區域性銀行數字化轉型白皮書：新連接、新智能、新基建、新敏捷見微知著——區域型銀行數字化轉型新發現如果篩選近年來銀行業的熱點話題，“數字化轉型”一定是位居前列的，參與我們調研的區域性銀行

也無一例外地表達了對數字化轉型的關注。2020年初以來，突如其來的疫情對銀行業務的影響更是給數字化能

力偏弱的區域性銀行上了生動一課；進入2021年，互聯網金融監管導向日益清晰，國家“十四五”規劃等宏觀

經濟和金融政策對金融業數字化也提出了明確的要求，更使得數字化得到了區域性銀行管理層前所未有的重視。

為深入理解和洞察區域性銀行數字化轉型現狀，畢馬威和騰訊云項目組對46家區域性銀行進行了詳實的問

卷調研，并對其中18家銀行進行了深度訪談。我們發現，多數區域性銀行管理層對開展數字化重要性和必要性

有著非常深刻的認識，紛紛表示將繼續加大在數字化領域的投入。基于調研和訪談結果，我們總結了區域性銀行數字化轉型的五大發現：轉型進程——數字化轉型實踐處于起步階段：有超過90%的銀行已經開展數字化轉型，但超半數銀行仍處于起步階段。戰略設計——數字化轉型規劃成為全行戰略：超過80%的被調研銀行在業務或科技戰略中提及了數字化，超過50%以上的規

模以上區域性銀行

將數字化列為核心戰略或進行了數字化專項規劃。資源投入——數字化資金投入預期持續增長：被調研銀行預計未來3年平均實現數字化資金投入年均增長21%，而被調研的

小型區域性銀行的投入將達到33%。能力建設——數字化能力建設從起步到加速：當前風控、客戶分析應用、數據基礎能力建設、技術與基礎設施升級是數字化

能力建設的熱門領域；未來更多區域性銀行將繼續在營銷、數字化渠道、產品

創新、組織機制轉型上發力。應用領域——數字化應用領域從零售到全面：零售和小微是區域性銀行數字化轉型重點推進的業務領域，對公業務和金融市

場業務數字化剛剛起步；但規模以上銀行正加速將數字化轉型的重點拓展到公

司銀行業務領域。我們依據2019年各銀行年報，將被調研銀行按照資產規模分成了以下三類，來對比不同規模的銀行數字化轉型發展差異。小型區域性銀行：資產規模小于或等于2千億的區域性銀行，共14家中型區域性銀行：資產規模大于2千億或小于等于5千億的區域性銀行，共13

家規模以上區域性銀行：資產規模大于5千億的區域性銀行，共11

家農村信用社省級聯社：由于農村信用社省級聯社性質特殊，單獨分為一類，共8家。1.

數字化轉型實踐處于起步階段開展數字化轉型已經成為區域性銀行的共識。客戶的需求、競爭壓力和互聯網公司的沖擊使得區域性銀行

近年來快速轉換觀念，不再持觀望態度，紛紛付諸行動，積極融入數字化浪潮。讓我們略感意外的是，已經有

91%的被調研銀行開展了數字化轉型；但區域性銀行整體上仍處于轉型起步階段和加速階段，這兩個階段的

銀行總占比達到80%。具體到不同規模的區域性銀行，其數字化轉型的進展仍存在較大差異。被調研的規模以上的銀行(資產規

模為5000億以上)全部啟動了數字化轉型，并已有36%進入沉浸階段，向多領域數字化轉型進發。而被調研銀

行中，小型區域性銀行（資產規模2000億及以下）整體較為落后，明顯起步較晚，79%處于起步階段，無一家

進入沉浸階段。2.

數字化轉型規劃成為全行戰略數字化轉型是一個“一把手”工程，想要實現數字化變革，戰略規劃不可或缺。區域性銀行表現出對于數

字化轉型頂層設計的高度重視，紛紛開展不同程度的數字化轉型規劃。我們發現，81%的被調研銀行將數字

化作為全行核心戰略或輔助戰略，開展數字化轉型頂層設計。

規模以上的區域性銀行(資產規模為5000億以上)則表現出了對數字化轉型戰略設計更高的重視。被調研

的規模以上銀行已經全部開展了數字化規劃，并且有54%將數字化列為全行核心戰略或進行了數字化專項規劃。此外，區域性銀行也通過多樣的配套組織機制保障數字化轉型戰略在全行層面的推進與落地，包括建立

與數字化轉型適配的組織架構、績效評估、反饋機制等。我們發現，近半數銀行采用委員會機制或設立數字

化轉型統籌協調部門進行全行層面的數字化轉型決策與統籌工作；近30%的銀行采用了將數字化轉型納入績效

體系、建立數字化轉型評估機制等措施，將數字化轉型融入全行日常管理中。3.

數字化資金投入預期持續增長區域性銀行受制于自身資源，數字化轉型資金投入有限，但隨著在戰略高度對數字化轉型的認知提升，區

域性銀行對其預期資源投入也有著顯著增長。

從當前投入情況看，區域性銀行的數字化轉型資金投入相較于大行和股份制銀行仍存在一定差距。國有大

行及部分股份制銀行在金融科技方面的投入占營業收入的平均比例約為3%。被調研銀行中，83%的銀行數字

化資金投入占營業收入比例不足3%，低于國有大行及股份制銀行平均水平。但區域性銀行對于數字化轉型仍抱以堅定信心和高度重視，將不斷加大投入，90%被調研銀行表示預計在

未來3年內持續加大資金投入，其年平均增長率將達到21%，以期為數字化轉型提供有力支持。

此外，小型區域性銀行（資產規模2000億及以下）預期對于數字化轉型的投入力度將更大。被調研的小型

區域性銀行（資產規模2000億及以下）均預期在未來3年不斷提高數字化轉型資金投入，并且預計平均增長率

將達到33%，高于整體平均水平。4.

