團隊建設與領導執行力提升蔡亞華博士上海財經大學國際工商管理學院人力資源管理系副系主任辦公室：工商管理學院大樓518Telmail:cai.yahua@1蔡亞華博士1第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升2第一部分：團隊建設與執行力提升2第二部分：領導與執行力提升領導的內涵領導與管理的比較領導誤區：管理者出局的七個原因中國人認可的四種領導類型3第二部分：領導與執行力提升3引例1：大雁精神（1）由于對氣象學和動力學的巧妙運用，每只在雁陣中飛行的大雁，速度比單飛高出71％。（2）處于“V”字型尖端的大雁任務最為艱巨，需要承受最大的空氣阻力，因此領頭的大雁每隔幾分鐘就要輪換，這樣雁群就可以長距離的飛行而無需休息。

（3）雁陣尾部的兩個位置最為輕松，強大的大雁就讓年幼，病弱以及衰老的大雁占據這些省力的位置。

4引例1：大雁精神4（4）群雁不停的叫鳴，這是強大的大雁在鼓勵落后的同伴。（5）如果那只大雁因為過于疲勞或生病掉隊，雁群也不會遺棄它，它們會派出一只健康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能繼續飛行。這種緊密的合作秩序對于雁群的生存和健康發展起了非常關鍵的作用。啟示團結協作合理布局同心同德你能飛到你獨自去不了的高度！5（4）群雁不停的叫鳴，這是強大的大雁在鼓勵落后的同伴。啟示你引例2：西游記領導團隊唐僧——現代企業的老總，依據現代企業管理，他所處的地位屬于戰略管理層次，該層次的管理只管方針大略——組織的目標方向。孫悟空——現代企業的執行經理，屬于中層管理，中層管理的職責就是實現上級及組織的目標，其執行力的要求非常強。豬八戒——現代企業中人際型管理者，給他人帶來歡笑，帶來和諧沙和尚——基層員工，這種角色必須老老實實做事，恪盡職守大唐及其它國家——當代國家政府天皇玉帝——當代聯合國，協調和解決各國、各方的矛盾馬云：最完美的團隊是唐僧團隊6引例2：西游記領導團隊馬云：最完美的團隊是唐僧團隊6西游記領導團隊唐僧的成功——現代企業領導的典范（戰略和人際導向）唐僧的領導才能：唐僧不會任何武功，但他對前途信心十足，能把孫悟空那么精英的人才籠絡住；他只管朝既定的目標前進——西去取經，他收下的三個徒弟和白龍馬是他組建的組織與保障條件，至于怎樣西去取經，他沒有對他的下屬做過多的交代和要求，更沒有具體做過一件事。

優點：唐僧把戰略領導發揮到極至，而且他還不畏艱難與險阻，不管前方困難有多大，只管向目標邁進，管理者需要的就是這種堅毅的勇往直前的精神。

不足是：總結經驗不夠，吃過很多妖魔鬼怪的虧以后，還依舊上當受騙。

孫悟空的成功——現代企業中層管理的典范（任務導向型）孫悟空屬于典型的精英式的管理者，本事與能力都超過上級，依靠如來佛的力量把他壓在唐僧的手下，一方面加大了唐僧的管理難度，另一方面更加使孫悟空覺得屈就。但是，孫悟空整體上做得很好，支撐他的力量到底是什么呢？那就是對上級和組織的責任！

孫悟空的可貴之處：能力超強，屈就職位，發揮他自身超強的執行力，使得團隊的力量得到有效發揮。7西游記領導團隊7西游記領導團隊豬八戒——人際型管理者豬八戒看似一無是處，但能討領導和下屬歡心，能調節氣氛。同時，在關鍵和危機時刻，他能分清是非，明大局，想盡一切辦法救師傅，實現組織的目標。

沙僧

——基層員工他對自己的生活環境很滿足，也不主動去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺，對自己的角色也界定得很清楚，知道自己是干什么的，領導交給他工作任務時，他會按上司的意圖兢兢業業、踏踏實實地把事做好務實可靠的下屬：不僅能按意愿把事做好，而且他做事的整個過程，領導完全可以放手不管，十分放心。因此，沙僧是一個勤勤懇懇、認真履行自己職責的好普通基層員工。總評價唐僧本事不大，但能把握大局，而且執著；孫悟空忠心耿耿，能征善戰，適合打頭陣；豬八戒看似一無是處，但能討領導歡心，能調節氣氛，這種人有時也不可少；沙僧老實巴交，最適合搞基礎工作；白龍馬能力雖然稍欠一點，但其實潛力還是蠻大的。

