；廠內外運輸方式和運輸設備多，工作量很大；外協范圍廣，單位多。在這種條件下，生產管理職能只有細化，才能適應生產過程中復雜性的要求。因此，原料管理、運輸管理、能源管理、設備管理、外協管理等領域，適宜獨立成為同生產緊密相關的幾個細分職能。

4．3組織結構設計的程序：職能分解：是對各職能進行歸類。如果某一職能的業務工作較為簡單工作量也很少，那么，這一階段的管理職能就可以考慮并人與其緊密關聯的其他職能中去；或者某些職能密切相關，不可分割，也可以考慮合并為同一職能。最為典型的例子就是發電廠，它的產出是電能，通過電網直接輸送給用戶，不像其他行業那樣，必須經過市場推銷和激烈的競爭才能實現產品的價值。因此，電力生產企業的銷售職能盡管依然存在（這是因為它不能無償地為用戶提供電力），但同那些市場營銷工作既重要，又很繁重的企業相比，已經縮減得比較簡單而且次要了，故可將其業務工作并人生產（如為用戶服務）、財務（如電價管理）等直接相關的基本職能中去。

在職能細分、歸類之后，就可以確立負責每一職能的相應職能部門，同時綜合考慮橫向的管理跨度和縱向組織層次，最后形成完整的組織結構。職能分解：是對各職能進行歸類。如果某一職能的業務工作較為簡單4）目標分解

目標分解就是將組織總目標分解為各職能部門和任務單位的具體目標，并在目標之間進行協調，從而形成組織目標體系化。5）職務分析---職務說明書和職務規范

職務說明書是說明某一職務的職務性質、責任、權力關系以及資格條件等情況的書面文件（職務的性質與任職資格），職務規范是對任職責任和條件的具體說

明（任職具體要求），二者結合起來，構成了針對某一職務的完整、全面、詳細的職務說明。相對而言，職務說明書側重于反映工作定向分析的結果，而職務規范則更集中于對任職人員的分析。6）管理控制---組織按照設計要求正常運行所進行的過程管理和控制4）目標分解

目標分解就是將組織總目標分解為各職能部門和任務

4．4組織文件：

1。組織圖：是指用圖示的方法來顯示組織的層次、職能單位、職務間聯系、溝通關系以及控制范圍等繪制組織結構圖可參照下述主要原則：1）結構圖應寫明企業名稱、制圖日期、制圖部門2）長方形框表示組織的一個單位或人員3）直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上4）實線表示直線權力，虛線表示職能權力5）將主管人員職務各稱列在框內，職務名稱應顯示職務的職能6）結構圖應盡可能地簡單

4．4組織文件：

1。組織圖：是指用圖示的方法來顯示組織2．組織手冊：用于說明組織結構目標，權責關系和職務說明等。組織手冊內容：1）部門的職責范圍2）部門的人員定編資料

3）職務說明書和職務規范4）組織和管理的原則3．標準工作規程：組織正常運作時的各項工作標準。

標準工作規程的內容：1）生產技術標準

2）生產技術規程

3）定額標準

4）管理標準(1)生產技術標準：它是對企業產品或工程施工在質量、技術、規格等方面所作的規定。（對結果的標準）(2)生產技術規程：它是按照生產技術過程客觀規律的要求，對產品設計、生產操作、設備使用與維修、安全技術、質量檢驗等方面所作的規定，是有關過程（方法）方面的標準。(3)定額標準：指一定生產技術組織條件下，對人力、物力、財力、時間占用和消耗應當遵守的標準，也叫做技術經濟定額。(4)管理標準：為更好地行使計劃、組織、控制等管理職能而對各項管理工作所作的各種詳細規定。2．組織手冊：用于說明組織結構目標，權責關系和職務說明等。總之：影響組織結構的主要因素：①規模；②環境；③科技；④戰略。

（3）程序：①確定組織目標；②基本職能分析；③職能分解；④目標分解；⑤職務分析；⑥管理控制。

（4）組織文件：組織結構設計的成果：①組織圖；②組織手冊；③標準工作規程。總之：影響組織結構的主要因素：①規模；②環境；③科技；④戰略第5章商業組織變革

組織變革的概念：是一種有意圖、有目標取向的活動，它能提高組織適應環境變化的能力，同時改變員工的行力，是組織實現動態平衡的發展階段。

組織變革的動因：1）組織外部因素---政治因素（政治局勢、民主與法制、方針政策、社會風氣）---經濟因素（①生產力水平的提高②經濟結構的改變③市場形勢的變化④文化、科技以及人們思想觀念的變化）---科學因素（①計算機的應用，使組織的生產活動和管理活動得以實現信息化、程序化、網絡化和精確化，極大地提高了組織功能；②新材料、新技術、新工藝的應用，使許多勞動密集型生產組織向知識密集型的高科技產業轉化；③機器設備的更新，推動了勞動組織、質A管理、人力資源配！方式的改變；④現代管理技術和方法的使用，促使管理職能向多目標化、管理人員能力向綜合化的發展，這也推動了組織的變革；⑤隨著信息技術的發展，組織內外溝通的日益重要，信息管理職能的大大加強，使組織系統變得更加開放）第5章商業組織變革