數字化能力建設：從起步到加速盡管整體來看，區域性銀行數字化能力建設剛剛起步，但值得期待的是其各項能力建設將進入加速階段。

調研發現，平均僅有12%的被調研銀行大范圍推廣了多項數字化能力建設，并且取得顯著效果。但是，44%被

調研銀行已經完成了規劃，即將重點推進多項數字化能力建設，可以預期在接下來的階段，區域性銀行數字化

能力建設將會進入高速發展時期。

從具體能力來看，區域性銀行的數字化能力建設將從關注局部能力提升邁向全能力領域提升。當前風控、

客戶分析應用、數據基礎能力建設、技術與基礎設施升級是區域性銀行數字化能力建設的熱門領域，均有50%

以上的銀行已經進行了嘗試并取得初步成效。未來更多區域性銀行將繼續在營銷、數字化渠道、產品創新、組

織機制轉型上發力，以構建全面數字化能力體系，實現更好的客戶服務與內部運營。5.

數字化應用領域：從零售到全業務數字化轉型的核心是應用科技，賦能業務。區域性銀行往往選擇將零售業務作為數字化轉型切入點，進行

數字化轉型的初步嘗試，并逐漸推進多業務領域數字化轉型。

我們發現，零售和小微是區域性銀行數字化轉型重點推進的業務領域，對公業務和金融市場業務數字化剛

剛起步。有超過67%的被調研銀行已經開展了零售數字化轉型，其中互聯網金融、小微普惠、零售信貸等業

務發展較為領先。相比之下，對公業務和金融市場業務發展進程較為落后，分別有46%與25%的被調研銀行已

著手開展相關業務數字化。從不同規模的銀行業務數字化探索情況看，規模以上的區域性銀行（資產規模為5000億以上）在各業務

領域發展均處于領先地位。整體上，規模以上的被調研銀行（資產規模為5000億以上）在各領域實現大范圍

數字化的比例都高于其他類型銀行，同時在互聯網金融、零售信貸、信用卡等領域已經有半數以上實現大范圍

數字化應用。此外，我們發現，超過四分之一規模以上的區域性銀行已經在公司業務領域大力推進數字轉型，

加速推進全面數字化進程。沖破迷霧——區域性銀行數字化轉型新破局1.

數字化轉型內外部驅動力身處百年未有之大變局，區域性銀行所處宏觀環境、行業環境和內生發展需求都發生了重大變革，為區域

性銀行的數字化轉型提出了新的發展方向和新要求。十四五與監管要求區域性銀行以數字化能力服務本地經濟民生“十四五”要求區域性銀行緊抓本地產業與消費升級戰略機遇。后疫情時代、國際新變局之下，國家

提出“雙循壞”戰略，尤其是從供需兩端促進內循環，對內將推動產業升級。通過大力發展“碳中和”、數

字經濟、高端裝備制造、新材料、生物醫藥等行業，打造經濟發展新動能；實施鄉村振興，通過新基建、新

型城鎮化和交通、水利等重大工程建設，促進區域協調發展。區域性銀行與地方經濟同頻共振，應緊抓新戰略機遇，助力地方產業和消費升級。在產業端，圍繞區域

十四五經濟發展規劃，調整信貸資源配置。加大產業金融數字化創新，調研區域內重點產業鏈的投融資及支付

結算需求，提供數字化綜合解決方案，從而支持本地傳統企業升級和戰略新興產業發展。在消費端，提升數字

化金融產品供給。圍繞本地居民的消費升級，加強消費信貸、汽車貸款、理財等產品創新；圍繞縣域經濟、農

村經濟，深化小微企業和三農的信貸服務下沉。監管要求區域性銀行回歸本源，升級數字化服務能力。2020年10月中國人民銀行在《商業銀行法修改建

議稿》中明確要求區域性銀行在本地開展業務。此外，監管明令禁止不具備異地展業資質的區域性銀行通過互

聯網業務異地貸款和全國攬儲；明確指導區域性銀行聚焦主業主責，服務本地的實體經濟。這使得區域性銀行

轉變異地擴張的發展思路，回歸本地，培育本地化服務能力，找準本地的目標客群和建立適配本地的經營策略。

同時，監管層面鼓勵金融機構提升數字化服務質效，在十四五規劃綱要中提出"穩妥發展金融科技"，要求

“金融機構加快數字化轉型”

提升服務效率。這驅動銀行業加速數字化轉型，綜合運用金融科技開展線上化

服務，疫情期間各銀行機構線上業務的服務替代率達到了96%。因此，在明確了服務本地的戰略定位后，區域性銀行應緊抓十四五戰略機遇深耕本地，通過數字化轉型

全面升級本地獲客能力和服務能力。金融供給側改革和大行下沉要求區域性銀行差異化競爭金融供給側改革使得區域性銀行以往過度依靠利差收入的傳統發展模式不復存在。近期銀行業延續

