May,2004青島ＸＸＸ集團績效考核與管理體系設計報告中國人民大學勞動人事學院PerformancemanagementMay,2004青島ＸＸＸ集團Performanceman目錄一、績效考核與管理體系概述二、適用中高層管理人員的目標考核(KPI)與述職報告制度三、適用一般員工的關鍵業績考核系統(KPI)四、附件與附表目錄一、績效考核與管理體系概述一、績效考核與管理體系概述一、績效考核與管理體系概述

實施績效考核，關注績效改進是組織不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，沒有對績效的控制與管理，就沒有組織的成長與發展。根據對ＸＸＸ績效管理現狀的調查和分析，專家組認為現有考核方式無法有效支撐企業成長，建議重新構建ＸＸＸ集團的績效考核與管理體系，通過對績效過程與結果的有效控制，充分反映員工的工作業績和發展潛質，將績效與薪酬、培訓、人員異動等相關人力資源管理活動相掛鉤，為公司實施有效的人力資源管理提供科學的依據。 實施績效考核，關注績效改進是組織不斷自我提升和達

在此方案中，績效考核與管理體系的設計強調以實現企業的戰略性經營目標為核心，通過將企業的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，使得部門及員工個體的績效聚焦，共同支撐企業戰略目標的實現。 考核只是手段，績效的提升才是最終目標。此方案的設計充分體現了對各部門、各工作崗位關鍵業績形成過程的有效控制，強化目標管理和工作有效實施的計劃性，不僅可以通過績效考核提取各類績效信息，更強調對績效結果的持續反饋和改進。 在此方案中，績效考核與管理體系的設計強調以實現企業的戰

在組織中，員工由于所從事工作的性質和內容不同，其工作結果對組織所產生的影響也不相同，因此對其績效過程與結果的控制方式也不相同。此方案的設計充分考慮了ＸＸＸ集團的組織架構、功能劃分和職位構成，將績效考核與管理體系劃分為兩大系統：適用中高層管理人員的目標考核（KPI）與述職報告制度適用一般員工（中高層、銷售人員和計件制以外的員工）的關鍵業績考核系統（KPI）

在強化考核意識的前提下，考慮ＸＸＸ集團所面臨的競爭壓力、以及當前銷售與生產系統運行的相對穩定性，專家組建議銷售人員與計件制員工的考核體系暫不進行大的調整，僅就考核的計劃性及指標設計的合理性進行優化。

在組織中，員工由于所從事工作的性質和內容不同，其工作結二、目標考核（KPI）與述職報告制度二、目標考核（KPI）與述職報告制度

該制度將關鍵業績指標考核與中期述職報告進行整合，以此為基礎對中高層管理人員的績效結果與形成過程進行有效控制。首先，它是一種載體，將企業的戰略和重大管理變革項目體現在關鍵業績指標和述職重點中；其次，它是一種機制，通過建立客觀的績效標準來促進管理層理清思路，抓住重點，明確責任，傳遞壓力；而且，它也是一種學習和交流過程，通過集中述職，將個別部門（或單位）的成功經驗迅速傳播到整個企業，將經營變革、管理創新的局部成果迅速轉化為企業的整體績效。該制度將關鍵業績指標考核與中期述職

適用對象（述職者）：

——集團副總裁、各職能部門部長（或相當）；

——股份公司（事業部）總經理、副總經理、各職能部門經理（或相當）。 述職方法：

————根據組織結構所反映的直線隸屬關系，采用“述職人就其目標責任完成情況向其直接上級進行述職”的方式。 適用對象（述職者）：

目標責任述職考核以半年為一個考核周期，具體時間擬安排如下：上半年下半年一季度（1-3月）二季度（4-6月）三季度（7-9月）四季度（10-12月）1、評價人就述職人第四季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（1月上旬）1、評價人就述職人第一季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（4月上旬）1、評價人就述職人第二季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（7月上旬）1、評價人就述職人第三季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（10月上旬）2、各述職人分別向評價人述職，評價人就述職人上一述職考核周期的工作表現進行總評（1月上旬）2、述職人與評價人共同確認下一述職考核周期的KPI指標，并就達標情況進行承諾（6月下旬）2、各述職人分別向評價人述職，評價人就述職人上一述職考核周期的工作表現進行總評（7月上旬）2、述職人與評價人共同確認下一述職考核周期的KPI指標，并就達標情況進行承諾（12月下旬）述職日程安排目標責任述職考核以半年為一個考核周期，具體時間擬安排內容考核權重考核內容關鍵業績指標完成情況（K）80%追加業績指標完成情況（A）綜合素質評價評定結果（T）20%總評下一個述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾績效改進計劃述職報告的內容構成

