群策群力講義

顏幸苗

2013年8月目錄一、鋼鐵行業現狀二、群策群力概述三、設計階段四、引導階段五、實施階段（一）全行業持續虧損2012年，中國大陸粗鋼產量為71654.2萬噸，同比增長3.1%。河北省2012年產鋼1.64億噸以上，比全球鋼產量第二的日本多至少5000萬噸，是美國全國產量的1.8倍，印度的2.1倍，俄羅斯的2.33倍，德國的3.85倍，與歐盟27國的鋼產量總合相當。上半年累計虧損企業35家，虧損面高達40.7%，同比擴大3.49個百分點。上半年會員鋼鐵企業中，盈利前10家企業累計實現利潤98.65億元，虧損前10家企業累計虧損91.25億元。其中，銷售利潤率僅為0.13%（二）企業效益“冰火兩重天”2012年29家上市鋼企實現利潤-113.6億元，其中盈利企業18家，共實現利潤136.8億元，寶鋼（74.7億）、新興鑄管（17.9億）、太鋼不銹（10億）、方大特鋼（5.23億）共實現108億元。（三）方大特鋼簡介方大特鋼的前身南昌鋼鐵，始建于1958年，主要產品為汽車板簧、彈簧扁鋼、螺紋鋼。至2009年遼寧方大集團入主前，該廠年產能約300萬噸，基礎設施不配套，只能生產低端產品。在金融危機的沖擊下，2008年南鋼凈利潤由2007年的1048萬變為虧損4501萬元。2009年末遼寧方大集團入主后，調整并快速實施產品戰略，加強管理，改進機制，特別是用人與激勵、約束機制，激發了員工潛能，企業經營效益大幅提高，1年內即扭虧為盈。至今已成為行業內盈利能力最強的企業之一。（四）新興鑄管簡介前身是2000年由總后原生產部和軍需系統78戶企事業單位整合而成。10年前，這些被整合的單位中，有超過六成處于虧損狀態，重組合并財務報表，整合集團凈虧損額8100萬元，營業收入不足70億元，然而10年后，2011年10月資產總額653億元，全年營業收入1480億元，利潤38億元。新興鑄管是全球離心球墨鑄管最大的供應商之一，30%的產品銷往全球108個國家和地區，與久保田、法國圣戈班旗下的穆松橋并列第一陣營。但新興鑄管的年產銷量已超越久保田與穆松橋，位居全球首位，國內市場占有率達45%。（三）鋼鐵行業今后的競爭態勢競爭策略：1、優化產品結構，提升產品檔次2、資源綜合利用，發展循環經濟3、延伸產業鏈，提高服務水平4、提升管理水平，增強風險管控能力威脅：1、產能利用率低2、資產負債率高3、供應鏈脆弱4、銀行授信壓縮機遇：1、“城鎮化”建設加快2、棚戶區改造加快3、環保治理力度加強目錄一、鋼鐵行業現狀二、群策群力概述三、設計階段四、引導階段五、實施階段傳統的組織觀點研究與開發生產營銷與銷售“筒倉”現象系統（水平）的組織觀點研究與開發生產營銷與銷售研究產品開發生產車間生產車間生產車間營銷銷售客戶產品說明設計訂單供應商需求促銷新產品創意產品材料績效改進最大的機遇在職能部門的交叉界面上從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列財富世界500強（Fortune500）前列。沒有它，通用電氣可能達不到今天的地位，它是通用電氣DNA的一部分。----杰克.韋爾奇（一）什么是“群策群力”“群策群力”的核心是很簡單的，它是基于下述被公認的原理：一線員工對企業的運營和管理問題最清楚團隊智慧大于個人智慧的假設。員工對自己提出的建議有更大的熱情來實施

當這些人----不管他們在組織中的職位如何----他們的點子被征集并立刻成為行動后，活力、創造力、和生產力就源源不斷地從組織中釋放出來。“群策群力”實際上是一個非常簡單、直接和流程化的過程：提出解決辦法制定行動計劃成立跨部門級別小組提交建議給管理者管理者當場決定可行與否建議者進行實施定期檢查進度確保目標實現一系列的流程和工具確保了整個過程的有效性和快速性。（一）什么是“群策群力”