“降風險，穩杠桿”的政策基調，從資金端和資產端深化金融供給側改革。在資金端，壓降高成本存款資金

規模，整改靠檔計息和嚴控結構性存款，中小型銀行結構性存款規模從高位下降近3萬億；在資產端，監管

要求金融機構讓利實體經濟，深化LPR機制擠壓其資產盈利空間。截至2020年12月，利率市場化帶動金融機

構人民幣貸款加權平均利率下降41BP。區域性銀行過往“高吸攬儲，高息放貸”的粗放化經營模式難以為繼，亟待通過數字化轉型提升差異化

和精細化的經營能力，一方面基于數字化渠道整合和客群洞察，提升產品和服務的定制化能力，實現差異化

獲客；另一方面，強化大數據風險定價，提升精細化風險管理和成本控制能力。大行下沉爭奪區域內優質客群，區域性銀行亟需錯位競爭。大型商業銀行自2017年以來響應“服務重

心下沉”的政策號召，其普惠性小微貸款余額增速迅猛，對農村金融機構的擠壓效應明顯。大型銀行相較區

域性銀行更具資金成本優勢、平臺優勢和科技優勢，在業務下沉的過程中通過標準化的產品輻射地方，不可

避免地出現和區域性銀行爭奪頭部優質客戶的情況。區域性銀行亟需思考如何利用金融科技打造個性化的產

品服務，從而差異化獲客。

我們認為，直面行業和競爭格局變革，區域性銀行需要以數據和科技為抓手，塑造差異化的競爭優勢。客戶數字化行為和銀行內生發展需求加速數字化轉型客戶需求的變化是驅動區域性銀行進行數字化轉型的首要因素。數字經濟時代，C端消費者和B端產業

客戶已經習慣了數字化服務，疊加新冠疫情的沖擊，區域性銀行更加深刻認識到自身遠程及線上客戶服務的

能力短板，加速升級遠程開戶、線上購買金融產品和智能機器人咨詢等無接觸線上服務。我們認為增強線上

化、智能化和個性化服務能力將是區域性銀行近期發力的重點。此外，銀行內生的發展需求仍然是推動數字化轉型的重要因素。區域性銀行的高層領導普遍重視數字

化轉型，已開展數字化轉型的被調研銀行中，93%的銀行是行領導自上而下推動的。在業務轉型動力方面，

數字化轉型主要服務于產品與服務創新、風控水平提升和精準營銷。2.

數字化轉型四大挑戰挑戰一：數字化核心人才短缺數字化轉型依賴于高素質的專業人才隊伍，然而70%的被調研銀行表示“數字化核心人才短缺”是制約

其數字化轉型的最主要因素。區域性銀行自主培養人才難度大、投入高、周期長；而在外部人才的引進上，

通常存在本地科技人才供給不足，與互聯網等科技公司面臨人才爭奪的情況。

此外，從人才需求結構上來看，區域性銀行更為緊缺兼具業務理解和科技能力的數字化復合人才，包括

業務分析、大數據分析人才，其次是先進技術人才如技術架構、人工智能和UX用戶體驗。挑戰二：現有組織機制不適應數字化轉型的敏捷要求數字化轉型是一個復合型的“系統工程”，需要在業務、數據、技術層面緊密配合實現一體化轉型。然

而54%的銀行反映“缺乏合理的組織抓手和工作機制”加速業務與技術融合，促進各業務部門高效協同。這

一方面是因為銀行的傳統組織架構強調條線分工，各條線間存在部門壁壘，員工較難跨條線協作；另一方面

是因為前臺業務人員在短時間內難以改變傳統業務思維模式，迅速建立數字化的認知和敏捷工作方式。這需要區域性銀行推進以敏捷為代表的組織轉型和創新跨團隊協作機制。我們的調研顯示，盡管區域性

銀行的數字化組織轉型仍處于初級階段，57%的銀行將在下一階段著重推動數字化組織機制的配套轉型工作。挑戰三：數據基礎能力較為薄弱區域性銀行普遍認為多維度、高質量、具備合規性的內外部數據是推動數字化轉型的核心資產，并將數

據引入、數據治理、數據應用等基礎能力建設作為數字化轉型的重要抓手。然而仍有30%的區域性銀行將

“數據質量差，缺乏數據分析和數據應用能力”視為數字化轉型的主要挑戰。

這主要是由于區域性銀行的數據基礎建設整體上仍處于起步階段，存在數據積累相對成熟，而數據治理、

分析和應用仍較為薄弱的情況。深度訪談發現，盡管48%的區域性銀行已經完成了數據的歸集和平臺化建設，

其仍然存在數據質量不一，數據難以統一對接，產業數據獲取困難等問題。值得期待的是，50%左右的被調

研銀行將在近期著重發力建設數據治理和分析，并將數據中臺提上建設日程，借此打通數據價值鏈條的“最

后一公里”，讓數據賦能業務發展。挑戰四：外部合作需求強烈，但效果達不到預期區域性銀行受限于資源和技術能力，普遍對開展外部合作持有積極的態度。領先的區域性銀行表示其數

字化轉型的階段性成果離不開與金融科技合作伙伴的全方位合作。然而也有部分銀行反映，在對外合作中往

往存在合作難以達到預期的情況，這主要體現在兩個方面：一是產品的商業化和后續服務能力不足。被調研銀行反映，國內廠商的技術水平較高，然而其產品的

商業化和標準化程度不足，部分金融科技公司的后續服務支持延續性不佳。二是合作方技術的開放性不足，難以滿足區域性銀行自主掌控核心能力的需求。區域性銀行希望通過

外部合作加速提升自身科技能力，非常關注技術架構的開放性、兼容性以及知識產權的共享，然而調研發現，

對外合作中，67%的銀行反映存在合作方知識轉移不充分，銀行無法自主運維的情況；26%的銀行面臨合作

方技術產品的綁定性較高，以致于銀行難以自主掌控核心架構設計和自由選擇配套產品的情況。3.

