1坤和建設集團有限公司人力資源管理體系診斷報告（確定版）坤和建設項目組賽普管理咨詢坤和建設項目組2007月9月1坤和建設集團有限公司坤和建設項目組2目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專業建設狀況診斷主要結論2目錄前言3感謝坤和建設集團有限公司（以下簡稱坤和建設）領導、員工對我們訪談工作的大力支持和配合，本次調研訪談涉及坤和建設領導層、各職能部門經理、各城市公司領導班子、各城市公司職能部門經理、集團各部門關鍵員工。所到之處我們感受到了坤和建設員工開放的心態和積極的配合，公司上下對管理變革都充滿期待，使本次訪談工作得以順利完成，再次感謝公司各級領導和員工對我們工作的支持和幫助!本報告旨在圍繞績效管理以及人力資源管理，分析坤和建設的關于戰略、組織管理、績效管理、薪酬管理、人力資源管理體系的現狀，不針對任何部門和個人。報告的主體主要描述項目組在調研和訪談中發現的問題和對問題的分析，以及項目組對坤和建設在績效管理和人力資源管理方面的初步建議。這些初步結論是咨詢公司顧問進行后續工作的起點,顧問將會在后期工作中不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的、適合坤和建設的解決方案。本報告為初步溝通的調研報告，經坤和建設公司最高管理層確認后，成為咨詢顧問組開展后續工作的基礎。本次版本的報告為討論稿。前言3感謝坤和建設集團有限公司（以下簡稱坤和建設）領導、員工對我4對坤和建設高層、中層和基層員工訪談對坤和建設全部中高層員工以及部分基層員工進行了戰略與組織、績效管理、薪酬和福利、人力資源管理體系的問卷調查對坤和建設的績效管理和人力資源管理體系進行系統診斷第一階段：內部管理調研第二階段：績效管理體系設計第三階段：流程優化建議計劃工作完成了坤和建設總部高層、中層和基層員工訪談完成了坤和建設員工問卷調查，達到了預定目標完成了對坤和建設績效管理和人力資源管理體系的診斷實際完成賽普公司組成專門管理咨詢小組前期對項目任務分解、組織項目啟動和培訓、進行訪談和診斷投入共45.5個工作人日，其中項目啟動會2.5個工作人日，調研訪談階段19個人日，診斷分析和編寫報告24個工作人日。在坤和建設有關人員的通力配合和支持下，咨詢項目按計劃順利完成了第一階段的工作內容：項目工作回顧第四階段：人力資源管理體系優化4對坤和建設高層、中層和基層員工訪談第一階段：第二階段：第三5項目調研工作介紹－調研訪談賽普項目組對坤和建設進行深入訪談，訪談量達32人次；其中涉及高管層9人次、部門經理級/副經理

16人次，基層員工7人次。高層管理人員9部門經理/副經理16基層員工7坤和建設訪談樣本量共計32

5項目調研工作介紹－調研訪談賽普項目組對坤和建設進行深入訪談6項目調研工作介紹－調查問卷內部調查問卷數總回收數有效份數123133有效率92.5％調研階段，向公司員工發放了針對戰略和組織管理、績效管理、薪酬和福利、人力資源管理體系等內容的專項調查問卷，回收了133份，其中有效問卷123份，對公司現狀有較為客觀和全面的反映。6項目調研工作介紹－調查問卷內部調查問卷數總回收數有效份數17目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專業建設狀況診斷主要結論7目錄前言8賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理456789101112131415168賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力9坤和建設依托優勢，不斷成長（1）1995年，坤和以杭州龍信物業發展有限公司、杭州港航房地產有限責任公司等為載體，進行項目開發，開始創業征程。1998年8月19日，公司更名為杭州坤和房屋建設有限公司，確定正方九宮體標志為司標，英文名稱為“CANHIGH”，坤和建設正式宣告誕生。1999年10月，杭州山水人家置業有限公司成立，坤和建設由單一項目型公司走向多項目集團化運作企業。2001年11月，從“集團發展與對策大討論”活動開始，坤和建設開始梳理企業文化，整合優化內部資源，加強企業管理和團隊為核心的二次創業拉開序幕。2003年7月，坤和集團被評為2003年度中國（杭州）十大城市運營商。2004年7月,坤和集團榮膺中國地博會評選的“中國城市運營商50強”榮譽稱號。同月，山水人家（杭州）榮獲第四屆中國國際住宅產業展覽會“創新樓盤獎”。9坤和建設依托優勢，不斷成長（1）1995年，坤和以杭州龍信10坤和建設依托優勢，不斷成長（2）2004年12月，坤和集團設立寧波德和置業有限公司。

同時杭州坤和建設集團有限公司正式更名為坤和建設集團有限公司，這為集團公司進一步在全國范圍內進行拓展打好了基礎。2005年8月，坤和集團成為國家房地產開發一級資質企業，同年10月，“管理框架提升工程”之組織結構調整完成，公司成立“集團經營委員會”和確定了“二級構架，三級管理”組織結構。集團為戰略、決策、資金和信息中心，城市公司為營運、利潤、執行中心。2006年3月29日“坤和建設（紹興）有限公司”組建成立，完成了坤和紹興的組織機構搭建。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集團房地產開發總路線圖（草案）》頒布，規范和清晰了房地產開發各鏈條的目標和結果，標志著“管理提升框架工程”的初戰告捷。10坤和建設依托優勢，不斷成長（2）2004年12月，坤和集11坤和建設發展創業歷程1995年，坤和開始項目開發，1998年8月，公司更名為杭州坤和房屋建設有限公司，坤和建設正式誕生。1999年10月，杭州山水人家置業有限公司成立，坤和建設向多項目集團化運作轉型。之后寧波坤和，紹興坤和成立，確定了“二級構架，三級管理”組織結構2005年8月，坤和集團成為國家房地產開發一級資質企業。2005年10月28日，坤和集團榮獲“2004年度浙江省房地產開發企業30強”