組織變革的概念：是一種有意圖、有目標取向2）組織內部因素---組織結構因素（①部門重新劃分②創造新的組織結構形式，如建立股份公司、集團等；③內部臨時機構變化，如特別委員會、任務小組的建立與撤消；④非正式組織的變化等）---管理系統因素（決策方式與程序的改變，管理計劃和控制方式與手段的變更，領導權限的集中與分散，員工參與管理的程度）---社會心理因素（員工觀念的變化，工作態度、動機、技能的變化，組織內部群體動力狀態、人際關系、信息交流與意見溝通的變化，團體的內聚力與士氣的高低等）

2）組織內部因素組織變革的類型：1）結構變革---更新設計工作安排---豐富工作內容---實行彈性工作制---改變組織的服酬制度2）技術變革---引進新設備---新工具---新方法以及實現自動化或計算機化3）物理環境變革（例如，推倒墻壁和隔板，采用開放的力、公室設計，會使員工之間更容易交流；同樣，管理者還可以改變光線的亮度與顏色、冷暖的程度、噪聲的大小和種類、工作場所的清潔程度以及家具、裝飾和配色等內部設計）4）人員變革

組織變革的目標：1）組織的結構完善－－組織各要素編排合理－－人與事的科學匹配－－責權利統－－運轉靈活－－機構精簡2）組織功能優化－－確定目標的決策能力－－有效達成目標的管理能力－－提高組織效益的能力3）組織氣氛和諧－－成員有強烈的歸屬感－－良好的合作意識－－強烈的主人翁責任感4）組織應變力的增強－－內部信息流通的快捷與準確－－要有及時反饋的機制并能據此快速調整決策－－組織成員對指揮系統的高度信任，能保證決策得以快速執行組織變革的類型：組織變革的診斷：1）是否需要變革－－組織的主要功能顯得無效率或不能發揮其真正的作用－－組織的決策進程過于緩慢－－組織內部有不良意見溝通（小道消息廣泛傳播）－－織缺少創新。2）變革的條件分析－－組織成員對變革的期期待－－有具備創新膽識和高超領導才能的領導人－－有成功變革經驗的借鑒－－要有較好的外部環境

組織變革的程序或步驟：1）確定問題—分析原因2）組織診斷---確定問題所在*組織問卷*職位說明*組織圖*組織手冊*實地調查研究法3）實行變革---宣傳教育*提高認識*可行的變革計劃*試行*持繼改進4）變革效果評估---對外進行定期市場調查---對內進行態度、士氣和滿意度調查組織變革的診斷：實施組織變革的方式：1）人員導向型變革方式：它假設人們通過教育、培訓之后，會改變自身習慣和行為。此種變革，遵循著知識的改變，而后改變個人態度、行為，從而改變群體的行為，最后達到績效的改進。2）組織導向型變革方式：它假設人的態度很難自動地變化，因此必須客觀地改變環境。從而迫使組織成員學習新知識，改變舊態度，接受新行為，它的措施是修正組織結構、政策、報酬等。3）技術導向的變革方式：引進新設備、新工藝和改變管理技術從而提高生產效率和產品質量4）系統導向的變革方式：變革必須兼顧組織的目標、員工的個人需求和技術水平進行系統規劃實施組織變革的方式：組織變革的阻力：

1）個體阻力的來源：1》可選擇的注意力和保持力（一個人一旦確定了自己的態度后，就不愿意隨意再對新事物作深入客觀的了解。如果新事物不能基本符合他們原有的觀點，便很容易對變革產生抵制。）2》習慣3》依賴性4》擔心不了解情況5》經濟上的原因6》守舊和安全感2）組織阻力的來源：

1》對權力和影響的感脅2》組織結構3》資源的限制4》經濟原因5》組織間的協議

組織變革的阻力：

1）個體阻力的來源：

克服阻力的方法：

力場分析法是美國學者勒溫創造的一種企業管理分析方法。“力場”是一個物理學的概念，任何處于穩定狀態的事物，都處于作用力(動力)和反作用力(阻力)平衡的力場之中。因此，要對一個組織進行變革，就必須改變組織現狀的力場平衡狀態，或增加動力，或減少阻力，使現實狀態向目標狀態推進。勒溫主張，以圖示的方法將支持變