數字化轉型三大破局之道過去區域性銀行的發展過度依靠利差收入和粗放的規模擴張，市場化程度和數字化成熟度都相對較低，

在當前的競爭環境下，已經在一定程度上面臨了經營天花板。在新的監管環境下，區域性銀行“立足區域、

服務本地”的定位已經明確，下一步需要以數字化轉型為突破點，“鍛長板，補短板”，加快提升本地經營

質效。

我們建議，區域性銀行應通過充分挖掘自身優勢和差異化經營，將本地特色優勢轉化為發展勝勢，通

過深耕本地、錯位競爭、巧借外力明確數字化轉型三大突破口。深耕本地——從粗放擴張轉向精耕細作深耕本地是指以數字風控和數字場景為抓手，全面覆蓋、深度觸達和服務本地的目標客群，包括G端政府

及事業單位、B端企業、小微、商戶和C端居民。這落實到業務層面，有兩個層次的含義，一是垂直層面，客

群下沉、幫扶小微和服務三農。這需要區域性銀行通過數字風控，建立對下沉市場客群的風險定價能力。二是橫向層面，場景切入、深度綁定，通過連接場景、賦能場景數字化運營，形成獲客、活客、黏客閉環，做大客戶的綜合貢獻價值。依靠地緣優勢，強化數字風控，觸達廣闊下沉市場我國中低收人人口仍然有將近6億，其中農村地區人群在金融服務的可得性和便利性上仍有較大發展空間。

根據央行公布的普惠金融調研數據，農村地區人群無論是在人均持卡量、成年人電子支付比例和購買理財產品

比例上，皆與全國平均水平存在較大差距。區域性銀行，尤其是農村金融機構，在下沉市場中具備更多的網點和服務人員，應充分發揮其垂直化服務能力，瞄準金融服務可獲得性較差的長尾客群，例如

求助于高額民間借貸的小微個體商戶，缺乏抵押物的

小微工廠企業等；同時，通過收集其生產經營和消費

數據，建立下沉市場大數據風險把控能力，實現風險

可控。借助資源優勢，連接本地場景，深度覆蓋目標客群區域性銀行在當地通常具備政企資源優勢，深耕本地需要充分借助其優勢，打造本地生活場景。我們的訪

談調研中有83%的銀行表示場景建設非常重要，是觸達本地客群、激活沉睡客群的有效手段，是在近期著重發

力的戰略重點。調研顯示，區域性銀行優先考慮建設的場景包括生活繳費、政府服務、三農、教育、住房、公積金等。此

外，被調研銀行表示，未來在場景建設上優先考慮本地場景的開發與合作。我們認為區域性銀行的場景建設將

會更加重視線下場景開發、線上垂直場景合作與場景建設后的用戶轉化。錯位競爭——從同質競爭轉向差異競爭在服務本地的基礎上，區域性銀行如何避免盲目跟風、效仿大行，做出差異化的特色，建立經營護城河是

其迫切需要思考的問題。我們認為，區域性銀行實現差異化需要匠心獨運，以數據洞察和智能技術為抓手，在

同一市場下實現客群聚焦、在同一客群下實現產品要素定制、在同質化產品下實現服務貼心高效。客群差異化：建立洞察優勢，實現客群聚焦區域性銀行根植區域，實現客群差異化的首要工作是實現本地客群聚焦，即通過明確自身的客群基礎和資

源稟賦，有針對性地獲客。一方面，全國性大型銀行往往聚焦于能夠提供資產抵押

的頭部企業客戶和資信較好的小微客戶，而中腰部客群和細

分客群難以滲透。區域性銀行可以聚焦特定客群，如金融服

務可得性較差的科創企業、小微商戶、老年客戶，形成該客

群的數字化解決方案。另一方面，區域性銀行可以利用區位

優勢、政企資源優勢輻射相關產業和核心企業上下游的細分

客戶，如港口、園區和產業鏈客戶，做大特色產業客戶。客群差異化的基礎是建立針對細分客群的數據洞察能力和數字化服務能力。這需要區域性銀行積極對接本

地細分客群數據，增強該領域的數據積累、數據洞察，形成全國性銀行所缺乏的洞察優勢，從而打造細分客群

的定制化金融產品和服務方案。產品差異化：挖掘數據優勢，實現規模定制產品的差異化需要建立在對客戶需求的深入洞察和風險把控能力之上，當下一種較好的切入口是通過公共

領域或垂直領域的數據積累和建模，為客戶批量定制產品。

具備一定數據和科技能力的區域性銀行可以主動對接本地稅務、司法、公共事業等各領域數據，或積極參

與建設公共或垂直領域的大數據平臺，如公共信用平臺、核心企業平臺，從而掌握物流、資金流、信息流，實

現產品定價、抵押、周期和還款方式的個性化。其次，產品的差異化有賴于銀行的數字化產品創設能力和迭代機制。我們的問卷調研發現，已有超過50%

的區域性銀行認識到其重要性，開始建設或正在積極考慮推動產品組件化，運用諸如產品工廠、產品目錄、產

品全生命周期管理平臺等手段強化產品的組合式創新和迭代能力。服務差異化：利用數字智能，打造貼心體驗客戶的需求既包括功能性需求也包括情感性需求，即客戶除了關心產品的利率和收益，也同樣關心服務的