2006年9月22日，坤和建設在浙江省房協舉辦和評選的2005年度房地產50強中榮獲第二名。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集團房地產開發總路線圖（草案）》頒布，“管理提升框架工程”的初戰告捷。坤和建設通過資本及項目的運作，在地產行業取得了許多輝煌的業績，成為本區域知名的地產企業之一。坤和建設在創業中不斷成長，并取得較好的業績11坤和建設發展創業歷程1995年，坤和開始項目開發，12員工對公司的未來充滿信心94.5%的員工對公司的發展有信心12員工對公司的未來充滿信心94.5%的員工對公司的發展有13公司良好的發展態勢和品牌優勢是吸引人才的重要因素84.6%的員工認為公司有良好的發展態勢；78.3%的員工認為公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。13公司良好的發展態勢和品牌優勢是吸引人才的重要因素84.14從企業經營的生命周期看，坤和建設已經跨過了創業期，正處在成長期階段創業期成長期整頓、提升獲取土地隨意性大，根據土地選擇項目，導致了項目的隨意性；由于項目的隨意性而導致客戶定位的隨意性；涉及產品面廣，各個領域都在嘗試中以本地小項目為主；組織及運營體系不穩定，區別競爭對手的風格尚不明顯，人力資源有較大需求。定位清晰，按照既定的戰略路線選擇開發區域、選擇產品定位、選擇客戶群；產品開始形成系列；由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的土地進行開發；呈現出多項目/異地項目的態勢；業務規模穩定擴大；人力資源正逐步充實。14從企業經營的生命周期看，坤和建設已經跨過了創業期，正處在15從企業管理生命周期來看，坤和建設處在規范化階段的中期小規模大提高效率小公司思維繼續成熟衰退驅動因素：發展團隊工作驅動因素：增加內部系統危機：需要領導危機：分權、授權與控制危機：需要處理過重的官僚習氣危機：需要恢復活力1.2.3.4.創業階段集體化階段規范化階段精細化階段驅動因素：提供明確方向對策：股權資源優化對策：培育組織能力，全面規范化，提升專業化水平對策：小公司思維、管理簡單化、精細管理對策：重朔企業文化培育創新能力企業管理生命周期模型企業再生階段驅動因素：創造性坤和建設515從企業管理生命周期來看，坤和建設處在規范化階段的中期小規16基于企業管理生命周期，坤和建設的管理定位生命周期特點分類1、創業2、集體化3、規范化4、精細化目標生存成長內部穩定、擴大市場完善組織產品服務單一產品或服務有主要產品，功能服務有差別產品或服務線多重產品或服務線結構直線制直線職能制直線職能制、事業部制、矩陣制直線職能制、事業部制、矩陣制規范性個人表現，非規范基本上非規范有某些程序規范性程序，勞動分工和增加新的專業化官僚中的團隊工作，小公司思維創新由業主－管理者由雇員和管理人員由獨立的創新團體由機構化的研發部門集權程度個人集權上層集權有控制的分權有控制的分權領導風格家長式、企業主制權威指令，激勵忠誠分權，控制性委派參與，團隊方法獎勵主觀印象

主觀印象加制度正規考核獎勵制度系統考核團隊制獎勵

目前所處階段管理定位建立清晰的管理層級，提升各層級管理能力，進一步實現企業的分層授權管理管理的規范化仍是公司的戰略主題，但專業能力的進一步提升是坤和建設在規范后期面臨的重大任務人力資源素質的提高、人力資源管理能力的增強，對完成上述任務至關重要16基于企業管理生命周期，坤和建設的管理定位生命周期1、創業17賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151617賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能18利潤收入發展戰略的制定需要思考以下關鍵問題區域產品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入???增長階梯資源能力商業模式產品價值鏈區域我們將要重點發展哪些區域？區域進入的標準是什么？我們專注于哪類產品類型，產品線如何規劃？我們重點關注價值鏈哪些環節什么？建立什么專業能力？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業化發展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？我們需要培養什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對銷售收入的增長預期是多少？我們對利潤收入增長的預期是多少？18利潤收入發展戰略的制定需要思考以下關鍵問題區域產品價值鏈19坤和建設目前的戰略實施與認知狀況公司有比較明確的戰略規劃：公司對于未來的發展方向、市場戰略及產品定位都有比較明確的規劃,已經有明確的描述員工對公司的戰略有認知：統計顯示高達93.8%的員工對公司3到5年發展戰略有認知19坤和建設目前的戰略實施與認知狀況公司有比較明確的戰略規劃20員工對公司核心優勢的認知調查顯示，公司主要在“品牌優勢”、“客戶服務優勢”方面有較為明顯的優勢。“低成本”、“物業優勢”較為薄弱，特別是成本控制能力較弱應在未來加以重點改善。數據來源：坤和建設內部問卷調查20員工對公司核心優勢的認知調查顯示，公司主要在“品牌優勢”21對坤和建設戰略的理解坤和建設的產品定位公司將產品分為6大類、12小類，以“小康經濟型”與“康居舒適型”為兩大產品主線，注重親情與文化底蘊，滿足不同層次客戶的多元化需求。坤和建設的區域定位立足浙江，以杭州為中心，鞏固寧波、紹興市場，并同步在沿江、靠海、臨湖等人口在200-800萬的經濟較發達地區尋找發展契機。坤和建設的競爭策略“整體跟隨，局部突破”，在各大模塊上，整體跟隨標桿企業，并同時發揮自身優勢，部分模塊做強，趕超標桿企業，做出自己的優勢。基于坤和建設的戰略，在人力資源管理提出如下要求：市場研究與客戶關系維護能力、設計管理能力是集團未來需繼續強化與培育的重要能力。必須強化人力資源管理，為集團未來發展做好人力儲備。必須強化組織管理，有效支持集團現有跨地域經營需要，同時在集團管控模式上要為未來的集團戰略目標實現做好組織準備。坤和建設的戰略目標鎖定浙江，幾年內成為省內龍頭，并爭取做到全省第一。21對坤和建設戰略的理解坤和建設的產品定位公司將產品分為6大22賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃人力資源管理信息系統人力資源專業能力策略專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理145678910111213141516企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況22賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃人力資源管理信息23坤和建設已形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀，企業文化特征正逐步顯現、強化調查顯示，團隊精神、客戶導向、追求創新是坤和建設的重要企業文化特征。坤和的企業文化兼顧了公司發展之需要與員工需要，使高達75%的人表示喜歡公司的企業文化，問卷調查結果23坤和建設已形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀，企24坤和建設內部形成了較為和諧、融洽的企業文化氛圍調查顯示，60.9%的人認為企業內部上下級間存在較為頻繁的溝通，83%的人認為企業內部較為融洽。坤和內部重視溝通，形成較為融洽和諧的企業文化氛圍，問卷調查結果24坤和建設內部形成了較為和諧、融洽的企業文化氛圍調查顯示，25坤和企業文化與萬科企業文化的比較—宗旨與使命建筑無限生活對客戶：創造一個理想的空間對投資者：匯報一份理想收益對員工：提供一個成就自我的理想平臺對社會：樹立一個現代化的理想形象建設和諧空間對客戶：是持續發展的源泉