8西游記領導團隊8第一章、岳麓士子--使命的力量

魏源、曾國藩、左宗棠、李鴻章第二章、維新派--思想的力量

康有為、梁啟超、譚嗣同、蔡鍔

第三章、留日生--精神的力量

孫中山、黃興、魯迅、陳獨秀第四章、北洋將--技術的力量

袁世凱、段祺瑞、馮國璋、吳佩孚第五章、黃埔軍--信仰的力量

蔣介石、周恩來、李之龍、林彪第六章、抗大人--實踐的力量

毛澤東、朱德、劉伯承、羅瑞卿第七章、留蘇生--專業的力量

劉少奇、王明、蔣經國

第八章、77/78級--理想的力量

張藝謀、王小波、李東生第九章、IT精英--信息的力量

任正非、李開復、馬化騰、馬云第十章、海歸派--差異的力量

林毅夫、楊瀾第十一章、二代派—任性的力量王思聰近代風云之大領導團隊：一百五十年來的精英與國運引例3：領導與團隊9第一章、岳麓士子--使命的力量魏源、曾國藩、第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升10第一部分：團隊建設與執行力提升10“團隊是由兩個或更多人組成的，為了完成一個特定目標而進行互動、相互合作的群體。”1.團隊的定義11“團隊是由兩個或更多人組成的，為了完成一個特定目標而進行互觀念共享目標角色歸屬感授權溝通團隊的7個基本要素2.團隊的基本要素(人為什么要加入團隊？)12觀念共享目標角色歸屬感授權溝通團隊的2.團隊的基本要素(人角色職責明確優勢互補共享信息共享、資源共享、智慧共享、責任共享授權圍繞目標配置資源分配權限和職能歸屬感分享成就共享失敗凝聚力自豪感目標明確的目標共同的目標c-smart原則觀念共同的價值觀共同的行為規范溝通溝通充分成本低產生1+1＞2的績效13角色職責明確共享信息共享、資源共享、智慧共享、責任共享授權圍第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升14第一部分：團隊建設與執行力提升1415團隊自我分類理論信息加工理論自我驗證理論企業規模經濟范圍經濟地區接觸理論兩少一寬二王治疆包容性氛圍15團隊自我分類理論信息加工理論自我驗證理論企業規模經濟范第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升16第一部分：團隊建設與執行力提升16和而不同：東西方文化認知模式之比較東方文化之認知模式(中華文化)西方文化之認知模式亞里士多德邏輯(Aristotelianformallogics)變易律(principleofchange，認為事物時刻變化著，自身可以與自身不相同，即A≠A)；同一律(lawofidentity，認為事物的自身間完全恒等，不可能不同，即A=A)；矛盾律(principleofcontradiction，認為事物可以是事物的反面，即A=notA)；非矛盾律(lawofnon-contradiction，認為事物不可能是其反面，即A≠notA)；整體律(principleofholism，認為矛盾對立事物可以存于一體，即bothAandB)。排中律(lawofexcludedmiddle，認為矛盾對立事物不可能存于一體，對于矛盾對立的事物，只可能“或A或B”，不可能“既A又B”，即eitherAorB)。17和而不同：東西方文化認知模式之比較東方文化之認知模式(中華和而不同：中華文化下團隊建設的新思路18和而不同：中華文化下團隊建設的新思路18第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升19第一部分：團隊建設與執行力提升19授權與執行力提升授權的意義授權可以滿足個人的高層次需求授權實質上增加了公司中的權力的總量鍛煉下屬，促使其成長授權的條件雇員應該得到有關公司經營的信息(授權VS甩包袱)雇員應該具備一定的知識和技能雇員有權作出獨立的決定雇員應理解自己工作的意義和產生的影響雇員得到的獎勵應該與績效掛鉤20授權與執行力提升授權的意義20高層：活在未來，要注重授權，重視人性面基層作業中層管理高層領導基層員工注重的是技術，他們是生活在過去的。中層管理者處在現在，他們從制度上實施具體的管理。高層領導活在未來，重視的是人性面，領導能力至關重要。作業重技術面，管理重制度面，領導重人性面。21高層：活在未來，要注重授權，重視人性面基層作業中層管理高層領總裁授權：無為才能無不為松下幸之助松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創始人，被人稱為“經營之神”——“事業部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業的管理制度都由他首創。22總裁授權：無為才能無不為22總裁授權：無為才能無不為松下幸之助問一老師傅，什么叫管理？師傅拿了一空杯,一直往里面倒水，倒滿了還倒，他說師傅這不是滿了嗎？師傅說，你知道杯子水滿了，就懂的什么是管理了，杯子要空的時候才有用，杯子如果滿了，就沒用了，要維持一個空杯狀態，你才聽得見人家的意見，才不會自以為是好像你什么都懂。一個人常要記住,要把自己掏空以后你才有辦法裝進更多的東西。所有成功的人，都有幾個可靠干部，要有人給你參謀出主意。23總裁授權：無為才能無不為松下幸之助問一老師傅，什么叫管理？幾個啟示

一、明明知道要假裝不知道，因為假裝不知道就可以得到更多的情報，你樣樣都知道，那干部還和你講什么？當你的干部不愿和你講話的時候,叫什么？叫上下不通

二、有能力要假裝不會做，你不會所有的人都在做，你會做的，所有的人都讓你做，就慘了。三、講到好像沒有講，做到好像沒有做，就叫做無，要訓練干部，讓你無的力道能發揮出來，領導的藝術在于水過無痕(王石)。2424第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升25第一部分：團隊建設與執行力提升25貢獻率26強連帶VS弱連帶貢獻率26強連帶VS弱連帶

物以類聚，人以群分

In-group一起討論問題;賦予員工充分的自由去解決問題和完成目標傾聽員工關于如何完成工作的建議和想法將失誤視為學習的機會給員工感興趣的安排，允許員工選擇工作安排有時候會順從下屬的意見對成就給予贊美Out-Group給員工明確的指示，要求他們完成工作并實現目標對員工的意見和建立漠不關心批評或處罰員工的失誤安排一些基礎性的日常工作給員工，并緊緊地監督他們經常強加自己的觀點給員工死死地盯住做得不好之處27

物以類聚，人以群分

In-groupOut-Group27LMX

比較：爭風吃醋WhenaleaderhasabetterqualityofLMXwith,andthusprovidesmoresupportandresourcesto,SubordinateAthantoSubordinateB,thedifferentexchangequalitiesofthetwosupervisor–subordinatedyadsmayhavedetrimentaleffectsontherelationshipofthethirdsubordinateA–subordinateBdyad.28LMX比較：爭風吃醋WhenaleaderhasaLMX差別對待：平衡理論(站隊合理么？)29LMX差別對待：平衡理論(站隊合理么？)29LMX差別對待：絕對公平與合理的不公平中國人是維持一個合理的不公平,不是維持一個公平。公平是絕對做不到的，不公平，只要合理就好，所以叫合理的不公平。原因：資源不足，機會有限，不可能做到公平。

中國：在人際互動的場合，其“程序正義”依“尊尊原則”；分配資源依“親親原則”2.中國人追求絕對公平？兩個結果：在海外流浪，在國內坐牢3.倫理：合理的不公平爸爸就是爸爸，兒子就是兒子

30LMX差別對待：絕對公平與合理的不公平30如何成為領導的圈內人？中國人是集體主義的么？

2.差序格局與中國社會形態

3.中國社會的階層固化問題

31如何成為領導的圈內人？31Ingratiation

拍馬屁Twoformsofbehavior阿諛奉承(Flattery):otherenhancement惟命是從(Opinionconformity):verbalstatementsthatvalidatetheopinionheldbyanotherperson.32Ingratiation拍馬屁Twoformsofb3333Principleofreciprocalattraction*Peoplefindithardnottolikethosewhothinkhighlyofthem*“Paidcompliment”:feelpsychologicallyindebtedSimilarity-attractionbias(opinionconformity)(臭味相投)Weloveflatteryeventhoughwearenotdeceivedbyit,becauseitshowsthatweareofimportanceenoughtobecourted(誰還會嫌自己太漂亮呢).為什么我們喜歡被拍馬屁?34PrincipleofreciprocalattracMostpeoplehaveaprofoundlynegativeschemaforingratiationandascribeavarietyofnegativeattributestoingratiatingactors.Ifflatteryandopinionconformityisinterpretedasingratiationbytheinfluencetarget,itcouldreduceratherthanenhanceone’sinterpersonalattractiveness.Engageinrelativelysubtleformsofflatteryandopinionconformity.拍馬屁也可能會被馬踢35MostpeoplehaveaprofoundlyNeedforcontrolNeedforaffiliationNeedforcompetitiveness馬屁是否拍準了，取決是否精準摸清領導的心理訴求正確拍馬屁七招:理解人的心理訴求36Needforcontrol正確拍馬屁七招:理解人的心理抱著學習的心態(Framingflatteryasadviceseeking)Askingforadvicetoactuallyexpresscompliment(e.g.,howtoreplicatetheirsuccess?Howtheygotgoodatsomething?)Showthatyouaimtolearnfromtheinfluencetarget.Theinfluencetargetwillbebusyformulatinganappropriateresponsetothequestionratherthancriticallyassessingthestatedmotiveoftheingratiator.Need