效率、體驗和貼心程度。我們認為區域性銀行在產品利率與大行相比不具有競爭力的情況下，需要思考如何通

過發揮客戶服務優勢，利用數字化的智能技術來精簡流程和貼近客戶情感需求，建立差異化優勢。一方面區域性銀行需要“以客戶為中心”，優化線上

線下交易購買流程和用戶體驗，利用數字化手段實現“人

少跑路、數據多跑路”，同時解放客戶經理，讓客戶經理

回歸服務職能和銷售職能。

另一方面，區域性銀行需要充分利用網點服務優勢，

積極響應關懷老年等數字化弱勢群體的監管要求，可持續

升級線下服務能力，對數字化應用和網點流程上做出適老

改造，打造“有溫度”的本地銀行。巧借外力——從局部合作轉向戰略協同區域性銀行人力和資源有限，其開展數字化轉型需要改變以短中期、局部合作為主的合作思路，巧借外力，

從戰略高度制定外部合作戰略，通過三步走：識別外部合作戰略機會點、推動全面戰略合作、建立戰略合作協

同機制，提升合作的廣度和深度，打造數字合作共贏生態。識別外部合作戰略機會點區域性銀行需要基于自身發展階段和需求，識別戰略合作機會點。我們的問卷調研發現，不同數字化階段

的銀行在開展外部合作時存在差異化需求，其中尚未起步的銀行更加關注數據積累、數字化客戶識別與洞察、

數據技術與基礎設施以及數字化渠道建設；然而處于沉浸階段的銀行更加注重數據應用、智能營銷、數字化客

戶識別和洞察以及風控領域的外部合作。我們建議區域性銀行依據自身戰略規劃，明確關鍵技術、數據和場景

合作領域，形成對外合作戰略圖景。

此外，區域性銀行應從金融科技創新的各個環節出發，調研各個環節如創意源頭、科技成果轉化、科技應

用等領域的潛在合作方，與前沿高校實驗室、金融科技企業甚至資本方、孵化器等建立戰略合作伙伴關系。推動全面戰略合作區域性銀行應從場景、數據、技術合作三方面推動建立全方位的戰略合作關系。在短期通過大力合作優先

補齊數字化能力短板，中長期形成自主掌控的數字化經營能力，包括場景開發與運營能力、數據應用能力和技

術架構能力等，實現彎道超車。開展全模式場景合作，提升場景運營綜合能力。開

展場景合作，是助力區域性銀行深耕本地的重要舉措。在

互聯網監管新規下，區域性銀行將不再盲目追求與頭部平

臺開展以“資金供給方”為主的合作模式，而更加重視與

本土特色場景開展合作和建立自身場景運營能力。這意味

著區域性銀行將從快速構建場景運營的全能力圖景出發，綜合考慮場景方的本地場景布局能力、獲客轉化能力、數據風控能力以及用戶運營能力，從而通過合作逐步形成自己獨特的場景金融能力。引入多維度外部數據，打造數據合作生態圈。我們

的調研發現，規模較小的區域性銀行開展數據合作面臨著

數據維度較為單一、難以充分挖掘外部數據價值的挑戰。

區域性銀行應當秉承“合法合規、高質量、有場景”的數

據合作原則，加大力度整合來自各行業、政府及其事業單

位、互聯網消費平臺等多維度外部數據，通過建立統一外

部數據管理機制與平臺，打造“為我所用”的數據生態圈。

此外，區域性銀行需更加重視數據建模與數據應用的外部合作，通過與大數據能力領先的頭部平臺開展聯合數據實驗室、聯邦學習建模合作，實現數據價值與業務的深度融合。注重合作伙伴的技術開放性，保持核心技術自主掌握。區域性銀行一致認同合作廠商的技術架構的開放

性與兼容性是保持自身獨立性發展和開展合作的前提。區域性銀行在選擇技術合作廠商時，需要優先選擇技術

水平先進、技術架構開放、技術生態包容、合作態度開放的廠商。此外，針對產品的成熟度和標準化問題，金

融科技是重開發與重投入的行業，區域性銀行需要重點考慮綜合實力雄厚的頭部廠商，以保證服務的可持續性。建立戰略合作協同機制區域性銀行開展外部合作需要擴展戰略合作的內涵，聚攏具備協同效應的各類機構如金融科技公司、高校、

企事業單位，通過打造創新高層決策機制、創新項目成長機制、創新文化融合機制等方式促進建立與戰略合作

伙伴的協同創新。形成創新高層決策機制。通過與戰略合作方成立協同創新合作委員會，制定年度合作領域與合作計劃，

明確各方責任歸屬、資源投入、目標成果，并規范合作流程和制定戰略協同評價機制。打造創新項目成長機制。區域性銀行的數字化轉型離不開創新技術、創新產品與創新場景應用。這需

要區域性銀行積極打造協同創新生態，聯合高校、科技企業甚至資本方，通過成立聯合創新實驗室、

加速器，建立激勵機制和幫扶計劃等方式形成產學研一體化的創新項目成長機制。打造創新文化融合機制。數字化轉型的核心是對企業文化、員工認知與工作方式的重塑，區域性銀行

一方面可以通過與高校、互聯網和科技公司合作進行人才交換和文化機制培訓；另一方面可以通過活

動賽事的方式，為業務創新注入文化活水。致勝惟新——新連接、新智能、新基建、新敏捷新連接——打造數字化轉型的新主線近年來，隨著客戶需求的變化和外部競爭的加強，傳統商業銀行圍繞低頻金融消費場景設計產品，打造渠

道，以實現客戶觸達的舊連接方式已經無法滿足經營發展需要。客戶需求的變化、行業環境的變革、移動社交

的發展對“連接”賦予了新的含義，以客戶為中心，基于有限資源精準匹配產品服務，實現對客戶的需求全面

覆蓋和高頻互動交易，成為銀行致力于打造的新客戶連接方式。

我們認為未來區域性銀行應從做強本地特色場景連接，做實客戶社交生態連接，做深銀行內部經營要素

連接三個方面入手，打造以客戶為中心的新連接。1.