對員工：員工滿意是我們持續發展核心

對投資者：是持續發展的保障

對社會：持續發展的基礎萬科坤和25坤和企業文化與萬科企業文化的比較—宗旨與使命建筑無限生活26坤和企業文化與萬科企業文化的比較—愿景成為中國房地產行業領跑者不斷鉆研專業技術，提高國人的居住水平永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務展現“追求完美”之人文精神，成為實現理想生活的代表快速穩健發展萬科的業務，實現規模效應提高效率，實現業內一流的盈利水平樹立品牌，成為房地產行業最知名和最受信賴的企業擁有業內最出色的專業管理人員，并為其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇以誠信理性的經營行為樹立優秀新興企業的形象為投資者提供理想的回報。做中國房地產業常青樹培養終生客戶像造汽車一樣造房子建體系，搭平臺，打造核心競爭力員工專家化，團隊職業化有質量的持續增長坤和品牌意味著卓越、信賴和可持續萬科坤和26坤和企業文化與萬科企業文化的比較—愿景成為中國房地產行業27坤和企業文化與萬科企業文化的比較—核心價值觀創造健康豐盛的人生客戶是我們永遠的伙伴人才是萬科的資本“陽光照亮的體制”持續的增長和領跑持續提供超越客戶期望的產品和服務，讓客戶驕傲持續提供超越投資者期望的回報，讓投資者滿意持續提供超越員工期望的發展空間和報酬，讓員工自豪分享和諧精彩人生厚德載物我可以飛得更高客戶是我們的家人有尊嚴地活著天賦人權自由平等簡單做人簡單做事共同成長并分享成長陽光坤和陽光生活萬科坤和27坤和企業文化與萬科企業文化的比較—核心價值觀創造健康豐盛28坤和企業文化與萬科企業文化的比較—特點萬科自我總結執行能力很強持續、穩健的增長經營發展的均好性堅持理想和信念顧問觀點(+)以人為本與對人的高度重視(自尊與尊重、人才、培訓、職業化)萬科化＝專業化＋規范化＋透明化進一步感知到的特點高度重視客戶，客戶導向思想滲透到組織每一個細胞，并形成了企業的特色與競爭優勢重視學習，較濃厚的學習型組織色彩注重細節，追求卓越萬科坤和28坤和企業文化與萬科企業文化的比較—特點萬科自我總結進一步29企業文化的四個層次分析……物質文化制度文化精神文化(核心價值觀表層的物質文化淺層的行為文化中層的制度文化深層的精神文化優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況導向功能約束功能激勵功能輻射功能凝聚功能坤和建設的企業文化總結與提煉工作初步完成，已經形成了一套從物質文化到制度文化到精神文化的完整的企業文化體系，企業文化的作用正在逐步顯現。坤的的精神文化內容部分還很抽象，后期應進一步細化、具象化，以更清晰傳達文化導向，有效指導實施與員工行為。坤和建設未來如何宣貫企業文化，使企業文化滲透到各項制度，特別是人力資源管理制度中，真正使企業文化的導向得以實現，是坤和企業文化實施好壞的關鍵。29企業文化的四個層次分析……物質文化制度文化精神文化(核心30賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151630賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能31分析結論－－高層：高層自我實現的需求較強烈，這與其角色十分相符，有利公司長遠發展，但也要求公司在激勵上應更靈活，更多地應用非薪酬激勵手段。高層學習提高需求為0，這種情況值得關注，這不利于公司未來發展，但需深入研究其原因。高層的工作管理需求列第二位，說明高層希望明確自己的權責，并在權責范圍內工作安排有一定的自主性。這實際上是要求公司管理要更規范化，要求能發揮個人的主觀能動性。薪資福利需求第三，這很正常，只要給給予其價值滿足感即可（不偏離其認同的價值太大）。高層一般不太關注安全的需要晉升需求列最后，可能感覺到高層再往上晉升空間較小，公司可通過做大企業規模、讓其分管更重要或更多業務領域或薪酬調整等滿足。1、員工需求與滿意度狀況分析?員工需求狀況分析31分析結論－－高層：1、員工需求與滿意度狀況分析?員工需求32分析結論－－中層：中層自我實現需求也十分突出，這對企業發展十分有利，這也要求高層在工作安排時給予中層一些空間，能聽取或給予機會讓其發表意見。晉升機會需求列二位，這對中層來講很正常，也說明中層積極要求上進，這有利于公司發展；同時要求公司在提撥或人才引進時要考慮這種需求。工作管理列第三位，也要求高層在安排工作時能基于權責給予其自主安排的空間，特別是對下屬的管理。薪資福利需求第四，較正常。學習提高需求明顯不足，需要引時關注，特別是在集團快速發展，要強化專業管理能力時。安全需求列最后，這較正常。1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀況分析32分析結論－－中層：1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀33分析結論－－基層：晉升機會需求列第一，這與公司基層員工整體較年輕，追求、看重個人發展有關，對企業發展有利自我實現的需求列第二，這對公司較為有利，也要求公司在對其管理中更多考慮其精神層面的需求。薪資福利需求列第三，在正常區間。學習提升需求列第四，強度也較大，對公司發展有利。工作管理需求列第五，較正常安全需求列最后，這較好，可能說明公司給予員工信賴感、安全感，致使他們不擔心自己的職業安全問題。1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀況分析33分析結論－－基層：1、員工需求與滿意度狀況分析員工需求狀34員工滿意度測評結果分析分析結論：總體狀況：所有指標線型較均衡，除升職機會與工作穩定指標外，大都分布在80警戒線與50超級警戒線間，總體滿意度處于中等水平。高層滿意度普遍高于中基層滿意度。三層人員都對工作團隊滿意度較高，說明公司在團隊建設上取得了不錯的效果。高層滿意度高層的滿意度總體較均衡，起伏較小。高層對工作選擇、工作輔導、工作激勵、采納諫言的滿意度尚可，也都較接近。相比較而言對工作報酬的滿意度偏低，應注意研究高層激勵。工作成就滿意度也相對較低，需要研究引起這種變化的原因，以有針對性地提高其滿意度。34員工滿意度測評結果分析分析結論：35員工滿意度測評結果分析分析結論：中層中層對升職機會、工作穩定的滿意度較突出超過了80警戒線，較好。說明公司也給予他們較好的的晉升機會，而工作穩定會給他們以職業安全感工作成就的滿意度也較高，對采納諫言、工作激勵滿意度也較好，說明高層領導善于發揮下屬積極性，也能聽取下屬的意見。對工作壓力與工作條件的滿意度稍低，要注意研究其工作環境與相關資源配置狀況，給予與其職責匹配的權力、條件，同時中層承擔一定的壓力是正常的，但要注意度的問題。工作報酬的滿意度相對較低，要注意研究造成這種狀況的原因，是年薪總額還是薪酬結構問題，還是績效獎勵問題等。35員工滿意度測評結果分析分析結論：36員工滿意度測評結果分析分析結論：基層：對工作穩定性的滿意度較高，符合基層對職業安全更在意的特點，其滿意度較高對公司有利對升職機會滿意度最低，在公司已建立雙重晉升通道的情況下，這應引起重視，進一步分析原因，要給予員工以職業發展的希望工作報酬滿意度不高，在公司總體薪酬水平不低，且在向基層較傾斜的情況下，也應深入研究其原因(如與崗位價值、發放方式、薪酬結構等)工作條件的滿意度稍低，需具體研究其內容。基層員工的其它滿意度在正常范圍內。36員工滿意度測評結果分析分析結論：37員工需求與員工滿意度對比分析分析結論：高層：高層自我實現需求強烈，但在工作成就、工作激勵、能力發揮上的滿意度一般；工作管理在高層需求也占有重要位置，其工作選擇、工作輔導的滿意度基本與其相適應。中層：中層自我實現需求強烈，他們對升職機會、采納諫言、工作成就、發揮能力的滿意度尚可。對安全的需求較低，而對工作穩定的滿意度較高基層：基層的晉升機會需求與升職滿意度較不匹配，反差較大。基層的薪資福利需求與工作報酬滿意度有一定差距。37員工需求與員工滿意度對比分析分析結論：382、公司的人力資源結構狀況分析

