一、判斷題1、人員績效一般指個體性績效。d2、績效管理主要關注的是人員個體績效。d3、個人因素和情景因素交織在一起，從不同方面、不同程度對人員工作績效產生影響。d4、績效評價是績效管理的延伸與發展。x5、績效管理是一個整合的管理系統，是人力資源管理的核心。d6、績效目標是開發和設計績效管理系統的首要環節。d7、績效是主要報酬的依據，報酬能修正或強化績效。d8、績效評估是績效管理中的關鍵環節。d5、日本的人事查定與業績評價主要為薪酬激勵提供依據。x6、績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及結果進行評價的過程，其目的是為了考核而考核。x7、績效管理的最終目標是建立企業文化的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍。d8、績效考核是績效管理體系中的關鍵環節，起著承前啟后的作用。d9、信度是指考評結果的一致性和可靠性。d10、效度是指績效考核結果與要考評內容的相關程度。d11、考核結果的一致性與穩定性用信度來反映，而其正確性與可靠性由效度來表示，如果正確與可靠，則必然穩定與一致。d12、目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。d13、平衡計分卡指標體系設計的重點是權重設置與分設指標。d14、關鍵績效指標體系的構成，主要考慮指標的關鍵性，不必考慮指標的分類分層。x15、標桿法可以促進企業形成一種持續學習的文化。d16、關鍵事件是由員工個人或團隊的關鍵行為產生的、對個人或團隊績效產生決定性影響的行為結果。d17、混合標準量表法具有信度和效度較高，考評的精確度較高，易于操作適應性強的特點。d18、360度考評反饋的關鍵條件是責任心。d19、沒有強制分布法，就沒有績效管理，更沒有有效的績效管理。d20、提高溝通的心理水平，可以克服績效溝通偏差。d二、單項選擇題.平衡計分卡是一種將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合來評價（ ）方法，可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息，實際上是一種戰略管理工具。A.組織績效B.個人績效C.領導績效D.群體績效.第二代平衡計分卡主要是用“戰略圖”建立了戰略目標間的因果關系，從“改進的測量系統”發展成為（ ）。A.核心管理系統B.控制系統C.評價系統 D.使用系統.平衡計分卡的創始人是（ ）。A.羅伯特?卡普蘭B.羅伯特?泰勒C羅伯特?霍桑 D.羅伯特?梅奧.第三代平衡計分卡提出了（ ）的概念，平衡計分卡成為一種戰略執行工具。A.目標陳述B.整體平衡C.財務指標 D.績效考核.平衡計分卡最突出的特點就是將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價體系聯系，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和（ ），以實現戰略和績效的有機結合。A.財務指標B.測評指標C.“硬件”指標D.“軟件”指標.績效考核對于員工個人則是（）對自己工作狀況及其成果的評價。（A）上級和同事（B）上級和下級（C）下級和同事 （D）上級和平級.對企業績效管理系統的診斷應進行（）分析。（A）總體（B）個體（C）考評者 （D）組織或系統.能力是客觀存在的，可以（），可以通過一系列手段去把握能力的存在，以及在不同員工之間的差異。（A）評估和考核（B）感受和考察（C）感知和考察 （D）感知和察覺.（）是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。（A）工作項目（B）工作要項（C）工作指標 （D）工作效果.按照員工的工作成果進行評估，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（）的可能性。（A）產生誤會（B）產生偏見（C）產生誤解 （D）產生意見.工作績效一般是指員工的勞動行為表現及其（）（A）工作表現（B）工作成果（C）工作成績 （D）工作效果.企業績效考核就是對企業生產任務在數量、質量及（）等方面完成情況的考核。（A）產量 （B）效益（C）效率 （D）效果.績效管理是整個人力資源管理系統的（）。