連接本地特色場景區域性銀行具備地緣優勢和良好的客群互信基礎，因此可以選擇與C端本地生活、地區特色B端產業及G端

政務場景建立數字連接，強化客戶關系，精準服務客戶需求，打造“人無我有、人有我強”的特色競爭優勢。

我們建議區域性銀行基于自身優勢，從連接本地生活服務場景和連接本地特色產業與政務場景切入：連接本地生活服務場景基于物理網點輻射周邊社區，連接社區服務場景區域性銀行相較于大行有著深入下沉市場的網點和線下團隊，能夠實現對客戶需求的深入洞察，區域性銀

行可以借助這一優勢，作為服務集成方，通過“金融科技+社區化+網格化”，建立網點周邊生態，幫助客戶與

商戶需求匹配，提供便利的一體化服務，連接高頻社區生活場景。以網格化管理為基礎，盤點物理網點網格化的商戶資源，進行信息建檔、信息維護和經營情況監控，

了解網點周邊客戶需求；以小程序矩陣或社區現有APP為載體，為社區內的客戶和合作伙伴搭建以網點為中心周圍輻射三公里的

包含信息傳遞、供需方交易、支付結算等功能的社區商業生態，服務客戶非金融需求；以遠程銀行拓展網點金融服務的深度和廣度，通過建立虛擬營業廳，遠程連接客戶經理、業務專家，

節約客戶時間的同時提供高質量的服務，提高客戶體驗。這種方式對區域性銀行的本地化場景聚合能力、線上線下便捷觸達與導流能力、網點特色服務和用戶運營

能力、總分聯動運營與數據化經營能力以及實時音視頻的金融服務能力要求較高。因此，區域性銀行可以通過

建設連接客戶與商戶的營銷工具、建立總分行協同運營的策略體系與工具、打造金融虛擬營業廳，從而提升社

區場景運營能力，實現本地生活服務場景的建設和流量的高效轉化。以本地特色生活場景為切入點，打造本地商戶聯盟區域性銀行可以從本地特色生活場景為切入，打造本地商戶聯盟，連接“吃喝玩樂娛”等小額高頻消費場

景，構建本地化流量聯盟，實現銀行與商戶之間的客戶雙向導流，實現共贏。通過活動運營、權益平臺建設等方式，打造本地“爆款節日”“爆款活動”，持續引流獲客。這需要

銀行打造場景的自營能力，通過打通場景上下游各個環節，形成完整的場景平臺；打造本地商戶聯盟，為小微商戶提供客戶經營工具，形成銀企共享會員流量池，在經營商戶的同時獲

得商戶的流量。這種方式投入較高，見效周期較長，對區域性銀行的本地商戶盤活能力、科技能力、活動運營和用戶運營

能力提出較高的要求。我們認為，對于深諳本地消費者習性，且已經具備一定本地生態資源的頭部區域性銀行，

可以圍繞特色消費場景，借助獲客工具、社群運營工具、商戶經營工具、積分和權益平臺以及營銷經營平臺，

打造本地生活場景平臺。連接本地特色產業與政務場景從行業客戶的痛點出發，提供數字化綜合解決方案。區域性銀行從自身擅長或有優勢政企資源的行業客

戶出發，深度洞察行業客戶痛點，為產業服務和政府公共服務進行科技賦能，例如區域性銀行為當地數字化

水平較低的行業和政務客戶，包括學校、醫院、交通等提供數字化解決方案和系統，幫助區域性銀行實現與

行業客戶的深度綁定和批量獲客。打造適配該場景的數字化產品，提升場景方的日常管理能力，如為場景方提供人臉識別、檔案管理、

實時數據報表等服務，提升其日常運營的線上化和智能化水平；同時在解決方案中嵌入基礎金融服務如支付繳費、交易統計等，從而獲得B端場景下的大量C端客戶。這種方式需要區域性銀行需要具有兩方面的能力:首先需要具備自身金融服務標準化輸出的能力，可以通過建設開放銀行平臺，整合包括客戶管理、賬

戶管理、支付結算、風險控制、存款產品、貸款產品、理財產品等能力，在保證安全可靠的前提下，

形成標準化輸出能力。另一方面需要具備場景開發及運營服務能力。服務垂直領域的產業與政務客戶，需要區域性銀行對具

體場景的日常運營需求有著深刻的行業理解，能夠具備科技資源和能力支持場景開發和可持續的場景

管理與運營。因此區域性銀行可以優先考慮購入行業成熟解決方案或引入金融科技公司產品能力，快

速實現能力構建。2.