員工學歷評估資料來源：員工服務部提供坤和建設建立一支具有高素質的員工隊伍，即使與優秀企業相比，素質差距也不大。坤和建設深圳萬科萬科06年數據382、公司的人力資源結構狀況分析

員工學歷評估資料來源：員39員工專業類型分布評估坤和建設公司建筑規劃類和工程技術類人員占36%，比例不低，但與其他優秀企業相比還是存在一定差距，存在一定優化的空間；經濟管理類人員僅占33%，可根據崗位需求進一步充實此類人員，以幫助公司強化管理，提高企業的規范化與專業化工作水平。坤和建設華遠06年數據華遠地產資料來源：員工服務部提供39員工專業類型分布評估坤和建設公司建筑規劃類和工程技術類人40員工技術職稱等級評估資料來源：員工服務部提供從職稱來看，坤和建設擁有中高級專業技術人員為42%的，說明已經積聚了一批優秀的專業人才，但與其他優秀企業相比，還是存在一定差距。坤和建設擁有高級職稱的人員偏少，職稱結構可進一步優化。坤和建設華遠地產華遠06年數據40員工技術職稱等級評估資料來源：員工服務部提供從職稱來看，413、員工增長與流失狀況分析近兩年坤和建設員工隊伍在高速增長，同時2006年員工流失率達15%，2007年上半年達13%，接近2006年水平，說明公司人員的穩定性一般，面臨較大的新員工培訓與文化融合任務。與2006年相比，2007年大量流失高級經理以上人員，這一現象應引起關注。數據來源坤和建設員工服務部413、員工增長與流失狀況分析近兩年坤和建設員工隊伍在高速增424、人均效能分析人員能力素質與培訓提升人員激勵與績效管理核心人員使用與保留分工科學合理與組織運行模式組織能力特別說明：優秀企業A采取總部+本地項目部的方法管理本地項目，與坤和采取城市公司管理本地項目模式略有不同。在坤和與優秀企業A相比人員素質全面占優的情況下，人均效能與其相比卻全部偏低，且差距較大，這可能是由于集團管理模式、企業運行效率、人員激勵等多種因素有關。坤和與優秀企業的人均效能對比數據來源：調研資料因總部承擔管理本地項目業務，配備人員較多統計口徑中已包含總部人員在內不包括總部人員07年數據424、人均效能分析人員能力素質與人員激勵與績效管理分工科學43研究集團管控模式，構建既能有效面對未來又能兼顧當前業務的集團管控模式，提前為集團未來發展作好組織準備。人力資源要建設與戰略相適應的企業文化，有效激發員工的激情與動力。人力資源要適應如下能力提升要求：繼續強化市場綜合能力(研究、策劃、品牌與客戶關系維護)，穩固、提升工程管理能力，培育、建立建筑研發、設計管理能力與優勢，逐步提升成本管理能力，有效管理集團組織能力，為集團做好能力準備。適應新定位的需要，提升人力資源管理的專業能力，優化、提升集團人力資源素質、結構，為集團未來發展做好人力準備。目前人力資源狀況與公司戰略要求基本匹配，但未來戰略需要相比仍有較大差距公司戰略定位于以“康居舒適型”與“小康經濟型”產品為兩條主線，逐步開發標準化產品對標桿企業“整體跟隨，局部突破”