（詳見附件一）內容考核權重考核關鍵業績指標完成情況（K）80%追加業績指標

（1）關鍵業績指標完成情況

評價人根據員工所要完成的關鍵業績指標（利用關鍵業績指標分解指引表<見附表一>來設定關鍵業績指標）和各指標所對應的權重與分值，以實際完成情況為依據，參照評價標準對各關鍵業績指標的完成情況進行考核，通過對關鍵業績指標完成情況的考核，確定相應的評價等級。述職人要就指標完成情況進行具體說明，列出取得的成績和存在的不足，找出差距并指明原因。（1）關鍵業績指標完成情況

對中高層管理人員的關鍵業績指標完成情況每年除進行兩次述職之外，還利用中高層管理人員季度關鍵業績評價表<見附表二>對每個季度的關鍵業績指標的完成情況進行考核，以對中高層管理人員的業績形成過程進行有效控制。考核結果的具體應用為：季度考核為D級，提出業績改善計劃；季度考核為E級，免職。（2）追加業績指標完成情況考核追加業績指標完成情況，對其完成情況進行具體分析，尋找差距，說明原因。追加業績指標完成情況和關鍵業績指標完成情況在考核中所占權重為80%，二者間的具體分配根據實際情況確定。 對中高層管理人員的關鍵業績指標完成情況每年除進行兩

（3）綜合素質評價

綜合素質評價是指對管理人員表現出的十三項素質進行的評價，通過評價促使管理人員不斷提高自身綜合素質，實現員工素質與工作業績的共同提升。選用素質列示如下：成就導向（ACH）培養人才（DEV）服務精神（CSO）靈活性（FLX） 監控能力（DIR）影響能力（IMP）誠實正直（ING）主動性（INT）關系建立（RB）獻身組織精神（OC）領導能力（TL）自信（SCF）合作精神（TW）（3）綜合素質評價

（4）總評

評價人以對述職者關鍵業績指標完成情況的評定為主，結合追加業績指標完成情況、綜合素質評價等進行綜合評定<見綜合評價計分表>

，最終確定述職人的綜合評價等級<見綜合評價得分－－評價等級對應表>

，以此作為考核結果運用的基礎；同時就述職人在該述職考核周期內的表現提出綜合意見。（4）總評考核等級A（優秀）B（良好）C（稱職）D(基本稱職)E（不稱職）綜合評價得分90～100分75～89分60～74分50～59分50分以下綜合評價得分－－評價等級對應表：綜合評價計分表：評定要素權重原始評定分數標準分數關鍵業績指標完成情況（K）80%追加業績指標完成情況（A）綜合素質評價評定結果（T）20%綜合評價得分=Σ標準分數=Σ（原始評定分數×要素權重）=

綜合評價等級：

：

綜合評價得分－－評價等級對應表：綜合評價計分表：評定要素權重

（5）下一述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾述職考核須根據組織戰略性經營目標，利用關鍵業績指標分解指引表<見附表一>，逐級為各部門或員工設立該述職考核周期的關鍵業績指標（KPI），其中部門級指標可直接作為部門負責人的關鍵業績指標。員工關鍵業績指標從企業三年經營指標出發，分解出企業在述職考核周期內的經營指標，再將這些指標逐級分解到各個部門（單位），形成部門（單位）的關鍵業績指標，并最終分解到述職者個人，形成其在該述職周期內的關鍵業績指標。 述職者須與評價者共同確定各項關鍵業績指標的評價等級和標準，并就這些關鍵業績指標的達成做出承諾。（5）下一述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾

（6）績效改進計劃

述職人在對總評結果認可后，應就綜合評定結果和評價人的綜合意見做出積極的反饋，對績效改進的難點和要點進行確認，制定出個人績效改進計劃，并就績效改進計劃的完成進行個人承諾。在整個績效改進計劃執行階段，述職人和評價人要通過充分的溝通來保證績效改進的持續性和有效性。（6）績效改進計劃三、關鍵業績考核系統（KPI）三、關鍵業績考核系統（KPI）