A.核心 B.中心^重心 D.衷心.績效管理的根本目標是（ ）。A.提高競爭力 B.提高積極性C.提高創造力 D.提高凝聚力.績效考核是（ ）的依據。A.人員聘用 B.人員職務升降C.人員培訓D.薪酬與獎勵.古代中國的考績制度始于（ ）。A.先秦時期B.西周時期C.春秋戰國時期 D.漢代時期.古代中國比較普遍地實行上計制度是（ ）。A.先秦時期B.西周時期C.春秋戰國時期 D.漢代時期.19世紀80年代初，蘇格蘭有一位杰出的紡織工廠主叫（ ），他創造了一種簡單而有效四色木塊績效考評方法。A.羅伯特?歐文 B.羅伯特?泰勒C.羅伯特?霍桑 D.羅伯特?梅奧1.績效管理的實現形式是（）。A.績效溝通B.定性和定量考評C.薪酬與激勵 D.績效計劃.以生產指標和個人工作指標的考核是（ ）績效考核方法。A.傳統硬指標型B.結果導向型C.行為導向型 D.傳統軟指標型.對于員工工作獨立性較高、個人對工作控制力強、對他人依賴較小的工作，采取（ ）績效考核方法更為合適。A.結果導向型B.行為導向型C.特性導向型D.學習導向型.結構化程度高的工作，員工只要按照程序化的要求行為就可達到預期的工作效果，一般采用（ ）考核方法為宜。A.結果導向型B.行為導向型C.特性導向型D.學習導向型.工作內容的復雜程度高的工作往往以（ ）考核方法為主。A.結果導向型B.行為導向型C.特性導向型D.學習導向型.崗位層級高的工作，一般采用（ ）考核方法比較合適。A.結果導向型B.行為導向型C.特性導向型D.學習導向型.工作目標難以量化的工作，適宜采用（ ）考核方法。A.結果導向型B.行為導向型C.特性導向型D.學習導向型.目標管理是一種程序或過程，它使組織中的（ ）一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織總目標。A.上級和下級B.上級和同級C.同級和下級D.同事和自我.目標管理法要求（ ）與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期與雇員審查他們的目標完成情況。A.管理人員B.上級領導C.管理專家 D.客戶.一般認為，目標管理法源自于（）。A.彼得?德魯克B.彼得?泰勒C?彼得?霍桑 D.彼得?梅奧1.關鍵績效指標是從組織戰略出發，以事實為基礎，從最高目標向下層層分解，建立團隊和個人的（），以制訂并檢查績效計劃、促進行動過程、實現績效結果，使各個績效鏈條向預期方向發展，促進組織目標達成的一種績效管理工具。A.績效衡量指標體系B.績效控制指標體系C.績效監督指標體系D.績效考核與管理3.在關鍵績效指標主要特征的基礎上構建Y“KPI選擇矩陣”的是（ ），。A.KentBauer B.WayneEricksonC.羅伯特?霍桑 D.羅伯特?梅奧.業績評定法的核心是表格，表格是由（ ）和按照一定的評估尺度，用特定的表達方式將各項被評估因素分為高低漸次的幾個等級。A.被評估的各項因素B.評估分數C.評估等級D.計分公式.圖尺度評級法首先給出不同的等級并加以明確的定義和描述，然后由考核者針對每一個績效指標、管理要項和標準，按照給定的等級進行評估，最后再給出總的評價。這種方法的關鍵在于對（ ）。A.評估等級的說明B.評估等級C.評估因素 D.評估者.標桿法產生于20世紀70年代末80年代初美國企業“學習日本經驗”的運動中，最早應用標桿超越法的是（ ）。A.施樂公司 B.福特公司C.豐田公司 D.奔馳公司.關鍵事件法與1954年由（ ）學者弗拉賴根和伯恩斯共同創建。A.美國B.日本C.英國 D.德國.行為錨定等級評價法由美國學者（ ）和肯德爾在美國全國護士聯合會的資助下于1963年提出，是用一些具備關鍵事件特征的行為來對工作績效進行定位的績效評價方法。A.史密斯B.羅伯特C?泰勒D.梅奧.行為錨定等級評價法實質上是把（ ）與關鍵事件法結合起來，兼具兩者之長。A.量表評分法B.標桿法C.比較法D.目標法.行為觀察量表法與行為錨定等級評價法大體接近，只是在（ ）上有所不同。A.量表結構B.計分方法C.級別等級D.積分權重.混合標準量表法是由美國學者（ ）和吉塞利于1972年在傳統的評價量表的基礎上提出的，主要目的是減少諸如暈輪效應和過寬、過緊誤差。A.伯蘭茲B.羅伯特C.弗蘭德 D.杰克遜.（ ）,。A.羅伯特?歐文B.羅伯特?泰勒C.羅伯特?霍桑D.羅伯特?