計劃階段

界定業務問題

成立設計小組

設定范圍/目標

確定核心成員

角色和任務分配

引導階段

“群策群力”介紹

小組想法產生

想法陳列

行動計劃制定

“城鎮會議”

實施階段

確定實施步驟

產生責任人

將想法變為行動

檢查行動

總結交流定義企業問題,設定欲達目標使組織的邊界恢復小公司的彈性讓企業建立真正的執行文化各個層面的參與增進員工的積極性關注“延伸性”開發“系統思維”鼓勵橫向思考給與真正的權力和責任導入快速的周期變化和迅速制定決策（二）群策群力為何有效（三）“群策群力”為企業帶來9大利益

推倒企業“部門墻”，增加企業靈活性提升企業執行力，建立執行型文化迅速解決企業內大大小小的問題優化業務流程，使組織運作簡單化，提高運作效率激發員工積極性和主動性，全面挖掘員工智慧建立企業持續變革的動能—提高企業“組織能力”創建組織新型的對話方式轉變企業經理的管理方式—真正“領導團隊”提升企業的組織學習能力計劃“群策群力”引導“群策群力”實施“群策群力”（四）如何組織“群策群力”

計劃階段

界定業務問題

成立設計小組

設定范圍/目標

確定核心成員

角色和任務分配

引導階段

“群策群力”介紹

小組想法產生

想法陳列

行動計劃制定

“城鎮會議”實施階段

確定實施步驟

產生責任人

將想法變為行動

檢查行動

總結交流目錄一、鋼鐵行業現狀二、群策群力概述三、設計階段四、引導階段五、實施階段（一）項目立項

業務單位提交項目的立項建議（問題闡述表），報業務分管領導征詢立項意見后，確定立項、明確項目發起人，發起人確定擁護者和相應項目顧問。課題名稱：問題闡述:1.2.該問題相關數據（可以是預估）：注:需闡述清楚該問題對于相關業績的潛在的影響。初步根源探究

可能存在的改進方向：

問題涉及的相關部門和崗位:部門1崗位和人員:部門2崗位和人員:部門3崗位和人員:（一）項目立項（問題闡述表）（二）確定業務問題選一個業務問題進行“群策群力”（機構的精簡，工序的改善，供應鏈的改善）目標應該：如果實現了，會改善現有的狀況，達到預期的目的。許多可能的改善機會或存在問題的地方一個在12周內或更短的時期內可以完成的取得組織或高級經理層對“群策群力”的支持

保證發起人愿意在“城鎮會議”上傾聽和公開討論改善建議，然后當場公開作出決策，發起人同設計小組一起計劃日程，并檢查“群策群力”的準備工作和后續工作情況，或者把工作下放給一個“擁護者”找出業績與業務計劃、預算或主要的業績評估標準之間的差距。客戶見面（內部的或外部的），以便明確客戶對服務的預期以及找到提高服務質量的方法。同其他部門的負責人討論，以檢查那些跨部門的工作的進展情況。同行業競爭對手相比較的目標業績水平。把全體人員召集起來，分析限制業績水平提高的主要原因。（二）如何確定業務問題（三）成立設計小組發起人擁護者

“群策群力”顧問

推動者（內部）團隊領導

團隊成員

（來自涉及該業務

問題的每個部門）涉及該問題的所有部門的最高管理者，或被授權的管理人員。參加“城鎮會議”，。發起人還要選出擁護者，最后，要向所有叫來參加“群策群力”的人發出正式邀請。

擁護者是可以代表發起人的管理者，加上涉及該問題的每個部門出一位人員（推動者）

界定問題范圍，搜集數據，選定核心小組成員，為每個小組確定啟動問題和設定子目標，計劃日程，后勤保障，制定會議的總計劃，而且協助和監督準備工作

團隊領導負責每個小組，引導想法產生、行動計劃、“城鎮會議”介紹和保證工作計劃的實施

成員主要是“群策群力”參與者，然后通過頭腦風暴、挑選點子和提交建議參與解決企業的業務問題。一旦發起人給某些想法亮了綠燈，一些團隊成員就成為建議所有者，并得到授權負責實施他們的想法