幾年內成為省內龍頭，并追求實現浙江第一的目標戰略能力客戶關系維護能力較強，已成為集團的重要優勢建筑研發、設計管理、工程管理、市場策劃、成本管理等能力不強，具有相對優勢企業文化建設處于起步階段，在核心價值觀確定后如何將之深入到企業管理系統、深入到員工心中，仍是人力資源管理面臨的重大課題集團組織管控模式滿足戰略需要仍有較大缺陷，如何調整仍是重大戰略性課題人力資源需求43研究集團管控模式，構建既能有效面對未來又能兼顧當前業務的44目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專業建設狀況診斷主要結論44目錄前言45賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151645賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能46HR戰略規劃結構集團戰略HR戰略分析HR戰略選擇HR戰略執行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR實施計劃HR資源需求HR流程管理HR隊伍建設建立HR宗旨界定HR政策規劃人力需求與配置HR戰略規劃過程核心輸出46HR戰略規劃結構集團戰略HR戰略分析HR戰略選擇HR戰略47改善個人和組織的效能加速員工和公司的發展萬科人力資源宗旨建立HR宗旨坤和人力資源宗旨不明確，沒固化，但已開始探討構建HR初步模型，如“打造規范化、專業化、職業化團隊”的人才團隊策略坤和宣言六大策略分享精彩和諧人生員工專家團隊職業個人需求與自我實現價值評價與價值分配（承擔責任分享績效）人力資源開發與管理系統47改善個人和組織的效能萬科人力資源宗旨建立HR宗旨坤和人力48企業戰略HR戰略業務變革組織機構與崗位設置界定HR政策HR政策取向招聘選拔培訓發展考核評價任用留置人員激勵HR政策的主要五個關鍵環節見后頁萬科HR政策坤和HR政策散布在公司的相關HR管理文件中，沒有形成明確的、指導性的政策48企業戰略HR戰略業務變革組織機構與崗位設置界定HR政策H49萬科的人力資源政策—人才是萬科最寶貴的資本一、萬科的人才理念1、熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源；2、尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科的首要因素；3、尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利；員工人格上人人平等；發展機會平等；4、萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系；5、職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現；6、倡導“健康豐盛的人生”；7、提倡員工學習是一種生活方式。49萬科的人力資源政策—人才是萬科最寶貴的資本一、萬科的人才50萬科的人力資源戰略—人才是萬科最寶貴的資本二、年輕的人才梯隊建設 1、萬科需要的年輕人：注重學習能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思維；2、萬科新動力計劃3、薪火計劃三、最優人才組合與用人之道1、雜交高粱理論與人才組合；2、德才兼備，以德為先：給德才兼備者更大的升遷機會/對年輕人的“德”、“才”要求更高；3、舉賢避親與任人唯賢；4、兼容并蓄，多元化人才結構四、以道用人1、職業經理人—萬科發展的依托；2、年輕的人才梯隊---萬科不敗的秘密；3、打造網絡交流的平臺50萬科的人力資源戰略—人才是萬科最寶貴的資本二、年輕的人才51規劃人力需求與配置坤和建設目前已進行了較為細致的人力資源規劃工作。51規劃人力需求與配置坤和建設目前已進行了較為細致的人力資源52標桿對比與建議1人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀建立和公司組織業務發展愿景相一致的人力資源愿景和使命HR須根據公司的發展戰略目標確定人力資源管理的發展戰略方向明確界定HR重大政策取向，以指導HR具體業務工作的展開明確公司的業務發展對人力資源的數量、素質和配置方式的需求掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關人力資源的數量和能力狀況人力資源戰略規劃建議該模塊的工作屬較重要但不緊迫類，公司可有計劃地完成人力資源戰略規劃工作當前應加強對崗位管理（定崗、定編），為人力資源規劃打好基礎加強對人員需要的預測工作，適當儲備發展所需人才優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況缺乏對人力資源戰略的系統分析與規劃尚未建立明確的人力資源管理愿景和使命，人力資源管理理念未完全確定HR政策尚不夠明確已有對員工進行動態配置管理的做法52標桿對比與建議1人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀人力資源53賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151653賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能54人力資源管理的定位變革的推動者方法論專家HR職能專家其他部門管理層職員戰略合作伙伴不可或缺的支持部門值得信賴文化總結和推廣者萬科坤和沒有明確的定位從部門名稱與實際運行看，更多地定位于員工服務，這一過低定位與集團戰略賦予其使命不相符，與其要承擔的職責不相符要實現坤和人力資源更高的地位，需要人力資源管理部門不斷提升專業能力，特別是要培訓其戰略性人力資源管理思維54人力資源管理的定位變革的推動者方法論專家HR職能專家其他55坤和建設人力資源工作重點與角色定位的轉移10%20%70%戰略性咨詢性事務性服務戰略性咨詢性和開發性30%40%30%事務性服務目前明天領導者知識管理者變革推動者員工服務者業務伙伴專家坤和人力資源管理工作重心轉變坤和人力資源未來角色定位坤和建設目前的人力資源工作要實現由事務性服務工作到咨詢性、開發性工作及戰略性工作的轉移只有實現了上述轉移，人力資源的其它四種角色定位才有可能建立起來。55坤和建設人力資源工作重點與角色定位的轉移10%20%7056坤和建設建立了集團－城市公司二級人力資源管理架構萬科坤和架構職能架構人力資源部營運培訓開發流程服務人力資源信息化薪酬績效講師/課程管理戰略HR規劃員工招聘優才管理資質、職業生涯員工關系E學院培訓組織企業文化建設人事審計物業HR督導物業HR管理職能56坤和建設建立了集團－城市公司二級人力資源管理架構萬科坤和57坤和建設初步明確了集團與城市公司的人力資源管理職能邊界萬科坤和57坤和建設初步明確了集團與城市公司的人力資源管理職能邊界萬58標桿對比與建議2人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀基于戰略要求，賦予人力資源部戰略性地位，通過人力資源的戰略性工作有效支持公司戰略與當前業務集團HR角色更多定位為咨詢專家、變革推動者、企業文化管理者HR分工深度專業化，崗位設計遵從專業化原則事務性HR工作下放或外包，專注于HR核心職能HR組織架構建議更改員工服務部名稱，直接更名為人力資源部做好員工部崗位規劃，強化專業分工，提升專業能力適當增配HR專業人員優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況集團對HR的戰略性要求較突出、強烈HR部門更多地定位于員工服務，不能突顯戰略性人力資源管理專業化有待提升事務性工作較重3基于各層HR部門定位，清晰各級組織的HR權責關系集團關注HR重大業務，為下級公司提供更多的HR專業指導HR權責體系基于公司戰略與集團管控模式的研究，進一步清晰界定HR邊界已較清晰界定集團與城市公司的HR權責，但其科學合理性有待提升58標桿對比與建議2人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀基于戰略59目錄前言第1部分—組織需求診斷第2部分—人力資源規劃與管理狀況診斷第3部分—人力資源專業建設狀況診斷主要結論59目錄前言60賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151660賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能61組織模式是企業管理模式的重要組成部分企業的管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為保障，以流程和指引為支持,以實現組織價值最大化的動態系統企業戰略組織管理管理控制管理支持組織架構部門職能權責體系愿景與目標計劃監控考核激勵流程指引組織架構圖組織管理手冊組織授權手冊三個主要組織文件企業管理模式61組織模式是企業管理模式的重要組成部分企業的管控模式應是一62萬科集團一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區域管理總部的成立正逐步向戰略管控型轉變。總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管控部項目管理部采購工程部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角區域管理中心珠三角區域管理中心環渤海區域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢62萬科集團一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區域管63萬科組織結構特點分析：優勢定位清晰業務細分管理強勢前后端控制為主管理方式：集團在三個方面強勢管理下屬公司管理一致性高人力資源風險管控（審計）財務管理。控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設計環節的關鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監控事后評估或者考核實現事后控制（如成本考核審計）細分方法：按照產品開發全過程分別設置各專業部門，進行專業化管理和服務。集團定位：從原先操作管控轉變為戰略總部（正在進行的變革）區域管理總部定位：業務管理總部城市公司格式定位：執行一線63萬科組織結構特點分析：優勢定位清晰業務細分管理強勢前64萬科組織結構特點分析：弱勢管理成本高管理層級多產品線管理能力弱集團在產品線專業管理能力方面更注重以服務為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業方面的一些問題，如工程質量客戶滿意度較低。由于專業過度細分，造成專業化人員增加，管理成本增加，內部協同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發展通道，同時造成運作鏈過長，影響運作效率。64萬科組織結構特點分析：弱勢管理成本高管理層級多產品線65深圳區域公司組織結構65深圳區域公司組織結構66金色項目部工程管理部城花項目部工程總監總經理設計總監設計部財務管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關系中心營銷總監總經理助理項目發展部-物業公司總經理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部由工程總監或工程副總同時管理工程管理部和各項目部。工程管理部萬科某城市公司組織結構圖點評：

1、萬科對項目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項目總經理主要對工程現場的質量、進度、成本、安全文明，以對項目整體計劃負責。

2、在各策劃環節還是以各專業職能部門為主。工程管理部負責工程標準的制定、材料設備及工程采購、以及對各項目質量的監控。但項目總經理在權限內有一定的采購權和其它的經濟權限。

3、這種模式比較強矩陣對項目總經理的要求較低，項目總經理同時負責項目現場工程和計劃管理，易于項目情況的掌握。項目的風險也較小、易于復制。也易于職能部門的專業化能力提升。