for

competitiveness37抱著學習的心態(Framingflatteryasa(2)假裝爭辯(Arguingpriortoconfirming)Challenginganinfluencetarget'sopinionpriortoagreeingwithhimorher.Makestheconformitymoregenuine.Alsosubtlyaffirmstheinfluencetarget'spowersofpersuasion.Need

for

control38(2)假裝爭辯(Arguingpriortocon(3)狐假虎威(Confirmingtoopinionsexpressedbytheinfluencetargettothirdparty)Youexpressedanopinionthatyoubelieveissharedbythisperson(becauseacommonfriendtoldyouinaseparateconversation)Triggersimilarity-attractionbiasbecausethefocalactorappearstogeneratetheopinionautonomouslyandthusshouldreceivemorecreditfortheopinion.Need

for

affiliation39(3)狐假虎威(Confirmingtoopinio(4)第三者在場(Complimentingtheinfluencetargettohis/herfriend)“Wordgetsaround"infriendshipnetworks.Makethecomplimentmoresincere.有面子Need

for

competitiveness40(4)第三者在場(Complimentingthein(5)先站隊(Valueconformitypriortoflatteryoropinionconformity)E.g.,beganconversationswiththispersonbyexpressingyourcommitmenttosomethingthatyouthinkislikelytoresonatewiththisperson’svalues.Valuesinfamily,religion,commitmenttoenvironmentprotection,etc.Triggeringsimilarity-attractionbias,positiveaffect,andliking.Need

for

affiliation41(5)先站隊(Valueconformityprior(6)卑己尊人(Framingflatteryaslikelytomaketheinfluencetargetuncomfortable)“Idon'twanttoembarrassyoubut...,”“Iknowyouwon'twantmetosaythisbut…,”or“You’regoingtohatemeforsayingthisbut...”Subtlydenytheingratiatoryintent.Portraytheinfluencetargetasmodest.Need

for

control42(6)卑己尊人(Framingflatteryasl(7)強調共性(Referencingsocialaffiliationincommonwiththeinfluencetargetpriortoflattery/opinionconformity)E.g.,beginbymentioningmyinvolvementinagroupororganizationthatIbelievehe/shebothbelongto.Triggeringin-groupbias,positiveaffect,andliking.Need

for

affiliation43(7)強調共性(Referencingsocialaf中國人的關系主義與差序格局1．序尊卑貴賤大小之位，而差外內遠近新舊之級者也。2．中國人獨特的稱謂系統，支撐復雜的序列和差異，遞進補償原則。3．卑己尊人原則：卑、鄙、賤、晚、下/尊、賢、貴、令44中國人的關系主義與差序格局44中國人的關系主義與差序格局

一群客人擠在客廳里，誰也不肯坐首座，好像“常常登上座，漸漸入祠堂”的道理是人人所不能忘的。于是你推我讓，人聲鼎沸。輩分小的，官職低的，垂著手遠遠地立在屋角，聽候調遣。自以為有占首座或次座資格的人，無不拉拉扯扯，不肯放過他們表現謙讓美德的機會。有的說：“我們敘齒，你年長”有的說：“我常來，你是稀客”，有的說：“今天你非上座不可”。事實固然是為讓座，當時當時的聲浪和吐沫星子像在爭座。這場紛擾，要直到大家的興致均已低落，然后急轉直下，突然平息，本就該坐上座的人便去就了上座，并不苦惱之相，而往往顯得躊躇滿志顧盼自雄的樣子。45中國人的關系主義與差序格局45第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升46第一部分：團隊建設與執行力提升46臉面觀1．林語堂：臉面是心理上的，不是生理上的。臉面可以得到，也可以丟掉，可以爭取，可以作為禮物送給別人。這里我們觸及到了中國人社會心理最微妙奇異之點。它抽象，不可捉摸，但卻是中國人調節社會交往的最細膩的標準。47臉面觀47臉面觀1．臉和面子都是個人在群體中獲得的尊重2.面子是由地位、財富、權力和成就而獲得的名氣，需要外界的表彰和重視。3.臉是個人的一種道德完善，是一種優良的品質4.美國人只知道面子，而不知道臉。5.臉保留了人的生理性特征，面子體現了人的社會性特征。48臉面觀48面子和面具1．面具不僅是防御的工具，同時更重要的是改變面貌的工具。2.中國人一方面好面子，另一方面也的卻是一個面具十分發達的社會。3.面子其實是隱蔽的面具，它一樣改變了中國人的人性，而且還有一個有意思的翻轉。面子不是為中國人的自我和生命意義而存在，而是中國人的自我與生命意義是為了面子存在。49面子和面具491423有臉+有面子+沒臉－有臉沒面子

+－

沒面子－有臉有面子（理想型）

++沒臉沒面子－

－

沒臉有面子－+中國人臉面類型四分圖模型臉面觀501423有臉+有面子+沒臉－有臉臉面觀1.儒家在理想上想把人塑造成臉面觀上的第一類人2.實際上接受這以價值體系的人成為第二類人3.價值觀上中國人對第二類人作正面評價，對第四類人做負面評價4.現實中反而對第四類人作正面評價，對第二類人作負面評價。由此造成第二類人中的一些人痞化的傾向，以求的第四類人的社會優勢5.第四類人是經濟文化以及日常生活中的最大受益者6.中國歷史跟中國人開的最大玩笑就是，很多未來面子最大的人出自既沒有臉，也沒有面子的第三類人，厚黑學7.第三類人百無禁忌，既不受臉的規范所累，也沒有面子上的顧慮，而最有可能選擇越軌行為來獲得面子上的成功51臉面觀51第二部分：領導與執行力提升領導的內涵領導與管理的比較領導誤區：管理者出局的七個原因中國人認可的四種領導類型個性特征與領導力提升52第二部分：領導與執行力提升52領導的內涵達夫特：領導是存在于領導者與追隨者之間的一種有影響力的關系，在這種關系中，雙方都尋求改變并期待其結果能夠反映他們共同的目標。美國著名管理學家切斯特·巴納德最早(1938)給“領導”下的定義:“所謂領導，就是一個人影響其他人行為的能力。”《西點軍校領導魂》的作者賴瑞·杜尼嵩也講過類似的話:“領導的精義——影響他人一起完成共同的目標。”53領導的內涵達夫特：領導是存在于領導者與追隨者之間的