連接客戶社交生態隨著客戶的移動化和社交化行為日益鞏固，社交APP成為客戶的高頻觸點，例如微信擁有12億活躍用戶，

是最為完善、客戶粘性最高的社交應用，相比之下，銀行其他的渠道觸點如網點、電話銀行、短信、網銀、手

機銀行等難以實現與客戶的即時觸達、高效互動、忠誠度維護、復購裂變等。因此，區域性銀行需要重視連接客戶社交生態，通過打通以微信為代表的社交生態增強客戶引流，通過智

能化的內容和社群運營提升獲客裂變，從而形成獲客、活客、轉化、服務閉環，建立起本行專屬、即時觸達、

高效轉化的私域流量。我們建議區域性銀行采用以下行動方案，實現對客戶社交生態的有效連接：1.設置線下導流入口：重點先將線下客戶以及客戶經理個人微信群的客戶，采用活動拉動、廳堂二維碼

設置、線下宣傳等方式搭建線下導流入口，導入企業微信生態，建立合規便捷的客戶觸達方式。2.建立小程序內容矩陣：以建設成本較低的小程序為載體，打造涵蓋視頻、直播、小游戲等新媒體運營

能力，以多樣內容矩陣、場景體驗、業務內容等作為觸手進行獲客。3.提升社交生態運營能力：通過打造內容庫、活動庫、游戲庫、標準權益庫等智能化內容中心建設，實

現營銷內容的快速生產、高效觸達。設置專屬的營銷運營團隊，持續產出與客戶相關的活動類社交內

容，通過游戲互動、活動互動保持客戶粘性。通過建立社交生態，能夠整合零散客戶資源，將積累的客戶行為數據、偏好數據、財富數據等沉淀為用戶

標簽，通過用戶分群形成用戶畫像，洞察客戶需求，精準匹配“產品-服務-內容”，實現在客戶全生命周期管

理內的一對一精準營銷，最終實現流量到客戶的高效轉化。3.

連接內部經營要素銀行的經營要素是指其擁有的經營資源和經營手段，包括客戶、產品、渠道、員工、資本、技術等。連接

內部經營要素的本質就是圍繞客戶全生命周期，借助數字化手段，對客戶的一切需求進行洞察，通過科學化

的制定綜合經營策略，實現行內各經營要素與客戶需求的精準匹配和高效連接，為客戶提供個性化的產品服

務與體驗。連接客群需求，精準匹配產品和服務區域性銀行實現差異化競爭，就是做到客群差異化、產品差異化和服務差異化，這需要區域性銀行構建以

大數據分析為基礎的客群深度洞察能力，打造以營銷中臺為基礎的“產品-服務-內容-權益”的精準高效匹配能

力。基于多維度指標考量，確定核心目標客群；構建客戶分析模型，深挖細分客戶需求。區域性銀行首先需

要基于自身戰略，結合市場趨勢和競爭對手動態，確定經營的核心目標客群。識別核心客群，需要從全量客群

洞察切入，以客群數量、人均AUM、存貸款情況、客群活躍度等維度，分析諸如代發客群、存量按揭客群、信

用卡客群、理財客群、社保卡客群等表現，綜合考量收益性、戰略性、成長性、客群關聯性等多個方面，最終

確定區域性銀行經營的核心目標客群。然后對于核心目標客群，基于內外部客戶數據，運用數據分析挖掘技術，

構建客戶細分、客戶行為聚類、客戶價值、客戶生命周期等客戶分析模型，深入探索每類細分客戶的潛在需求。通過業務經驗與數據分析，搭建服務匹配策略；借助恰當時機的多渠道互動，實現深度客戶服務。區

域性銀行需要“客群-時機-內容-產品-渠道-權益”的精準匹配，實現從“千人千面”到“千人千愿”和“一人

千面”的客戶經營。從銀行自身經營目的出發，在一定資源約束條件下，通過業務經驗與數據分析，基于匹

配規則、事件模型、聯合建模等建立產品、服務、權益、渠道匹配策略，為客戶提供涵蓋其

綜合需求的產品服務包，再通過遠程銀行、手機銀行、小程序、線上客戶經理、AI行員與客戶在恰當時機

（MOT真情一刻）進行互動，為客戶提供隨時隨地、有溫度的、個性化的金融產品服務，真正實

現客戶“私人定制、深度經營”。實現客戶需求的深度洞察和精準產品服務匹配，一方面需要區域性銀行具有基于大數據分析的客戶分析

能力，可以通過建立覆蓋客戶全生命周期的標簽體系、提升數據挖掘能力來提高客戶洞察能力，另一方面需

要區域性銀行形成“產品-服務-內容-權益”的快速匹配能力，可以通過建設包含產品中心、權益中心、內容

中心的營銷中臺，在實現低成本高效率的營銷獲客。連接渠道觸點，優化客戶體驗區域性銀行在打造豐富的本地業務場景的同時，需要時刻以客戶為中心，確保將客戶與線上、線下渠道無

縫連接，實現客戶體驗的極致化。明確渠道定位，關注核心訴求。區域性銀行首先應該明確各渠道在觸點獲客、交易辦理、業務咨詢、信

息推送與發布、需求跟蹤等方面的功能定位，根據客戶的渠道偏好和各渠道的功能優勢，明確各渠道差異化定

位和發展策略。然后以數字化方式將客戶從接觸產品之前、之中、之后的全部旅程節點化，并聚焦關鍵旅程節

點，建立多維度客戶旅程分析模型，識別客戶核心訴求。重塑關鍵節點，優化客戶體驗。區域性銀行根據不同業務條線、渠道和客戶特征等，全面考量客戶個性

化、信任感、客戶預期、解決問題、時間精力及同理心等因素，對客戶旅程中各個節點進行評估，分析節點的

必要性和節點間關聯性，在兼顧成本與效率的同時，借助科技工具對節點進行補充、整合、刪除、延展，提升

客戶體驗。打通數據壁壘，實現渠道一致。整個用戶旅程中，客戶往往會在多渠道之間進行不斷遷移，這需要強化

各渠道體驗的一致性，因此區域性銀行需要打通各渠道數據，在各個渠道形成統一、實時更新的客戶視圖，保

證任何一個渠道觸點數據變化，其他觸點實時準確知曉與應對，確保客戶在所有渠道得到的信息和體驗一致。構建監測體系，實現精細運營。區域性銀行需要以實現渠道精細化運營閉環為目標，構建涵蓋整個客戶