4、此種模式目前被大多數企業特別是民營地產商所認可，并在一定程度上被廣泛推廣。66金色項目部工程管理部城花項目部工程總監總經理設計67坤和建設的組織架構坤和建設實行的是矩陣管理模式，從其城市公司領導班子高于總部部門經理的配置來看，其運作模式是弱職能強項目的矩陣管理模式但調查顯示，公司的部門職能定位、崗位職責、授權體系等人力資源基礎工作方面的建設較為薄弱；另外在集團的管控模式如何支持與滿足公司戰略、集團資源共享與核心能力培育、管理模式標準化與可復制性等需要，需要研究問題較多67坤和建設的組織架構坤和建設實行的是矩陣管理模式，從其城市68坤和建設部分組織管理問題簡評公司實行“兩級架構、三級管理”體系，即集團總部+城市公司構成公司兩級架構。集團總部“兩級架構、三級管理”體系，集團總裁班子+集團總部職能部門等組成集團總部兩級架構，由集團總裁、分管總裁+職能負責人+經理類、專業師類等人員構成三級管理。城市公司“兩級架構、三級管理”體系……坤和部分組織文件摘錄簡評從管理模式來講，公司實行的是集團與城市公司的二級管理模式所謂的“三級管理”實際上講的是職位層級問題，且集團與城市公司都劃分為三層的模式值得研究因此，“二級架構、三級管理”的說法欠妥，也不準確集團總部定位于目標中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是實現戰略的主控單位。定位需研究集團企業發展部負責戰略計劃、市場投資管理、資本結構管理、前期權證管理（建設工程規劃許可證（含之前））、信息管理、網絡管理等職能。規劃設計部負責規劃設計策劃、設計統籌、設計管理、品類開發、產品模型管理等職能。這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述部門職能定位由于太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱68坤和建設部分組織管理問題簡評公司實行“兩級架構、三級管理69標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀基于戰略、業務規模、資源能力與企業文化狀況，選擇適合的集團管控模式：操作管控、戰略管控、投資管控基于房地產開發價值鏈有選擇地進行操作管控基于戰略、業務規模、資源能力與企業文化狀況，選擇適合的組織模式有效平衡專業化、效率、成本、風險控制需求組織管理公司已經建立較為清晰的組織架構與管控模式，有清晰的組織管理愿景與目標，但是在組織設置方面與公司追求的管控模式有所出入公司實行弱職能強項目的矩陣管理模式對培育集團能力與管控模式標準化不利部門職能與授權體系需進一步優化建議根據公司的戰略目標與組織管理愿景，建立集團及各城市公司的組織架構與管理模式細化部門能力描述清理《組織管理規定》，將組織管理規定與職能描述分離優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況469標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀基于戰略、70賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151670賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能71基于職位分析，規范、科學設置集團職位管理體系，為人力資源管理打下良好基礎確定職層進行職位分析設置職位編制職位說明書定編定員建立職位命名規范建立行政職等架構建立規范職位管理策劃成果部門組織架構職位說明書公司組織架構圖(組織)組織管理手冊(組織)組織授權手冊(組織)能力素質模型(能力)崗位價值評估模型

(薪酬)職位日常管理職位管理程序裁設、變更職位調整規范薪酬職等架構(薪酬)進行職位價值評估輸入(HR其它模塊)職位管理體系策劃與管理輸出(HR其它模塊)71基于職位分析，規范、科學設置集團職位管理體系，為人力資源72職位分析是人力資源管理的一項基礎工作職位分析開發與培訓績效評估薪酬設計與管理職業生涯設計與管理激勵工作設計與生產力提高組織機構設計人力資源規劃招聘、篩選錄用職位分析與人力資源管理的關系圖72職位分析是人力資源管理的一項基礎工作職位分析開發與績效評73坤和建設部分職位管理問題簡評萬科坤和從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司覆蓋率95%以上”評價：萬科在2002年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已達到“成熟公司覆蓋率95%以上”的這一轉變，對萬科的流程固化、專業能力提升以及人力資源其他專業職能的發揮都起到了積極的作用規范崗位名稱，將崗位名稱與職業晉升通道的職業等級名稱分離崗位名稱不規范，如部門經理的名稱各異用雙重職業晉升通道的職業等級名稱代替崗位名稱，使職位管理演變為對人的管理職位說明書已演變成對“職位人的職責說明書”，且職位說明書包羅了太多的內容評價：（1）職位職責因人而異，一方面淡化了職位設置本身意義與職責對人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護成本大大加大；（2）職位說明書的主體內容是職責描述與任職資格說明，它不能替代其它管理工具以職位評估結果作為薪酬等級的確定依據，在確定或調整員工的薪酬等級時作為主要參考依據評價：職位評估在人力資源體系的應用，主要體現在薪酬管理中的“內部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場化”為主還是“職位價值評估”為主相關；萬科的薪酬管理更強調“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價值評估”確定入職薪資、以“績效和能力評估”確定薪酬變動。從實際情況來看，以職位價值評估確定入職薪資為大多數應聘者所接受、并沒有影響到公司的招聘效率，而動態薪酬機制也保證了外部的市場競爭性以崗位排序替代崗位價值評估，并以之確定崗位薪酬評價：這實際上將崗位評價轉變為崗位人的價值評價，與崗位價值評價中對崗不對人的原則背道而馳；這種評價在初期可能還有一定的公平性，但隨時間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會面臨較多的問題，即“個體均衡”與“內部均衡”都會被打破，從而導致薪酬體系的失效73坤和建設部分職位管理問題簡評萬科坤和從沒有“職位分析和描74標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀根據公司組織結構設置情況，進行業務流程分析，為設定合理的職位管理提供基礎進行職位分析，為人力資源管理打下基礎合理設置崗位，界定職位職責與任職要求，為任職人提供清晰的職位指引基于崗位價值進行職位評估規范崗位名稱、崗位設置與調整職位管理目前公司已經形成一些職位管理文件將崗位名稱與職業能力等級名稱混同，崗位名稱不規范職位說明書存在重大的缺陷，已演變成“職位人的說明書”職位評估沒建立科學的評價標準，評估成為對職位人的評估建議規范職位命名規范，將職位名稱與職位人職業能力等級名稱分離重新進行部門崗位規劃，進行定崗、定編重新規劃職位說明書模板，對職位重新進行職責與任職資格描述結合薪酬變革，適時引入成熟的崗位價值評估模型，建立基于崗位價值的薪酬職等架構優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況574標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀根據公司組75賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151675賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能76萬科的招聘管理資格分析渠道選擇組織實施人員甄選建立在流程及職位職責相對穩定的基礎之上，以職位說明中的相關任職職能為基礎職位招聘之前，填寫招聘需求表，再次確認和明確職位要求，所有職位需經集團人力資源部審批，特別職位（財務、人事、法務）還需對應部門審批以網絡招聘及專場招聘會（包括校園招聘）為主；高層管理人員的“海盜計劃”較少通過獵頭，主要通過業內推薦其他的招聘渠道還包括：萬科周刊、內部網（主要針對僅面向內部的招聘及鼓勵推薦）、公司網站等有較詳細的面試指引，體現了對人才的尊重和優秀公司的品質下屬公司的招聘由項目公司組織，但集團人力資源部通過“統一的招聘平臺、統一的工具表格、統一的報表審批程序”來監控管理一般采用兩次面試，初試主要是“結構化面試+筆試”，復試由用人部門主導進行專業能力考察近幾年來比較重視背景調查，尤其是誠信調查六大原則：-以德為先原則-親屬回避原則-團隊合作原則-注重專業原則-不拘一格原則-科學測評原則初試（筆試）-認知能力測試（包括推理、邏輯、圖形等）-技能測試（如電腦、外語）-人才素質測評（采用和公司“員工資質”一樣的緯度復試（溝通）-專業測試《認知能力測試》《結構化試題庫》76萬科的招聘管理資格分析渠道選擇組織實施人員甄選建立在流程77標桿對比與建議HR必須確定具備符合公司發展愿景的能力，實現和公司業務發展相一致的人力資本建立清晰合理的招聘管理流程，確保人才引進的合理性和高效性須清晰界定各崗位必須具備的知識、技巧和能力根據員工的能力發展情況，結合人才測評工具和選拔題庫，進行人才甄選和提拔高效的招聘渠道人才甄選與招聘尚未建立和公司戰略相一致的能力模型已經有招聘流程和制度，但需要完善和優化。已經對各崗位需要的能力進行了分析和界定，但不夠深入。在人才的甄選、任用、提拔上缺乏科學的依據缺乏系統的符合坤和能力需要的人才甄選工具和系統的選拔題庫，招聘的信度和效度缺乏保證沒有系統開展應屆生的集團招聘工作建議結合公司戰略，適時完成人力資源能力素質模型建議結合標桿企業的實踐，完善和優化適合坤和的招聘管理流程和相關制度建議結合公司目前管控模式的調整和管理精細化要求，優化職位說明書