對中高層管理者和銷售人員以外的非計件制員工，以其關鍵業績的完成情況為主體來設計考核系統，關鍵業績考核以月度或季度為考核周期（待定），考核內容包括：關鍵業績指標考核（此部分權重為80％；若該員工承擔相應的管理職責，則此部分權重為70％）追加績效指標考核（此部分不計入權重，但作為對關鍵業績指標考核結果的修正）工作行為與態度考核（此部分權重為20％）管理行為考核（若該員工承擔相應的管理職責，則此部分權重為10％）研發項目考核（適用于參與研發項目的技術人員，考核結果用于研發項目獎項的分配）不良事故管理控制對中高層管理者和銷售人員以外的非計（一）關鍵業績指標考核（見附表三）一般員工的關鍵業績指標來自企業戰略性經營指標的逐級分解，根據員工所在部門（或單位）的關鍵業績指標，確定員工在考核周期（待定）內的個人關鍵業績指標，此類指標的數量一般控制在5個左右。考核時，要對每個指標和每個指標的等級標準進行明確界定，并給每個指標分配分數和權重，根據完成情況對每個指標進行五級評定，其中每一級對應不同的分數（該指標的總分×該等級對應的百分比）。（一）關鍵業績指標考核（見附表三）（二）追加業績指標考核（見附表三）

追加業績指標的考核主要是對工作過程中追加目標和任務的完成情況進行考核。其考核方法是首先對各追加績效指標進行清晰的等級界定，以此為標準就各指標實際完成情況進行等級評定，并確定各追加業績指標的綜合評價定級。注：各追加績效指標由評價人根據實際情況確定，追加績效指標不參與關鍵業績指標考核的權重分配，但作為關鍵業績指標考核結果的重要平衡因素，其影響的大小根據完成追加績效指標的難易程度來確定。（二）追加業績指標考核（見附表三）（三）工作行為與態度考核（見附表四） 工作行為與態度考核是對員工在工作過程中所表現出的對工作的努力程度和工作責任心的考核。考核內容包括六個部分，并分別賦予一定的權重。每一考核內容都被分為五等并做了相應的界定，同時這五個等級對應于不同的考核系數。通過每一考核內容的分數與不同等級的考核系數的乘積就可以得出被評價者該項考核內容的評價分數，最后進行加總，即得出工作行為與態度考核的總分。（三）工作行為與態度考核（見附表四）（四）管理行為考核（見附表五）

對于承擔管理職責的普通員工，需進行管理行為考核。管理行為考核涉及與管理能力、管理行為和管理效果相關的內容，共包括25個項目，每個項目都分為正（奇數項）反（偶數項）兩個方面，評價時需要選擇其中一項并判斷是“顯著”還是“有傾向”。

管理行為考核分數=50+（奇數項的總分-偶數項的總分）（四）管理行為考核（見附表五）（五）研發項目考核（見附表六—七）

對于參與研發項目的技術人員，首先就其在項目實施過程中的價值進行評定，并對其在項目實施過程中的職責履行狀況進行考核。 技術人員的研發項目考核內容主要包括兩個方面：項目工作價值評估（見附表六）和項目職責履行狀態評估（見附表七）。通過項目工作價值評估結果確定員工的項目獎金應計點數，通過員工在項目進程中的職責履行狀態評估結果修正應計點數，最終得到項目獎金實計點數。（五）研發項目考核（見附表六—七）（六）不良事故管理控制（見附件二）

不良事故管理控制是對上述考核內容的補充，它強調對靜態職責的有效控制，尤其對那些不發生則已，一發生就會給組織帶來重大損失的事故進行防范與控制，是一種控制組織績效水平的有效手段。在此報告中，建議采用不良事故管理控制，即針對各部門（單位）及具體各崗位的工作職責列出不良事故清單，同時規定對不良事故的管理辦法。（六）不良事故管理控制（見附件二）

（1）員工行為指導記錄（見附表八）

員工行為指導記錄是配合績效考核的績效管理過程。具體實施要求各級承擔考核職責的管理人員對員工工作過程中表現出的極限行為（好的或者不好的）進行記錄，并對管理人員采取的管理措施和實施的效果進行記錄。