S——SPECIFIC

明確M——MEASURABLE

可衡量A——ATTAINABLE

具有挑戰性R——REALISTIC

現實T——TIME

時限SMART原則（四）制定“群策群力”目標業務問題降低成本或費用改善某個獲利的方面提高對客戶的服務或滿意度提高生產效率或現行工作方式的效率整理、分析項目實施前6~12個月相關數據（四）制定“群策群力”目標在4周內將客戶訂單的處理周期減少50％再不增加成本的前提下，3月內將產品關鍵質量指標提升20%在不降低客戶滿意度的前提下，在100天內將客戶服務成本減少10％在3個月內將生產效率提高20％，而且始終達到服務標準銷售機會最大化，而且在“群策群力”實施的12個星期內提高500萬的收入減少250萬一55萬的直接索賠費用，而且在本年末將生產效率提高10％（五）“群策群力”的角色確定–

發起者的主要工作提出業務問題。由發起人提出需要解決的業務問題，直接轉入項目計劃階段推進實施。確定業務問題。業務問題的選擇應符合成果容易獲得、短時間內能夠解決、須跨單位協作等基本條件。確定設計小組。選定擁護者，明確內外部顧問、內部推動者。批準設計方案。正式邀請所有“群策群力”的參與者，包括設計小組和核心小組成員。參加“群策群力”簡短介紹會并作介紹，參加“城鎮會議”并作出決策。參加定期檢查會議（通常是30天、60天和90天）。參加總結交流會。（五）“群策群力”的角色確定–

擁護者的主要工作組織設計小組工作。組織引導階段工作。負責實施跟進，組織定期的檢查會議。（五）“群策群力”的角色確定–

內部推動者的主要工作即涉及該問題的各單位的資深員工（每單位一般1人，要求其熟悉所涉及的單位業務）。內部推動者應接受過“群策群力”方法培訓，參加設計小組、核心小組，負責本專業（單位）的工作。項目名稱：此次“群策群力”問題闡述：問題背后的相關數據：項目目標：問題涉及的相關部門和崗位部門1崗位和人員:部門2崗位和人員:部門3崗位和人員:核心小組核心小組1核心小組2核心小組3關注問題：欲達成目標：關注問題：欲達成目標：關注問題：欲達成目標：組長：成員：組長：成員：組長：成員：（六）“群策群力”計劃階段成果–

設計表設計階段常見問題問題界定不清一一目標口徑不明確二目標過高或過低三核心小組設計不合理六設計人員不全歷史數據不完整四二五八（七）設計階段可能存在的問題目錄一、鋼鐵行業現狀二、群策群力概述三、設計階段四、引導階段五、實施階段（一）“群策群力”介紹會“群策群力”介紹會

簡短介紹“群策群力”的目標和日程以及最終的活動“城鎮會議”評論過程和規定（沒有不可更改的流程，沒有指責，沒有拉幫結派，沒有抱怨，只有對解決辦法的關注）問候和歡迎評價與會代表覆蓋的寬度（不同的職能部門、子公司、地區等等）評價“群策群力”要解決的業務問題以及挑選這一主題來關注的原因基于個人經驗對“群策群力”的評價評論“群策群力”的目標和發起人對團隊的期望對“城鎮會議”的預期鼓勵團隊，說他們是最接近問題和能夠最好地說出如何解決它的人——并向他們發起挑戰，讓他們提出激進的、革新的點子典型的“群策群力”包括5次會議，一般在1-3天內完成（二）頭腦風暴會多個跨職能部門的小組分別對問題的不同方面進行頭腦風暴，按收益和可實施性列出10個點子的清單頭腦風暴法的作用：想出許許多多主意列出一長串創造性解決辦法，從中選出有希望的方案克服創造性思考時受到的限制（二）頭腦風暴會—三個階段介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價（二）頭腦風暴會—注意事項較集中的封閉空間（15平方米），有投影或白板，隨時記錄并展示小組成員的點子有主持人、記錄員引導技巧隨時記錄，不漏思維發散，但主題不發散鼓勵發言，重數量而非質量禁止評論限制時間（10－60分鐘）團隊領導不獨斷、有激情、能控制場面和進度點子盡可能具體（二）頭腦風暴會—開展方式無組織的頭腦風暴法每人隨意發表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應隨時可見如果人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應提醒他們遵守規則當小組無意見發表時，主持人應設法激發更多的觀點當無新的意見產生時，如果必要，應要求組員解釋、確認先前發表的意見有組織的頭腦風暴法每人用頭腦風暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應提醒他們注意規則在繼續輪流發言時，若無意見，則說“通過”。輪流發言至人人皆無意見為止必要時，主持人應設法激發更多的觀點若無新的意見產生，如果必要，可要求組員解釋、確認先前發表的意見（二）頭腦風暴法—類別和特點無組織的頭腦風暴法優點更自然節省時間組內溝通和小組榮譽感增強缺點產生的觀點較少思索過程更易受他人觀點影響個性張揚的組員會支配整個會議不允許對復雜問題深入思索有組織的頭腦風暴法優點產生更多的觀點更好地運用每人獨特的思維方式減少個性張揚的組員支配會議的可能性給與更多的時間思考復雜問題的解決方法缺點不自然費時組內溝通和小組榮譽感不強它能否被：去除？部分去除？下放？做得更少？用更簡單的方法去做？用生產率更高的方法做？