引進有效的人才測評工具通過集團統一規劃，引進名牌院校的優秀應屆生，同時提升公司品牌優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況6人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀建議77標桿對比與建議HR必須確定具備符合公司發展愿景的能力，實78賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151678賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能79萬科在人事管理方面的經驗入職管理轉正考核內部調動離職管理對新員工入職前的準備工作較為細致，如提前確認工位狀況、提前約定面談時間等對新員工入職管理較為人性化，如指定帶崗人、生活指引等對新員工相關證件審查較為嚴格新員工入職當天即與其進行面談，了解新員工情況、布置近期工作、約定考核事項等在轉正考核時，不僅以工作能力作為唯一考核標準，還結合了行為規范、團隊精神等考核因素轉正考核流程比較清晰，審批權限明確考核依據在新員工入職當天就已明確，避免了在臨近試用期結束前憑主觀感覺進行判斷的情況，考核結果更加公平、科學與內部調動相匹配的人員薪酬、福利、待遇、獎金計算、社會保險等一系列變動均有相關規定，制度較為完整、規范內部調動流程比較清晰，審批權限明確充分尊重被調動人員的意見，體現了以人為本的管理思想在調動人員時，考慮了被調動人員職業生涯發展的因素離職面談記錄完整，并對離職原因進行了有效分析，從而進一步指導了工作改進方向有較為完整的離職清單，使離職人員的工作交接較為充分79萬科在人事管理方面的經驗入職管理轉正考核內部調動離職管理80標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀制定各項人事制度和管理流程，創造并保持一個健康積極的工作環境

明確的入職指引制度，使新人盡快融入公司轉正考核流程清晰，審批權限明確，提前溝通新員工的試用期考核，公平、科學員工內部調動和職位變遷，相匹配的薪酬、福利、獎金、保險等調整制度完整、規范充分尊重被調動人員的意見，并考慮他們的職業發展離職面談記錄完整，并對離職原因分類、分析人事管理目前坤和集團基本建立了比較完整的人事管理制度有入職引導制度試用期考核標準不夠清晰內部員工調動和職位變化，與其崗位相應的薪酬、福利、獎金、保險等調整制度不夠完整和規范內部調動與培訓經歷、員工職業規劃沒有完全關聯起來有選擇性的做離職面談，離職分析深度不夠建議繼續完善人事管理制度深入開展入職引導，幫助新員工從生活、工作、思想各方面盡快進入角色清晰試用期間考核標準并提前溝通，使新員工考核科學、公正規范員工崗位調動后，與新崗位相應的薪酬、福利調整的制度將員工內部調動和員工培訓經歷、職業發展關聯起來，充分考慮員工發展的意愿深入開展離職面談，分析離職原因，找出改進點優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況780標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀制定各項人81賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151681賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能82萬科在薪酬管理方面的實踐經驗薪酬策略薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領先（項目公司副總經理以上人員基本90P）薪酬結構策略：重獎勵輕保障，表現為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經理和總部部門總經理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾薪酬結構非現金福利較為豐富：嚴格執行國家社保和公積金規定、商業補充保險（補充養老、意外、醫療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經費、經常性的交流考察等等采取分紅制，“崗位薪金+現金福利補貼+獎金”，不承諾全年總現金收入月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據）+年度獎金（以利潤為依據）+限制性股票激勵（對8%以內的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預提2.15億，人均百萬以上）薪酬管理目前沒有做總量控制，主要體現在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進行人力資源效益分析，一般以“人工費用/主營業務收入”為歷史參照從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制”定薪原則：以崗位價值評估結果為基礎設定職位的基準線，以勝任度評價為依據確定調薪途徑：職位變動（包括專業系列中位置的變化）、每半年一次的普調（年初更為重要）、其他即時調薪（較少），所有的調薪均由集團人力資源部審批82萬科在薪酬管理方面的實踐經驗薪酬策略83坤和建設的薪酬體系在合法性、公平公正性較好，而在激勵性與對人才的吸引上則有所不足公平原則競爭原則激勵原則經濟原則合法原則薪酬體系基本原則分析優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況83坤和建設的薪酬體系在合法性、公平公正性較好，而在激勵性與84坤和建設的薪酬的外部均衡狀況公司目前的薪酬水平在市場中競爭力一般，這與目前公司的戰略定位不夠匹配結合公司中高級人才流失偏高、員工需求與滿意度調查的結果來看，公司目前的薪酬狀況可能已影響到對核心人員的吸引、保留薪酬外部均衡狀況總體述評84坤和建設的薪酬的外部均衡狀況公司目前的薪酬水平在市場中競85坤和建設的薪酬體系對基層員工有一定激勵，在中高層人員