（2）績效改進指導書（見附表九）進行績效考核與績效管理的根本目的在于促使員工改進工作、提升績效，因此，在階段考核結束后，要進行績效改進面談，評價人與被評價人共同對工作中的不足之處進行討論，以期在下一階段工作中得到改善。（七）績效管理過程控制工具（1）員工行為指導記錄（見附表八）（七）績效管理過程控制工

四、附表與附件

附件一：目標考核與述職報告附表附件二：不良事故管理與控制模版附表一：關鍵業績指標分解指引表附表二：中高層管理人員季度關鍵業績評價表附表三：普通員工關鍵業績評價表附表四：工作行為與態度考核表附表五：管理行為與管理能力考核表附表六–

七：技術人員項目考核表附表八：員工行為指導記錄附表九：績效改進指導書

《完》

２０１２年5月附件一：目標考核與述職報告附表《完》May,2004青島ＸＸＸ集團績效考核與管理體系設計報告中國人民大學勞動人事學院PerformancemanagementMay,2004青島ＸＸＸ集團Performanceman目錄一、績效考核與管理體系概述二、適用中高層管理人員的目標考核(KPI)與述職報告制度三、適用一般員工的關鍵業績考核系統(KPI)四、附件與附表目錄一、績效考核與管理體系概述一、績效考核與管理體系概述一、績效考核與管理體系概述

實施績效考核，關注績效改進是組織不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，沒有對績效的控制與管理，就沒有組織的成長與發展。根據對ＸＸＸ績效管理現狀的調查和分析，專家組認為現有考核方式無法有效支撐企業成長，建議重新構建ＸＸＸ集團的績效考核與管理體系，通過對績效過程與結果的有效控制，充分反映員工的工作業績和發展潛質，將績效與薪酬、培訓、人員異動等相關人力資源管理活動相掛鉤，為公司實施有效的人力資源管理提供科學的依據。 實施績效考核，關注績效改進是組織不斷自我提升和達

在此方案中，績效考核與管理體系的設計強調以實現企業的戰略性經營目標為核心，通過將企業的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，使得部門及員工個體的績效聚焦，共同支撐企業戰略目標的實現。 考核只是手段，績效的提升才是最終目標。此方案的設計充分體現了對各部門、各工作崗位關鍵業績形成過程的有效控制，強化目標管理和工作有效實施的計劃性，不僅可以通過績效考核提取各類績效信息，更強調對績效結果的持續反饋和改進。 在此方案中，績效考核與管理體系的設計強調以實現企業的戰

在組織中，員工由于所從事工作的性質和內容不同，其工作結果對組織所產生的影響也不相同，因此對其績效過程與結果的控制方式也不相同。此方案的設計充分考慮了ＸＸＸ集團的組織架構、功能劃分和職位構成，將績效考核與管理體系劃分為兩大系統：適用中高層管理人員的目標考核（KPI）與述職報告制度適用一般員工（中高層、銷售人員和計件制以外的員工）的關鍵業績考核系統（KPI）

在強化考核意識的前提下，考慮ＸＸＸ集團所面臨的競爭壓力、以及當前銷售與生產系統運行的相對穩定性，專家組建議銷售人員與計件制員工的考核體系暫不進行大的調整，僅就考核的計劃性及指標設計的合理性進行優化。

在組織中，員工由于所從事工作的性質和內容不同，其工作結二、目標考核（KPI）與述職報告制度二、目標考核（KPI）與述職報告制度

該制度將關鍵業績指標考核與中期述職報告進行整合，以此為基礎對中高層管理人員的績效結果與形成過程進行有效控制。首先，它是一種載體，將企業的戰略和重大管理變革項目體現在關鍵業績指標和述職重點中；其次，它是一種機制，通過建立客觀的績效標準來促進管理層理清思路，抓住重點，明確責任，傳遞壓力；而且，它也是一種學習和交流過程，通過集中述職，將個別部門（或單位）的成功經驗迅速傳播到整個企業，將經營變革、管理創新的局部成果迅速轉化為企業的整體績效。該制度將關鍵業績指標考核與中期述職