毛澤東：領導者的職責，歸結起來，主要地是“出主意”和“用干部”兩件事。

——《中國共產黨在民族戰爭中的地位》54毛澤東：領導者的職責，歸結起來，主要地是“出主意”和“用建班子：德才兼備定戰略：不做什么帶隊伍：人心所向

——柳傳志55建班子：德才兼備55第二部分：領導與執行力提升領導的內涵領導與管理的比較領導誤區：管理者出局的七個原因中國人認可的四種領導類型個性特征與領導力提升56第二部分：領導與執行力提升56“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”——杰克·韋爾奇管理：dothethingright領導：dotherightthing57“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠領導與管理的配合

領導與管理何者重要？【領導帶來變革、管理維持次序】【帥才+將才】很多幾乎沒有很多很少弱強強弱領導管理管理過度、領導不足58領導與管理的配合領導與管理何者重要？很多幾乎沒有很多很少第二部分：領導與執行力提升領導的內涵領導與管理的比較領導誤區：管理者出局的七個原因中國人認可的四種領導類型個性特征與領導力提升59第二部分：領導與執行力提升59感覺遲鈍，不好相處，冷酷，不合群，自大不講信用（契約精神）野心過大，以自我為中心，玩弄權術做事情時故弄玄虛的表現權力過大，不能形成團隊不會挑選好的追隨者（冰鑒）60感覺遲鈍，不好相處，60曾國藩選人用人的三大原則和四個標準三大原則：（1）選人切勿眼光過高；（2）首選忠義血性之人；（3）德才兼備以德為本。四個標準：（1）要有治民之才；（2）要不怕死；（3）名利心不能太強；（4）要能吃苦。有德有才——重用（業務教導和關心）有德無才——可用（業務教導）無才無德——不用有才無德——絕不可用？？中國式領導行為61有德有才——重用（業務教導和關心）中國式領導行為61曾國藩：初名子城，字伯涵，號滌生，謚文正，漢族，出生于湖南雙峰縣荷葉鎮天坪村。晚清重臣，湘軍的創立者和統帥者，是中國歷史上最有影響的人物之一。清朝軍事家、理學家、政治家、書法家，文學家，晚清散文“湘鄉派”創立人。官至兩江總督、直隸總督、武英殿大學士，封一等毅勇侯。儒家修身、齊家、治國、平天下，立德、立功、立言“三不朽”大事業，為師為將為相中華千古第一完人他“匡救時弊”，使晚清出現了“同治中興”。他廉服人心，重禮慎法，編織了最結實的關系網（提拔總督巡撫者40余人）他官升得最快，十年之內，連跳七級，37歲便官至二品。他官做得最穩，侍奉了道光、咸豐、同治三代君王，恩寵不衰。他官做得最好，政聲卓著，治民有言。他君子為學，明道經世，寧靜致遠，淡看得失。他家教良好，父慈子孝，其《家書》堪稱中國古代家教范本。曾國藩的識人育人術62曾國藩：初名子城，字伯涵，號滌生，謚文正，漢族，出生曾國藩——識人之術《冰鑒》1、第一神骨2、第二剛柔3、第三容貌4、第四情態5、第五須眉6、第六聲音7、第七氣色炎炎夏日的一個午后，曾國藩收到學生李鴻章的一封書信。在信里，李鴻章向恩師推薦了三個年輕人，希望他們能在老師的帳前效力。曾國藩放下學生的信，照例背著雙手出去散步。黃昏的時候，曾國藩剛回府邸，家人立刻迎了上來，低聲告訴曾國藩，李大人推薦來的人已經在庭院里等待很長時間了。曾國藩悄悄在離他們不遠處的地方停了下來，暗暗觀察這幾個人。只見其中一個人不停地用眼睛觀察著房屋內的擺設，似乎在思考著什么；另外一個年輕人則低著頭規規矩矩地站在庭院里；剩下的那個年輕人相貌平庸，卻氣宇軒昂，背負雙手，仰頭看著天上的浮云。曾國藩繼續觀察了一會，胸有成竹地悄悄回到房間里。很快，曾國藩召見了這3個年輕人，和他們攀談起來。漸漸地，曾國藩發現，不停打量自己客廳擺設的那個年輕人和自己談話最投機，自己的喜好習慣他似乎都早已熟悉。相形之下，另外兩個人的口才就不是那么出眾了。不過，那個抬頭看云的年輕人雖然口才一般，但對事對人都很有自己的看法，只是說話過直，讓曾國藩有些尷尬。出人意料的是，曾國藩并沒有把和自己談得最投機的年輕人委以重任，而是讓他做了個有名無權的虛職；很少說話的那個年輕人則被派去管理錢糧馬草；最讓人驚奇的是，那個仰頭看云，偶爾頂撞曾國藩的年輕人被派去軍前效力，他還再三叮囑下屬，這個年輕人要重點培養。6363牛根生的選人用人標準第一：不孝順老人的，不要用(挑選對象)第二：愛受枕頭風左右的，不要用(習VS薄)第三：管不了自己孩子的，不要用(令)。64牛根生的選人用人標準第一：不孝順老人的，不要用(挑選對象)第二部分：領導與執行力提升領導的內涵領導與管理的比較領導誤區：管理者出局的七個原因中國人認可的四種領導類型個性特征與領導力提升65第二部分：領導與執行力提升65

1.臨危不亂型領導（內斂/隱忍）

《莊子》中有一個故事，說是有位姓紀的先生為齊王飼養斗雞。十天之后，齊王問如何了?紀說不行，雞性驕矜，還不能用。又過十天，問如何?紀說還不行，稍有動靜，它就激動。又過十天，問如何?紀說還不行，顧視快速，意氣強盛。又過了十天，紀先生說，差不多了。齊王說，什么叫差不多了?紀說:其他雞鳴叫，它一點反應沒有，好像木雕一般，其他雞一看見，立刻拔腿就跑。這是莊子在借講“木雞”才是好斗雞的故事，推崇那種具有穩重之德、喜怒不形于色的領導。反過來，什么表情都掛在臉上，動不動就喜怒表露于色領導，是不成熟的領導。

康熙：領導和下屬本質上也是斗智斗勇的關系，不喜形于色，否則下屬就會投其所好，攻其所短（江VS胡）66662.善抓大事型領導誅滅呂后后，漢文帝即位，陳平推薦周勃為宰相，自己居于次位，天下太平。一天漢文帝召集周勃陳平問:“一年之內裁定案件多少?”周勃答不上來。又問“一年之內國庫收支如何?”周勃還是答不上來，全身直冒冷汗。這時，陳平回答:像這類問題，陛下應去問經辦人。比如，廷尉(司法部長)、治粟內史(財政部長)都能回答出來。這跟宰相職權無關。文帝說:如果這樣，當宰相的負責哪些事項呢?陳平答道:“對上輔佐天子，調和陰陽，對下使萬物相宜。同時使遠近誠服，萬眾一心，官員各有所司。”漢文帝說:“原來如此，我明白了。”這件事后，周勃自認不如陳平，辭了相職，讓陳平獨攬相權。這是一個很有名的歷史故事，也表明在歷史學家看來，善抓大事的領導，才是好領導。（康熙：揣著明白裝糊涂；索額圖(弄權)