薪酬方面激勵不足薪酬內部均衡薪酬體系特點薪酬激勵模型應用薪酬結構職位價值確定方法坤和建設實際的薪酬體系特點坤和建設的業務屬房地產開發行業，其戰略目標是要在近年內發展成浙江省內數一數二的專業房地產開發公司。基于公司的戰略定位，坤和建設的薪酬體系總體上應采取有競爭力甚至是領先的薪酬策略；從實際運行來看，公司基層員工有競爭性，中高層的薪酬則優勢不足。坤和建設的現有薪酬對基層員工有一定激勵，中高層的激勵則顯不足。坤和建設的薪酬與崗位價值關聯不強，與個人能力關聯較大。坤和建設整體上采取高激勵低保健的薪酬模型85坤和建設的薪酬體系對基層員工有一定激勵，在中高層人員

薪86坤和建設薪酬體系的總體激勵性不高調查顯示，高中基三層大多認為公司薪酬的激勵性不夠，認為激勵性較強的較少，其中尤以高層的意見為突出。86坤和建設薪酬體系的總體激勵性不高調查顯示，高中基三層大多87坤和建設的職位價值評估存在缺陷，對內部均衡均衡有較大影響職位分析JobAnalysis職位說明書JobDescription職位評估JobEvaluation職等架構GradeStructure薪酬架構SalaryStructure薪酬制度SalaryRule薪酬體系設計流程職位分析JobAnalysis職位說明JobDescription職位評估(無)職等架構GradeStructure薪酬架構SalaryStructure薪酬制度SalaryRule坤和建設實際關鍵性的缺失，目前只通過簡單排序得出職等架構，且排序是針對個人而非崗位薪酬內部均衡薪酬體系特點薪酬激勵模型應用薪酬結構職位價值確定方法是對崗位人的職位描述，而非對崗位的職位描述87坤和建設的職位價值評估存在缺陷，對內部均衡均衡有較大影響88坤和建設的薪酬結構較為單一：基本上為崗位工資＋績效獎金+法定福利的形式，公司福利較少，崗位工資公司福利獎金員工薪酬總額體現崗位與個人價值，滿足個體生存需要體現個人創造價值，滿足人自我實現需要薪酬的四大結構坤和建設的薪酬構成情況法定福利體現勞動保護，滿足人的安全需要公司依職位人的職業等級給予不同比率的崗位工資公司的固定變動比偏小，一方面會造成部分基層崗位保障性不足，另一方面會增大個人承擔的稅收，對保護員工利益不利主要有崗位津貼、工會津貼、車貼、午餐補貼等津（補）貼津（補）貼形式較少，雖然薪酬擁有一定競爭力，但建議可適當改變津（補）貼體系，體現更多人文關懷主要為季度、年度獎金，部分崗位有月度獎金經理助理以下為月度發放，以上為季度發放，這種以職業等級而非崗位層級為依據安排的不同獎金發放方式存在一定缺陷獎金的發放僅與個人的標準獎金掛鉤而未與組織績效掛鉤，激勵性不足有“五險一金”有法定有薪假，并有其他假期可以享受，但根據訪談結果，部分員工沒有享受年休假，頗有猥辭體現公司人文關懷，滿足人歸屬感的需要薪酬內部均衡薪酬體系特點薪酬激勵模型應用薪酬結構職位價值確定方法88坤和建設的薪酬結構較為單一：基本上為崗位工資＋績效獎金+89坤和建設采用的是高激勵低保健的薪酬激勵模型高激勵低保健型薪酬模型績效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低特點激勵性很強與員工業績密切聯系優點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障低激勵高保健型薪酬模型調和型薪酬模型績效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例員工收入波動很小員工安全感很強對員工有激勵性也有安全感缺乏激勵功能容易導致員工懶惰須設計科學合理的薪酬系統缺點公司的薪酬體系的固定變化比太低，整體上低了10%左右，這將會造成多種問題薪酬內部均衡薪酬體系特點薪酬激勵模型應用薪酬結構職位價值確定方法89坤和建設采用的是高激勵低保健的薪酬激勵模型高激勵低保健型90坤和建設的薪酬激勵模型的選擇與應用雖然公司整體的薪酬顯示為高激勵型，但是大多數的員工，特別是高層卻認為公司的薪酬激勵性不夠，這主要（1）薪酬本身的市場競爭力不足；（2）獎金僅與自身標準績效獎金掛鉤，且掛鉤幅度不大；（3）未與組織績效掛鉤，也沒有其它激勵手段。對福利的滿意度普遍不高。90坤和建設的薪酬激勵模型的選擇與應用雖然公司整體的薪酬顯示91標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀HR必須明確在符合公司文化和人力資源管理策略的薪酬哲學，并由此制定相應的薪酬管理制度基于崗位價值評估并結合市場薪酬水平，確定崗位薪酬強調業績導向，關注個體績效、團隊績效與組織績效根據不同職位層級與工作性質，靈活運用薪酬激勵模型，以有效激勵員工工作積極性薪酬管理付薪理念不明確缺乏科學的手段進行職位價值評估,薪酬水平制定缺乏科學基礎薪酬激勵性過高，保障性不足績效薪酬缺乏與團隊、組織績效的掛鉤，掛鉤力度不足建議在適當時候引入科學的崗位價值評估方法對集團薪酬體系進行再規劃適當調高固定薪酬適當提高績效獎金與自身標準績效獎金的掛鉤比例統一基層人員的獎金發放周期建立基于組織績效的獎金發放機制HR必須提供一整套能夠吸引和保留員工的福利安排在招聘時向新員工推介公司富有競爭力的福利安排重視各種醫療福利建立具有吸引力的個性化福利套餐提供靈活的病假制度和合理的帶薪休假制度福利管理福利品種較為單一福利激勵力不足工會福利需員工上交部分，意見較大適當調整福利結構，使福利形式多元化，體現更多人文關懷，加強員工的歸屬感嚴格按照制度規定執行休假，提高員工滿意度適當時候建立個性化福利優秀一般較弱空白較好建立與運行狀況8991標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊坤和現狀HR必須明92賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略能力培育與人力資源建設需求企業文化組織需求HR組織架構架構2HR責權體系3企業生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統人力資源專業能力專業建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業文化管理職業生涯管理4567891011121314151692賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰略規劃策略1企業戰略93萬科的培訓體系(1)萬科的培訓體系的亮點：多層次、多樣化、有針對性的培訓課程體系富有成效的內部師資體系建設精細化的培訓運營管理注重培訓與人力資源其他模塊的對接93萬科的培訓體系(1)94萬科的培訓體系(2)師資分級師資認證師資監督師資激勵按其授課的綜合能力和經驗從低到高，分為一星、二星、三星、四星和五星講師師資管理組組織備課會認證或采取聽課認證《星級講師認證表》頒發證書每年評審晉升一次每年