其他？RAMMPP矩陣圖自己部門小組公司外部報告批準會議措施政策實踐（二）頭腦風暴法—從最簡單的地方著手鼓勵橫向思考——低掛的果實

BrainStorming之后合并方案的同類項對方案進行排序組合方案評論方案，認證方案的可行性容易實施不容易實施小盈利快速制勝浪費時間大盈利企業的機遇專業的努力如果一個想法可以節省數億元，但不能實施，它是一文不值的；通常快速生效的想法帶來更大的影響。群策群力文化是偏愛行動的（二）頭腦風暴法–

用收益矩陣對想法排序小組關注問題闡述：問題原因闡述：解決問題的點子（想法）闡述點子1：目標：點子2：目標：點子3：目標：點子4：目標：點子5：目標：點子6：目標：點子7：目標：點子8：目標：點子9：目標：點子10：目標：頭腦風暴會成果-想法陳列表（三）想法陳列小組關注的問題問題的根源發現現狀介紹5-10分鐘想法陳列基本原理和可能的收益10-20分鐘其他小組提問投票選出3-5個解決重疊問題重新分配小組和任務（如果有必要）5-10分鐘序號任務描述分步實施內容/時間節點責任人負責人/主要成員起止日期成果輸出1

1.1

1.2…2

2.1

2.2…3

3.1

3.2……

…

……（四）制定行動計劃（四）制定行動計劃—注意的細節在描述建議的行動想法或提出要解決的問題時不夠明確和清楚不愿意估計收益——或者不知道如何估計失去目標包括了太多的細節，介紹的時間太長在一個想法上花的時間太長從管理者的角度考慮計劃還有什么欠缺建議的實施是否在合適的期限內？是否有加快行動的方法？在每個人給定的現行責任下，期限是否現實？是否有其他改進建議或行動計劃的方法，使它更全面或更引人注目？是否有步驟建立追蹤和衡量進展的計劃？項目名稱：