VS明珠(弄財);黑白之間存在無數深深淺淺的灰色地帶)672.善抓大事型領導673.鞠躬盡瘁型領導歷代名相在中國人的心目中，諸葛亮當屬第一。他屬什么類型?忠君報國，盡職盡責，公平無私，親力親為，信賞必罰，生活樸實。人們對他的贊揚有“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”（杜甫詩句）。特別是“鞠躬盡瘁，死而后已”八個大字，更是永駐人心。（周恩來總理——沒有功勞也有苦勞；茍利國家生死以，豈因禍福避趨之）683.鞠躬盡瘁型領導684.包容型領導

中華文化的代表作四大名著中的領導，不知大家注意過沒有。《西游記》中的唐僧，《三國演義》中的劉備和《水滸傳》中的宋江。這三位領導的共同特點是什么?有位學者總結道，起碼有這么兩條：一是專業技能不是最強的;二是都有仁厚慈悲之心，能服眾望，故能成為核心。694.包容型領導69厚德成功vs.厚黑成功Case：松下幸之助看到一個乞丐在水龍頭上喝水。由此他想到：要讓自己的產品像水龍頭一樣，在全世界一擰就有。他的立足點正是為別人著想，方便大眾，進而獲得大眾的支持，使自己獲利。Case：民國初，李宗吾從《三國演義》中悟出“厚黑學”。博愛的胸懷維護人格尊嚴正直的道德觀念······宣揚臉皮要厚如城墻，心要黑如煤炭，這樣才能成為“英雄豪杰厚德成功厚黑成功70厚德成功vs.厚黑成功Case：松下幸之助看李宗吾(1879－1943），四川自貢市自流井人。中國近現代偉大的思想家，教育家，革命家，暢銷書小說作者，死于貧困。原名世全，入學后改名世楷，字宗儒，意在宗法儒教，尊奉孔夫子，25歲思想大變，與其宗法孔孟之道，不如宗法自己，故改名為宗吾。其早年加入同盟會，長期從事教育工作，系四川大學教授，歷任中學校長、省議員、省長署教育廳副廳長及省督學等職。其為人正直，為官清廉，其職位油水豐厚，而離任時清貧潦倒。早年加入同盟會，長期從事教育工作，歷任中學校長、省議員、省教育廳副廳長及督學等職。幾十年問，他目睹人間冷暖，看透宦海浮沉，憤而寫出《厚黑學》一書，以為“古之為英雄豪杰者，不過面厚心黑而已”，從此便以“厚黑教主”自號，而開創“厚黑學派”的一家之言，后被譽為“影響中國文化的20大奇才怪杰”之一。李宗吾與厚黑學71李宗吾(1879－1943），四川自貢市自流井人。中國近現李宗吾認為厚黑學分三步功夫。第一步是“厚如城墻，黑如煤炭”。初段功夫，因為城墻雖厚，可用火炮轟破；煤炭雖黑，但顏色可憎，眾人不愿接近它。第二步是“厚而硬，黑而亮”。中段功夫：同第一步功夫相比雖有天壤之別，叮畢竟有形有色，別人經過細心觀察便可看出蛛絲馬跡。（深于厚學的人，任你如何攻打，他一點不動，劉備就是這類人。深于黑學的人，如退光漆招牌，越是黑，買主越多，曹操就是這類人，他是著名的黑心子，然而中原名流，傾心歸服，真可謂“心子漆黑，招牌透亮”）。第三步是“厚而無形，黑而無色”，進入“無聲無嗅，無形無色”之境界。臻于此境，就可以攻無不克、戰無不勝、銳不可當、所向披靡。厚黑術被封建政治家奉為圭臬，是其爭權奪利的錦囊妙計。離間政治家未必懂政治學，但不能不通厚黑學。

李氏厚黑學的內涵72李宗吾認為厚黑學分三步功夫。李氏厚黑學的內涵72

三國英雄，首推曹操，他的特長，全在心黑：他殺呂伯奢，殺孔融，殺楊修，殺董承伏完（非史實——讀者按），又殺皇后皇子，悍然不顧，并且明目張膽地說：“寧我負人，毋人負我。”心子之黑，真是達于極點了。有了這樣本事，當然稱為一世之雄了。其次要算劉備，他的特長，全在于臉皮厚：他依曹操，依呂布，依劉表，依孫權，依袁紹，東竄西走，寄人籬下，恬不為恥，而且生平善哭，做三國演義的人，更把他寫得惟妙惟肖，遇到不能解決的事情，對人痛哭一場，立即轉敗為功，所以俗語有云：“劉備的江山，是哭出來的。”這也是一個有本事的英雄。他和曹操，可稱雙絕；當著他們煮酒論英雄的時候，一個心子最黑，一個臉皮最厚，一堂晤對，你無奈我何，我無奈你何。所以曹操說：“天下英雄，惟使君與操耳。”李宗吾評述三國73三國英雄，首推曹操，他的特長，全在心黑：他殺呂伯奢此外還有一個孫權，他和劉備同盟，并且是郎舅之親，忽然奪取荊州，把關羽殺了，心之黑，仿佛曹操，無奈黑不到底，跟著向蜀請和，其黑的程度，就要比曹操稍遜一點。他與曹操比肩稱雄，抗不相下，忽然在曹丞駕下稱臣，臉皮之厚，仿佛劉備，無奈厚不到底，跟著與魏絕交，其厚的程度也比劉備稍遜一點。他雖是黑不如操，厚不如備，卻是二者兼備，也不能不算是一個英雄。他們三個人，把各人的本事施展開來，你不能征服我，我不能服你，那時候的天下，就不能不分而為三。后來曹操、劉備、孫權，相繼死了，司馬氏父子乘時崛起，他算是受了曹劉諸人的薰陶，集厚黑學之大成，他能欺人寡婦孤兒，心之黑與曹操一樣；能夠受巾幗之辱，臉皮之厚，還更甚于劉備；我讀史見司馬懿受辱巾幗這段事，不禁拍案大叫：“天下歸司馬氏矣！”所以得到了這個時候，天下就不得不統一，這都是“事有必至，理有固然”。諸葛武侯，天下奇才，是三代下第一人，遇著司馬懿還是沒有辦法，他下了“鞠躬盡瘁，死而后已”的決心，終不能取得中原尺寸之地，竟至嘔血而死，可見王佐之才，也不是厚黑名家的敵手。我把他幾個人物的事，反復研究，就把這千古不傳的秘訣，發現出來。一部二十四史，可以一貫之：“厚黑而已。”李宗吾評述三國（續）74此外還有一個孫權，他和劉備同盟，并且是郎舅之親，忽然奪取荊州第二部分：領導與執行力提升領導的內涵領導與管理的比較領導誤區：管理者出局的七個原因中國人認可的四種領導類型個性特征與領導力提升75第二部分：領導與執行力提升75外向性（extraversion）