梅奧1.360度考評反饋是指一個組織中（ ）了解和熟悉被考評者的人，以及與其經常保持密切聯系的內外部客戶對其績效行為提供客觀、具體的反饋信息，以幫助其找出組織及個人在這些方面的優缺點和發展需求并加以改進和完善的過程。A.各個級別的 B.行政服務的C.人事部門 D.后勤部門.強制分布法是指企業在評估績效結果時，按照“兩頭小、中間大”的（ ），事先確定好等級在被考評者中總數中所占的比例，然后按照每個被考評者實際績效的優劣程度，強制列入其中一個等級的做法。A.正態分布規律B.一次線性C.多元回歸D.K曲線.績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的（）的過程。A.績效目標B.考核指標C.工作任務D.激勵機制.績效輔導是管理者輔導員工以達成績效目標的過程，管理者幫助員工提高技能。糾正可能的偏差，并對（ ）按需要進行修訂。A.目標B.績效C.考核D.監督.績效反饋是使員工了解自身績效水平的績效管理手段，它通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的（）情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中存在的不足之處，并探討如何進行改進。A.績效B.工作C.目標D.考核.績效管理體系是人力資源管理體系的（ ）部分，也是整個企業管理體系中的重要組成部分。人.核心8.中心^重心D.衷心三、多項選擇題1、下列哪些內容屬于組織績效（ABC）。A產量、B盈利、C客戶滿意度、D人員的技能、E人員的素質.績效管理是（ ）的依據。A.人員聘用 B.人員職務升降C.人員培訓 D.薪酬與獎勵.績效考核目標具有（ ）性。A.衡量比較性 B.行為導向性C.培訓開發性 D.競爭性.中國古代的考績與獎懲制度的主要特點是（ ）。A.權力集中于中央 B.面向所有級別的各種官吏C.官吏培訓 D.薪酬與獎勵.世界范圍的績效管理的發展從東方轉移到西方，從政治領域轉到經濟領域，進入企業管理范疇是從（ ）開始。A.歐洲工業革命B.霍桑實驗C.第二次世界大戰 D.甲午戰爭TOC\o"1-5"\h\z.美國績效考核與管理的特征（ ）。A.以詳細的職位分析為績效考核的制度基礎B.考核結果作為錄用、薪酬、提升的參照C.以員工培訓為目標 D.高刺激、高激勵.績效管理作為一個綜合的管理體系，是整個人力資源管理系統的核心，主要特點有（ ）。A.戰略導向 B.以人為本C.發展提高D.雙向互動.績效考核的類型可以分為（ ）。A.結果取向型B.行為取向型C特性趨向型D.激勵趨向型.現代創新型績效考核方法主要代表有（ ）。A.關鍵業績指標B.平衡計分卡C.360度考評反饋D.強制分布法TOC\o"1-5"\h\z.績效考核的主導目標為績效改進，應選擇的績效考核方法為（ ）。A.業績評定法B.關鍵事件法C.目標管理法D.作業標準法.績效考核的主導目標為人事研究，應選擇的績效考核方法為（ ）。A.敘述法B.關鍵事件法C.行為固定業績評定法 D.作業標準法.影響績效考核方法甄別的因素有（ ）。A.企業戰略與績效考核目標B.員工的工作性質C.企業組織特點 D.考核結果的用途.企業組織特點對績效考核方法甄別的影響因素有（ ）。A.組織規模大小B.組織的文化類型C.組織的外部環境 D.組織的生產成本.一個完整的績效管理系統包括（ ）四個基本過程。A.績效計劃B.績效輔導與促進C.績效考核與評估 D.績效反饋與績效改進.績效管理流程設計的原則有（ ）。A.公開與開放B.反饋與修改C.定期化與制度化 D.可靠性與有效性.績效管理流程設計必須注意的問題是（ ）。A.為什么要績效管理B.考評什么C.如何組織實施 D.誰來考、何時考.目標設置理論認為（ ）能夠提高工作績效。A.明確而具體的目標 B.困難的目標C有反饋D.容易目標.目標管理法具有（ ）特點。A.參與管理與自我控制相結合 B.強調工作和人的統一C.強調個人目標與組織目標的統一 D.注重成果第一TOC\o"1-5"\h\z.目標管理法的操作流程（ ）。A.制定組織目標 B.制定部門目標C制定個人目標D.績效審查與反饋.關鍵績效指標區別于一般績效指標所必須具備的基本特征（ ）。A.重要性B.可衡量性C.可控性D.預測性.關鍵績效指標庫是一個公司、單位或部門所有KPI的集合，好的KPI庫應具備的特征（ ）。A.系統性B.