項目所有者：

項目負責人：

一、項目目標項目的具體目標：

目標是否可以衡量：

目標是否現實可行：不可量化的目標有：

二、項目成果主要的里程碑/活動（中期成果）完成時間1、

2、

項目的最終成果項目完成的期限

三、項目資源小組成員：

跨職能支持：

項目成本：

四、項目背景項目的理由/背景：

項目的機遇：

五、關鍵問題/風險1、2、存在哪些限制：

是否存在日程沖突：

六、成本/收益分析項目的潛在價值：

（五）城鎮會議（五）城鎮會議–擁護者的言行會議推動者的角色推動每個小組將輪流介紹他們的建議（在限定的時間內）一旦敞開發言，任何／所有相關的問題都允許談論沒有時間進行哲學式的爭辯，有些問題可能需要會后處理，而且推動者要幫助引導或者切斷討論推動發起人要做最終的決策或者授權其他人來做（要求給出拒絕的理由）（五）城鎮會議–擁護者的注意點歡迎每一位來到“城鎮會議”的人，介紹出席會議的經理快速評述“城鎮會議”的整個過程和規矩成功的“城鎮會議”取決于非常嚴格地守時，因此每個組的實施機會是均等的。給每個小組1個小時的時間介紹，包括提問和回答的時間。每一個想法介紹完或整個小組介紹完畢之后，讓大家提問題和做評論。詢問管理者對該想法的決定（五）城鎮會議–發起人的注意點激勵小組超越他們所提的建議的邊界接受一定程度的風險，并主動擔任項目資助者問其他沒有真正在小組中提過建議的人（主要是部門經理）對建議有什么想法對于每個有爭議的建議，堅決要得到在座的每個經理明確的回應對建議表現出熱情，并對員工表示認同說“不”時指出明確的原因引導階段常見問題未召開頭腦風暴會一一擁護者介入過多二小組成員建議不可見三六金點子過少或難以實施四二五八（七）引導階段可能存在的問題目錄一、鋼鐵行業現狀二、群策群力概述三、設計階段四、引導階段五、實施階段（一）明確實施步驟和責任人在“群策群力”的當天小組成員一起參加確定每個項目的下次溝通時間小組定義清楚每個項目的前提條件（人力，物資，辦公條件等等）各個前提條件的責任人（指定或毛遂自薦）24小時內項目所有者向擁護者提交具體實施計劃（二）將想法變成行動（二）將想法變成行動闡明目標—定義總目標和階段目標使團隊組織起來--所有者需要考慮將哪些人召進團隊，以及另外可能需要提供支持或資源的人是哪些團隊溝通--團隊的成員都要求參與每周一次的團隊會議（本地的人要親自參加，其他地方的可以通過電話會議參加）和定期的檢查行動計劃--為實現所要達到目標指明路徑、為行動步驟提供時間表、為每個步驟明確責任、追蹤和匯報進程的方法，因而避免了時間的拖延項目開始可測量的挑戰性目標有哪些里程碑為什么有里程碑出現里程碑頻率有多大里程碑是有日期標志的重要事件，顯示的是對于項目有輕度界入的人可以一目了然的進展（如：開一個新廠房，系統上線，產品出臺等）里程碑與項目評估不同；項目評估是由時間驅動，里程碑由結果驅動可用較客觀的方法跟蹤實際項目相對于計劃進展的情況里程碑將對項目細分成較小，更易于管理的板塊里程碑驅動項目團隊組織和計劃流程里程碑的所有者會覺得其職責明確里程碑的數量和時間安排取決于具體項目一個經驗之談是：里程碑的間隔應在1個月左右（二）將想法變成行動—建立里程碑主要工作1118252916233062013/113202731017243101724312012/11月12月2月3月44月1.客戶訪談1.1約定時間1.2確定訪談提綱1.3訪談實施1.3.1提問1.3.2記錄1.4訪談記錄整理2.內部訪談3.本地網基本情況分析確定關鍵的里程碑確定關鍵的路徑安排工作時間每個任務的負責人必須要制定詳細的行動計劃,并獲批準（三）檢查行動最佳實踐交流計劃執行情況檢查最新項目進展交流首要工作事項主要障礙行動計劃立即行動事項周跟進發起人、擁護者或者“群策群力”顧問的介紹——重申“群策群力”的目的和成功實施的重要性。

每個建議的所有者向發起人匯報進度，包括用來追蹤進程的衡量標準、工作計劃的關鍵地方、已經產生或者預期將會產生的挑戰或障礙。建議所有者及其團隊召開工作會議，討論如何解決問題或從發起人那里得到支持，以及在前進的過程中團隊如何交流和一起工作。30天檢查向發起人和擁護者做正式報告--提交反映每個建議實質進程的具體數據60天檢查（三）檢查行動90天檢查每個建議所有者介紹在實施期間他們都取得了哪些成果——以及在變革發生時他們和他們的團隊都學到了什么。

擁護者按照企業目標對“群策群力”的進度進行總的檢查。

小組討論如何在“群策群力”進程的基礎上實現更長遠的目標，或在當前這個目標的基礎上進行拓展。這還可能包括對將來的“群策群力”想法進行討論。慶祝取得的成績，發起人要感謝每個人的辛勤工作。（三）檢查行動引導階段常見問題未進行周檢查、月檢查一一擁護者參與度不高二對存在的問題缺乏解決方案三六部門墻未有效消除四二五八（四）實施階段可能存在的問題（四）項目結項項目目標完成；項目措施實施完成；完成項目成果固