描述一個人善于社交、善于言談方面的人格維度。隨和性（agreeableness）

描述一個人隨和、合作且信任方面的維度。責任心（conscientiousness）

描述一個人的責任感、可靠性、成就導向方面的人格維度。情緒穩定性（emotionalstability)

描述一個人情緒穩定性的人格維度。經驗開放性（openesstoexperience)

描述一個人幻想、聰慧及藝術的敏感性方面的人格維度。大五人格76外向性（extraversion）大五人格76Low外向HighLow和藹HighLow盡責HighLow情緒穩定性HighLow經驗開放性High從容,孤僻,謙虛冷漠,易急躁沖動,不負責任抑郁、敏感、不自信興趣狹窄、看似可靠開朗、活潑團結熱心、體貼好脾氣負責、可信、目標導向穩定、自信富有想象力、好奇、接受新思想西方：外向、盡責、和藹和情緒穩定的領導更可能獲得成功77Low外向HighLow和藹HighLow盡責HighLow文獻中的證據78文獻中的證據78課堂討論外向的人還是內向的人適合做領導？？79課堂討論79理解內向者他們避開人群群聊使他們緊張，深入的談話使他們健談他們在舞臺上活力四射——只是不擅長臺下的閑聊他們很容易分心(Q&A)，但很少感到厭煩他們更喜歡有創造性的、具體的、獨立完成的工作在人群中，他們總是最靠近出口他們三思而后行他們不像外向者那樣易受環境感染他們不喜歡接聽電話獨處的時間才是真正屬于他們的時光

80理解內向者他們避開人群80理解內向者群聊使他們緊張，深入的談話使他們健談大多數外向者熱衷于一群人閑談，而內向者會覺得這很無聊。在群聊中，內向者經常扮演傾聽者的角色。《內向者的方式：在喧囂的世界中過安靜的生活》一書的作者索菲亞在書中寫道，內向者更喜歡深層次的談話，尤其是關于哲學的。81理解內向者群聊使他們緊張，深入的談話使他們健談81理解內向者他們在舞臺上活力四射——只是不擅長臺下的閑聊他們發揮自己的長處，精心地準備。事實上，很多成功的表演藝術家是內向者。在舞臺上，與觀眾隔離開來，對他們來說遠比在臺下的交流容易。82理解內向者他們在舞臺上活力四射——只是不擅長臺下的閑聊82理解內向者他們很容易分心(Q&A)，但很少感到厭煩如果你想考驗一個內向者的耐心，只需帶他們到一個他們覺得刺激過度的地方即可。由于對環境有著高度的敏感性，內向者在人群中常常覺得心煩意亂、不知所措。然而，在安靜舒適的環境中，他們可以沉浸在自己的世界里長達幾個小時。他們可以借此機會給自己“充電”83理解內向者他們很容易分心(Q&A)，但很少感到厭煩83理解內向者他們更喜歡有創造性的、具體的、獨立完成的工作內向者喜歡自己做自己的事，全心全意地把精力投入到手頭的工作中去，當需要做決定或者解決問題時，他們總是要要深思熟慮。因此，在安靜、放松的環境中，他們的效率會更高。某些職業——如作家、野外科學家和幕后科技工作者——可以給內向者提供他們喜歡的環境，使他們靈感涌現。84理解內向者他們更喜歡有創造性的、具體的、獨立完成的工作84理解內向者在人群中，他們總是最靠近出口在擁擠的地方，內向者不單單是身體感覺不舒服，而且會盡量向外圍挪動來調節這種不適感。他們或者靠近出口，或者在音樂會后排或者坐在飛機上靠近走廊的一側，以此方法來避免被人群包圍。85理解內向者在人群中，他們總是最靠近出口85理解內向者他們三思而后行他們內向的行為習慣為他們贏得了“傾聽者”的稱號。他們張嘴之前總是會先考慮考慮，而不是不管三七二十一地先說出來（外向者常常是這樣）。因為這個習慣，他們看起來很安靜、很害羞，但這意味著一旦他們開口，他們的言語會更有深度，更有思想，甚至有時會更有力度。86理解內向者他們三思而后行86理解內向者他們不像外向者那樣易受環境感染內向者和外向者的大腦“反饋”中心處理經驗的方式很不一樣。外向者通常會因其周圍環境產生一種多巴胺，而內向者不會有此種反應。事實上，有內向傾向的人對環境的反饋遠不如外向者強烈。87理解內向者他們不像外向者那樣易受環境感染87理解內向者獨處的時間才是真正屬于他們的時光

把我們每個人都看做是一杯“能量”，對內向者來說，社交會消耗能量，而對外向者來說，社交會使杯中的能量越來越滿。大多數人喜歡這種能量。我們樂于給予，樂于分享。但當杯子空了，我們需要時間來補充能量。”88理解內向者獨處的時間才是真正屬于他們的時光88外向者的劣勢：示例1Dominancecomplementaritytheory：extravertedleadersarelessreceptivetoproactivity

89外向者的劣勢：示例189外向者的不足：示例290外向者的不足：示例290從朋友圈自拍推斷大五人格外向性（extraversion）使用有色彩的圖片，而且他們更喜歡發布有一群人的圖片，而不僅僅是自己。面對相機時通常都在微笑隨和性（agreeableness）極易相處的人相對很少發布自己的照片，但是他們自己自己的照片一般都是微笑、開朗活潑責任心（conscientiousness)使用自然、有色彩、明亮的圖片。他們要比其他類型人格的人表現出更多的情感。這可能反映有責任性的人更喜歡做被期待的事情情緒穩定性（emotionalstability)神經質的人傾向于使用帶有很少色彩的、簡單的照片。他們通常表現出茫然的表情，甚至隱藏自己的臉。經驗開放性（openesstoexperience)發布“最好的圖片”,更清晰、對比度更高。更加藝術性、不尋常，臉在整張照片中占的比例很大。91從朋友圈自拍推斷大五人格外向性（extraversion）9朱镕基的大五人格：退休前外向、盡責、不和藹、情緒不太穩定和經驗開放性92朱镕基的大五人格：退休前外向、盡責、不和藹、情緒不太穩定和經朱镕基的大五人格：退休前退休前，他是個公認的“工作狂”，五十多年的工作，早已成為他的生活習慣和第二生命。尤其他那極其嚴肅的表情，嚴厲的態度，犀利的語言，敏銳的目光，以及他做事果斷、大刀闊斧、雷厲風行，又鐵面無私、剛正不阿的風格，都給世人留下了極其深刻的印象，令許多官員敬畏甚至顫栗不已。吏不畏吾嚴，而畏吾廉；民不服吾能，而服吾公；公則民不敢慢，廉則吏不敢欺。公生明，廉生威！外向、盡責、不和藹、情緒不太穩定和經驗開放性93朱镕基的大五人格：退休前退休前，他是個公認的“工朱镕基的大五人格：退休后退休前后的朱镕基判若兩人：退休后，他最大的原則就是不談工作，但喜歡同普通人聊天。他看書、練書法、拉胡琴。興致來時，還會與夫人勞安一起“婦唱夫隨”地來一段京戲。過去的嚴厲與嚴肅漸漸淡去，面相溫和慈愛了不少，笑臉也日趨增多。比如他去醫院看眼、看牙時，其人到哪里，笑聲就跟到哪里，且談笑風生的水平煞是了得，醫務人員經常樂成了一團。外向、盡責、和藹、情緒穩定和經驗開放性94朱镕基的大五人格：退休后退休前后的朱镕基判若團隊建設與領導執行力提升蔡亞華博士上海財經大學國際工商管理學院人力資源管理系副系主任辦公室：工商管理學院大樓518Telmail:cai.yahua@95蔡亞華博士1第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升96第一部分：團隊建設與執行力提升2第二部分：領導與執行力提升領導的內涵領導與管理的比較領導誤區：管理者出局的七個原因中國人認可的四種領導類型97第二部分：領導與執行力提升3引例1：大雁精神（1）由于對氣象學和動力學的巧妙運用，每只在雁陣中飛行的大雁，速度比單飛高出71％。（2）處于“V”字型尖端的大雁任務最為艱巨，需要承受最大的空氣阻力，因此領頭的大雁每隔幾分鐘就要輪換，這樣雁群就可以長距離的飛行而無需休息。