唯一性C關聯性D.分散性.確定關鍵績效指標體系的程序主要包括（ ）。A.確定績效指標 B.審核關鍵績效指標C建立評價標準D.分配指標權重.業績評定法所選擇與工作相關因素主要有（ ）；與個人特征相關因素主要是工作積極性、適應能力和合作精神等個人特征。A.工作數量 B.工作質量C.工作效率D.工作能力.圖尺度評級法的等級：很好、好、需要改進、不令人滿意對應的評價尺度為（ ）。A.80-90、70-80、60-70、60以下B.90-100、80-90、70-80、60-70C.90-100、70-80、60-70、60以下 D.90-100、80-90、70-80、60-70.標桿法與（ ）一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。A.企業再造 B.戰略聯盟C.績效考核 D.關鍵績效.標桿管理的實質是（ ）是一個有目的、有目標的學習過程。通過學習，企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，在進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式。A.模仿B.創新C.營銷D.戰略.排序考評法要求評估者把工作小組或部門中所有員工按照各自總業績的高低或列出的每個因素進行排序，通常做法是按總成績排序。排序考評法一般分為（ ）。A.簡單排序 B.交替排序C.平均比較D.配對比較.關鍵事件法操作時，在平常進行記錄時要關注的要點（ ）。A.情景B.目標C.行動 D.結果.H.J.Benrnadin和J.S.Kane提出了在績效考評中最常用的主要維度（ ）、監督的需要和人際影響。A.質量 B.數量C.及時性D.成本節約.日清月結法是指全方位地對（ ）進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。A.每人B.每事C.每天 D.每時.工作標準法是通過制定（ ）或勞動定額，然后把員工的實際工作和工作標準相比較以考核員工工作績效的方法。A.工作標準 B.勞動標準C.績效標準 D.考核標準.AFP方法是三種方法的綜合（ ）。A.層次分析法 B.模糊測評法C.模式識別法D.關鍵事件法360度考評反饋的內容涉及被考評者的（）態度和能力等方方面面，重點在于考評過程中以及結束之后，要及時通過反饋程序，將考評結果反饋給被考評者本人，以達到改善行為、提高績效、促進發展的目的。A.任務績效B.管理績效C.周邊績效D.考核績效TOC\o"1-5"\h\z360度考評反饋法從多個視角反映被考評者的績效行為，這使得考評結果更加全面、客觀和公正，提供客觀、具體的反饋信息的主體為（ ）。A.上級B.下級C.同事 口.自我.強制分布法主要特點有（ ）。A.等級清晰B.操作簡便C.強制區分 D.激勵性強.強制分布法使用的環境主要包括（ ）。A.制度基礎 B.文化生態C.管理水平 D.薪酬福利.績效溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的（ ）和溝通，從而促進績效考核結果的公平合理。A.反饋 B.探討C.幫助 D.公開.績效管理溝通主要包括（ ）。A.績效計劃的溝通B.績效輔導的溝通C.績效考核的溝通 D.績效反饋的溝通.績效溝通產生的偏差主要有（）。A.認知偏差B.態度偏差C.操作偏差 D.感情偏差.績效管理體系是企業為了實現其戰略目標，根據企業所處的發展階段、背景及其他客觀條件，對組織和員工的績效進行開發管理的一整套（ ）和方法的有機整體。A.理念B.原則C.程序D.制度2.績效管理體系是由績效管理的（ ）體系構成。A.目標B.制度C.組織保障 D.組織過程四、名詞解釋1、績效2、績效考核3、績效管理4、結果取向型5、行為取向型6、特性趨向型7、重測信度8、考評者信度9、復本信度10、內在一致性系數11、內容效度12、準則效度13、預測效度14、結構效度15、KPI的含義16、強制分布法17、360度考評反饋五、簡答題1、分析平衡計分卡與目標管理法之間的關系1）平衡計分卡是一種將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法，可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息，實際上是一種戰略管理工具。