旅程的用戶、產品、服務、活動等多方面的實時監控分析體系，對不同渠道的獲客能力、成本、客群、ROI等

進行綜合分析，不斷提升和改造渠道運營流程，建立起持續的客戶體驗優化機制。連接客戶經理，實現員工賦能客戶經理是了解客戶、連接客戶的核心橋梁，是區域性銀行最寶貴資產之一。然而當下網點的客戶流失增

多，客戶經理與客戶觸點減少，很難實時掌握客戶快速變化的需求。區域性銀行要充分利用數字化手段，幫助

客戶經理快速與客戶建立聯系，打造專業形象，提高其客戶管理、客戶分析能力，讓客戶經理高質高效的承擔

營銷和服務職能。區域性銀行可以通過打造以下四類能力，為客戶經理賦能：客戶快速連接能力：線上化使得客戶在網點停留時間減少，如何在短暫的時間內快速連接客戶，是客戶

經理所面臨的首要問題。區域性銀行可通過合規可信的線上溝通工具，幫助客戶經理建立與客戶的信任，將

進入線下網點或線上渠道中的客戶及時迅速與客戶經理進行連接，建立后續營銷和服務的橋梁。精細化客戶經營能力：客戶經理需要實時掌握客戶的行為和需求變化，并及時反饋。區域性銀行可以通

過建設移動端客戶管理系統和智能化的標簽系統，滿足客戶經理針對客戶個性化信息的收集和管理的需求，

幫助客戶經理及時對客戶的行為變化做出反應。其次通過數據驅動的精細化客戶畫像，實現客群信息可視化

展現，幫助客戶經理快速匹配客戶與產品，了解客戶的風險情況，實現精準營銷服務。專業知識支持能力：通過建立知識庫，為客戶經理提供話術、產品資料、資訊庫等輔助素材庫，通過自

動生成文案、一鍵轉發等小工具，幫助客戶經理樹立專業形象，快速開啟與客戶的聯系。增強銀行內部績效、合規管理能力：通過科技手段賦能客戶經理的同時，區域性銀行也應重視新連接方

式下可能存在的內部風險，相應地提升銀行內部的績效、合規管理能力，從管理層面提升經營效率、降低潛

在風險。員工管理：區域性銀行可以建設全方位績效管理工具，自動跟進客戶經理日常工作情況，通過各類業

績評比和反饋機制，提高客戶經理工作效率。同時，區域性銀行應注重客戶經理與客戶交流中數據的

安全性，并且保證客戶資源沉淀于銀行內部，在員工離職后不會流失。合規管理：相比于傳統溝通渠道，客戶經理與客戶在線上渠道的溝通往往存在合規管理缺失。區域性

銀行需要提升合規管理，實現對線上渠道溝通內容的有檔可查、權限管理、與敏感詞提醒與防范等。新智能——打造數字化轉型的新引擎邁入數字時代，銀行必須將數據的管理與應用提升到戰略層面。尤其對于區域性銀行而言，管理層與業務

人員都需要深刻認識到所有的服務和行為都可以量化，只有通過對這些量化的經營數據進行分析，才能對銀行

業務發展形成全方位視角，進而提升決策質量和業績表現。顯而易見，傳統的數據管理、應用思維和服務模式已無法滿足新時代的業務發展需求，區域性銀行需要強

化自身的“數據智能”，從數據中提取信息，獲取知識，最終創造業務價值，促進銀行業務的可持續發展。因

此，強化數據資產化管理及提升數據場景化應用是區域性銀行必須應對的兩個課題。數據資產化管理：銀行需要將數據作為行內最重要的資產之一進行體系化管理，可以從建立數據治理

長效機制、轉變內部數據的共享服務模式、以及引入并整合外部多生態數據等方式著手，從“質”和

“量”兩方面為銀行的數據智能建設提供基礎保障。數據場景化應用：銀行需將數據資產轉化為可對業務產生洞察的信息，主動將數據工程、數據分析、

數據科學與業務場景做深度融合，積極探索和積累在客戶運營、渠道運營、產品創新、風險管理等場

景的數據化應用，為決策、管理與業務賦能。1.

盤活數據管理“新資產”區域性銀行在發展過程中，積累了海量的客戶數據、交易數據以及外部數據等，這些數據已經成為了銀行

的重要資產。但整體而言，相較于大行，區域性銀行數據“質不高、量不足”，數據離散化、碎片化的問題仍

然非常嚴峻。因此，亟需同步提升數據的“質”和“量”。提升全行數據治理能力高質量的數據是數字化轉型的原料，是打通業務與技術的橋梁。區域性銀行已充分認識到數據的重要性，

并將數據治理能力建設作為數字化轉型的重中之重。本次調研中，被調研的區域性銀行對數據治理工作均已開

展或已有明確規劃，但僅28%處于已完成或持續優化階段，大部分仍處于正在起步階段。對于區域性銀行而言，數據治理無法一蹴而就，需要銀行全員參與，實施“以用帶治，以治促用”的數據

治理方針，并作為一項長期的日常工作進行精細有效治理，持續迭代：短期治理破局。區域性銀行可以側重于全行數據治理體系建設，啟動數據需求和質量治理，并推動指

標標