（3）雁陣尾部的兩個位置最為輕松，強大的大雁就讓年幼，病弱以及衰老的大雁占據這些省力的位置。

98引例1：大雁精神4（4）群雁不停的叫鳴，這是強大的大雁在鼓勵落后的同伴。（5）如果那只大雁因為過于疲勞或生病掉隊，雁群也不會遺棄它，它們會派出一只健康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能繼續飛行。這種緊密的合作秩序對于雁群的生存和健康發展起了非常關鍵的作用。啟示團結協作合理布局同心同德你能飛到你獨自去不了的高度！99（4）群雁不停的叫鳴，這是強大的大雁在鼓勵落后的同伴。啟示你引例2：西游記領導團隊唐僧——現代企業的老總，依據現代企業管理，他所處的地位屬于戰略管理層次，該層次的管理只管方針大略——組織的目標方向。孫悟空——現代企業的執行經理，屬于中層管理，中層管理的職責就是實現上級及組織的目標，其執行力的要求非常強。豬八戒——現代企業中人際型管理者，給他人帶來歡笑，帶來和諧沙和尚——基層員工，這種角色必須老老實實做事，恪盡職守大唐及其它國家——當代國家政府天皇玉帝——當代聯合國，協調和解決各國、各方的矛盾馬云：最完美的團隊是唐僧團隊100引例2：西游記領導團隊馬云：最完美的團隊是唐僧團隊6西游記領導團隊唐僧的成功——現代企業領導的典范（戰略和人際導向）唐僧的領導才能：唐僧不會任何武功，但他對前途信心十足，能把孫悟空那么精英的人才籠絡住；他只管朝既定的目標前進——西去取經，他收下的三個徒弟和白龍馬是他組建的組織與保障條件，至于怎樣西去取經，他沒有對他的下屬做過多的交代和要求，更沒有具體做過一件事。

優點：唐僧把戰略領導發揮到極至，而且他還不畏艱難與險阻，不管前方困難有多大，只管向目標邁進，管理者需要的就是這種堅毅的勇往直前的精神。

不足是：總結經驗不夠，吃過很多妖魔鬼怪的虧以后，還依舊上當受騙。

孫悟空的成功——現代企業中層管理的典范（任務導向型）孫悟空屬于典型的精英式的管理者，本事與能力都超過上級，依靠如來佛的力量把他壓在唐僧的手下，一方面加大了唐僧的管理難度，另一方面更加使孫悟空覺得屈就。但是，孫悟空整體上做得很好，支撐他的力量到底是什么呢？那就是對上級和組織的責任！

孫悟空的可貴之處：能力超強，屈就職位，發揮他自身超強的執行力，使得團隊的力量得到有效發揮。101西游記領導團隊7西游記領導團隊豬八戒——人際型管理者豬八戒看似一無是處，但能討領導和下屬歡心，能調節氣氛。同時，在關鍵和危機時刻，他能分清是非，明大局，想盡一切辦法救師傅，實現組織的目標。

沙僧

——基層員工他對自己的生活環境很滿足，也不主動去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺，對自己的角色也界定得很清楚，知道自己是干什么的，領導交給他工作任務時，他會按上司的意圖兢兢業業、踏踏實實地把事做好務實可靠的下屬：不僅能按意愿把事做好，而且他做事的整個過程，領導完全可以放手不管，十分放心。因此，沙僧是一個勤勤懇懇、認真履行自己職責的好普通基層員工。總評價唐僧本事不大，但能把握大局，而且執著；孫悟空忠心耿耿，能征善戰，適合打頭陣；豬八戒看似一無是處，但能討領導歡心，能調節氣氛，這種人有時也不可少；沙僧老實巴交，最適合搞基礎工作；白龍馬能力雖然稍欠一點，但其實潛力還是蠻大的。