平衡計分卡是以企業戰略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又包含了顧客角度、內部流程角度、學習與成長等業務指標，使得組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面有密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備在競爭中取勝的“軟件”指標。平衡計分卡是使企業戰略落地的工具。它最突出的特點就是將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價體系聯系，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標平指標，以實現戰略和績效的有機結合。2）目標管理是一種程序或過程，它使組織中上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核、考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。主要特征：目標管理是參與管理與自我控制相結合的管理形式；目標管理整個實施過程注重工作和人的統一、個人目標和組織目標的統一；注重成果第一，既已制定目標為起點，以實施目標為終結。3）兩者之間關系（1）相同點：（2）不同點：2、績效管理有哪些特點？你是如何理解？3、績效管理的目標是什么？4、古代中國考績與考課制度有什么特點？5、現代美國企業績效考核與管理的主要內容是什么？6、日本的人事查定與業績評價有什么特點？7、如何理解績效管理與績效考核的聯系與區別？8、為什么績效考核必須過渡到績效管理？9、績效考核方法的甄選應該考慮哪些主要因素？10、績效考核與績效管理的基本流程是什么？11、績效管理流程設計應該注意哪些問題？12、什么是目標管理，它與目標設置理論有哪些聯系？13、目標管理方法有哪些特點，其優點和缺點是什么？14、你能描述出目標管理法的操作流程嗎？15、平衡計分卡的指導思想是什么？基本內容是什么？有何聯系？16、平衡計分卡的操作要點是什么？他在企業中應該怎樣實施？17、KPI指標體系有什么特點？簡述它的設計思路。18、應該如何實施KPI指標體系？主要有哪些步驟？19、如何理解KPI指標與BSC（平衡計分卡）之間的關系？20、在KPI指標體系設計過程中，應該遵循什么樣的原則要求？21、什么是業績評定表法？它有什么特點？22、什么是圖尺度評價法？它有什么特點？23、標桿法是什么？如何理解其含義？24、什么是排序考評法？他有那幾種類型？25、什么是配對比較法？它有那些特點？26、什么是關鍵事件？它具有什么特點？27、什么是關鍵事件法？其操作步驟如何？28、什么是行為觀察量表法？它的實施步驟如何？有什么優點和缺點？29、什么是混合標準量表法？它的實施步驟如何？有什么優點和缺點？30、什么是日清月結法？其主要特點是什么？31、360度考評反饋的含義是什么？如何正確理解？32、360度考評反饋法的操作步驟及其要點？33、什么是強制分布法？34、強制分布法有哪些優點和缺點？35、實施強制分布法的要點是什么？36、什么是績效管理溝通？績效管理溝通具有什么樣的重要性？37、簡述績效管理溝通所應遵循的原則？38、如何理解績效管理溝通體系以及績效管理溝通機制的運作？39、什么是績效管理體系？它由哪幾部分構成？40、績效管理體系構建的基本步驟是什么？六、案例分析題1、“四面楚歌”的績效考評超能達股份有限公司從國有企業改制到現在已有近10個年頭的時間。10年來，在總經理趙一軍的領導下，年銷售總額已達到5億元。但是，隨著銷售額、生產規模和企業人員等不斷地增加與擴大，企業所表現出來的問題也越來越多。1、公司的“銷售冠軍”及其銷售團隊集體上演“消極門;'明確地向趙總經理提出增加提成比例的要求和其他附加條件。在趙總尚未明確表態的情況下，這個銷售團隊一直在“給趙總臉色看”；2、后勤管理部門人員紀律松散、官位十足，內部投訴一宗接一宗。雖然換下了三任行政總監，但效果不大；3、生產部門也因人員“工資及福利”等問題，導致員工滿意度下降，頻繁出現品質不良、成本上升、生產下滑等問題。趙一軍總經理在綜合分析了以上現象之后認為：上述問題均源自企業的“績效管理與激勵機制”不完善，并請獵頭公司為其物色了一位專