102西游記領導團隊8第一章、岳麓士子--使命的力量

魏源、曾國藩、左宗棠、李鴻章第二章、維新派--思想的力量

康有為、梁啟超、譚嗣同、蔡鍔

第三章、留日生--精神的力量

孫中山、黃興、魯迅、陳獨秀第四章、北洋將--技術的力量

袁世凱、段祺瑞、馮國璋、吳佩孚第五章、黃埔軍--信仰的力量

蔣介石、周恩來、李之龍、林彪第六章、抗大人--實踐的力量

毛澤東、朱德、劉伯承、羅瑞卿第七章、留蘇生--專業的力量

劉少奇、王明、蔣經國

第八章、77/78級--理想的力量

張藝謀、王小波、李東生第九章、IT精英--信息的力量

任正非、李開復、馬化騰、馬云第十章、海歸派--差異的力量

林毅夫、楊瀾第十一章、二代派—任性的力量王思聰近代風云之大領導團隊：一百五十年來的精英與國運引例3：領導與團隊103第一章、岳麓士子--使命的力量魏源、曾國藩、第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升104第一部分：團隊建設與執行力提升10“團隊是由兩個或更多人組成的，為了完成一個特定目標而進行互動、相互合作的群體。”1.團隊的定義105“團隊是由兩個或更多人組成的，為了完成一個特定目標而進行互觀念共享目標角色歸屬感授權溝通團隊的7個基本要素2.團隊的基本要素(人為什么要加入團隊？)106觀念共享目標角色歸屬感授權溝通團隊的2.團隊的基本要素(人角色職責明確優勢互補共享信息共享、資源共享、智慧共享、責任共享授權圍繞目標配置資源分配權限和職能歸屬感分享成就共享失敗凝聚力自豪感目標明確的目標共同的目標c-smart原則觀念共同的價值觀共同的行為規范溝通溝通充分成本低產生1+1＞2的績效107角色職責明確共享信息共享、資源共享、智慧共享、責任共享授權圍第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升108第一部分：團隊建設與執行力提升14109團隊自我分類理論信息加工理論自我驗證理論企業規模經濟范圍經濟地區接觸理論兩少一寬二王治疆包容性氛圍15團隊自我分類理論信息加工理論自我驗證理論企業規模經濟范第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升110第一部分：團隊建設與執行力提升16和而不同：東西方文化認知模式之比較東方文化之認知模式(中華文化)西方文化之認知模式亞里士多德邏輯(Aristotelianformallogics)變易律(principleofchange，認為事物時刻變化著，自身可以與自身不相同，即A≠A)；同一律(lawofidentity，認為事物的自身間完全恒等，不可能不同，即A=A)；矛盾律(principleofcontradiction，認為事物可以是事物的反面，即A=notA)；非矛盾律(lawofnon-contradiction，認為事物不可能是其反面，即A≠notA)；整體律(principleofholism，認為矛盾對立事物可以存于一體，即bothAandB)。排中律(lawofexcludedmiddle，認為矛盾對立事物不可能存于一體，對于矛盾對立的事物，只可能“或A或B”，不可能“既A又B”，即eitherAorB)。111和而不同：東西方文化認知模式之比較東方文化之認知模式(中華和而不同：中華文化下團隊建設的新思路112和而不同：中華文化下團隊建設的新思路18第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升113第一部分：團隊建設與執行力提升19授權與執行力提升授權的意義授權可以滿足個人的高層次需求授權實質上增加了公司中的權力的總量鍛煉下屬，促使其成長授權的條件雇員應該得到有關公司經營的信息(授權VS甩包袱)雇員應該具備一定的知識和技能雇員有權作出獨立的決定雇員應理解自己工作的意義和產生的影響雇員得到的獎勵應該與績效掛鉤114授權與執行力提升授權的意義20高層：活在未來，要注重授權，重視人性面基層作業中層管理高層領導基層員工注重的是技術，他們是生活在過去的。中層管理者處在現在，他們從制度上實施具體的管理。高層領導活在未來，重視的是人性面，領導能力至關重要。作業重技術面，管理重制度面，領導重人性面。115高層：活在未來，要注重授權，重視人性面基層作業中層管理高層領總裁授權：無為才能無不為松下幸之助松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創始人，被人稱為“經營之神”——“事業部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業的管理制度都由他首創。116總裁授權：無為才能無不為22總裁授權：無為才能無不為松下幸之助問一老師傅，什么叫管理？師傅拿了一空杯,一直往里面倒水，倒滿了還倒，他說師傅這不是滿了嗎？師傅說，你知道杯子水滿了，就懂的什么是管理了，杯子要空的時候才有用，杯子如果滿了，就沒用了，要維持一個空杯狀態，你才聽得見人家的意見，才不會自以為是好像你什么都懂。一個人常要記住,要把自己掏空以后你才有辦法裝進更多的東西。所有成功的人，都有幾個可靠干部，要有人給你參謀出主意。117總裁授權：無為才能無不為松下幸之助問一老師傅，什么叫管理？幾個啟示

一、明明知道要假裝不知道，因為假裝不知道就可以得到更多的情報，你樣樣都知道，那干部還和你講什么？當你的干部不愿和你講話的時候,叫什么？叫上下不通

二、有能力要假裝不會做，你不會所有的人都在做，你會做的，所有的人都讓你做，就慘了。三、講到好像沒有講，做到好像沒有做，就叫做無，要訓練干部，讓你無的力道能發揮出來，領導的藝術在于水過無痕(王石)。11824第一部分：團隊建設與執行力提升團隊的概念和內涵一致與多樣性：團隊建設的基本構件和而不同：中華文化下團隊建設的新思路授權與執行力提升關系與執行力提升臉面觀與執行力提升119第一部分：團隊建設與執行力提升25貢獻率120強連帶VS弱連帶貢獻率26強連帶VS弱連帶

物以類聚，人以群分

In-group一起討論問題;賦予員工充分的自由去解決問題和完成目標傾聽員工關于如何完成工作的建議和想法將失誤視為學習的機會給員工感興趣的安排，允許員工選擇工作安排有時候會順從下屬的意見對成就給予贊美Out-Group給員工明確的指示，要求他們完成工作并實現目標對員工的意見和建立漠不關心批評或處罰員工的失誤安排一些基礎性的日常工作給員工，并緊緊地監督他們經常強加自己的觀點給員工死死地盯住做得不好之處121

物以類聚，人以群分

In-groupOut-Group27LMX

比較：爭風吃醋WhenaleaderhasabetterqualityofLMXwith,andthusprovidesmoresupportandresourcesto,SubordinateAthantoSubordinateB,thedifferentexchangequalitiesofthetwosupervisor–subordinatedyadsmayhavedetrimentaleffectsontherelationshipofthethirdsubordinateA–subordinateBdyad.122LMX比較：爭風吃醋WhenaleaderhasaLMX差別對待：平衡理論(站隊合理么？)123LMX差別對待：平衡理論(站隊合理么？)29LMX差別對待：絕對公平與合理的不公平中國人是維持一個合理的不公平,不是維持一個公平。公平是絕對做不到的，不公平，只要合理就好，所以叫合理的不公平。原因：資源不足，機會有限，不可能做到公平。

中國：在人際互動的場合，其“程序正義”依“尊尊原則”；分配資源依“親親原則”2.中國人追求絕對公平？兩個結果：在海外流浪，在國內坐牢3.倫理：合理的不公平爸爸就是爸爸，兒子就是兒子

124LMX差別對待：絕對公平與合理的不公平30如何成為領導的圈內人？中國人是集體主義的么？

2.差序格局與中國社會形態

3.中國社會的階層固化問題

125如何成為領導的圈內人？31Ingratiation

拍馬屁Twoformsofbehavior阿諛奉承(Flattery):otherenhancement惟命是從(Opinionconformity):verbalstatementsthatvalidatetheopinionheldbyanotherperson.126Ingratiation拍馬屁Twoformsofb12733Principleofreciprocalattraction*Peoplefindithardnottolikethosewhothinkhighlyofthem*“Paidcompliment”:feelpsychologicallyindebtedSimilarity-attractionbias(opinionconformity)(臭味相投)Weloveflatteryeventhoughwearenotdeceivedbyit,becauseitshowsthatweareofimportanceenoug