適用對象（述職者）：

——集團副總裁、各職能部門部長（或相當）；

——股份公司（事業部）總經理、副總經理、各職能部門經理（或相當）。 述職方法：

————根據組織結構所反映的直線隸屬關系，采用“述職人就其目標責任完成情況向其直接上級進行述職”的方式。 適用對象（述職者）：

目標責任述職考核以半年為一個考核周期，具體時間擬安排如下：上半年下半年一季度（1-3月）二季度（4-6月）三季度（7-9月）四季度（10-12月）1、評價人就述職人第四季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（1月上旬）1、評價人就述職人第一季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（4月上旬）1、評價人就述職人第二季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（7月上旬）1、評價人就述職人第三季度關鍵業績指標完成情況進行評價，并就業績改善提出意見（10月上旬）2、各述職人分別向評價人述職，評價人就述職人上一述職考核周期的工作表現進行總評（1月上旬）2、述職人與評價人共同確認下一述職考核周期的KPI指標，并就達標情況進行承諾（6月下旬）2、各述職人分別向評價人述職，評價人就述職人上一述職考核周期的工作表現進行總評（7月上旬）2、述職人與評價人共同確認下一述職考核周期的KPI指標，并就達標情況進行承諾（12月下旬）述職日程安排目標責任述職考核以半年為一個考核周期，具體時間擬安排內容考核權重考核內容關鍵業績指標完成情況（K）80%追加業績指標完成情況（A）綜合素質評價評定結果（T）20%總評下一個述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾績效改進計劃述職報告的內容構成

（詳見附件一）內容考核權重考核關鍵業績指標完成情況（K）80%追加業績指標

（1）關鍵業績指標完成情況

評價人根據員工所要完成的關鍵業績指標（利用關鍵業績指標分解指引表<見附表一>來設定關鍵業績指標）和各指標所對應的權重與分值，以實際完成情況為依據，參照評價標準對各關鍵業績指標的完成情況進行考核，通過對關鍵業績指標完成情況的考核，確定相應的評價等級。述職人要就指標完成情況進行具體說明，列出取得的成績和存在的不足，找出差距并指明原因。（1）關鍵業績指標完成情況

對中高層管理人員的關鍵業績指標完成情況每年除進行兩次述職之外，還利用中高層管理人員季度關鍵業績評價表<見附表二>對每個季度的關鍵業績指標的完成情況進行考核，以對中高層管理人員的業績形成過程進行有效控制。考核結果的具體應用為：季度考核為D級，提出業績改善計劃；季度考核為E級，免職。（2）追加業績指標完成情況考核追加業績指標完成情況，對其完成情況進行具體分析，尋找差距，說明原因。追加業績指標完成情況和關鍵業績指標完成情況在考核中所占權重為80%，二者間的具體分配根據實際情況確定。 對中高層管理人員的關鍵業績指標完成情況每年除進行兩

（3）綜合素質評價

綜合素質評價是指對管理人員表現出的十三項素質進行的評價，通過評價促使管理人員不斷提高自身綜合素質，實現員工素質與工作業績的共同提升。選用素質列示如下：成就導向（ACH）培養人才（DEV）服務精神（CSO）靈活性（FLX） 監控能力（DIR）影響能力（IMP）誠實正直（ING）主動性（INT）關系建立（RB）獻身組織精神（OC）領導能力（TL）自信（SCF）合作精神（TW）（3）綜合素質評價

（4）總評

評價人以對述職者關鍵業績指標完成情況的評定為主，結合追加業績指標完成情況、綜合素質評價等進行綜合評定<見綜合評價計分表>

，最終確定述職人的綜合評價等級<見綜合評價得分－－評價等級對應表>

，以此作為考核結果運用的基礎；同時就述職人在該述職考核周期內的表現提出綜合意見。（4）總評考核等級A（優秀）B（良好）C（稱職）D(基本稱職)E（不稱職）綜合評價得分90～100分75～89分60～74分50～59分50分以下綜合評價得分－－評價等級對應表：綜合評價計分表：評定要素權重原始評定分數標準分數關鍵業績指標完成情況（K）80%追加業績指標完成情況（A）綜合素質評價評定結果（T）20%綜合評價得分=Σ標準分數=Σ（原始評定分數×要素權重）=

綜合評價等級：

：

綜合評價得分－－評價等級對應表：綜合評價計分表：評定要素權重

（5）下一述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾述職考核須根據組織戰略性經營目標，利用關鍵業績指標分解指引表<見附表一>，逐級為各部門或員工設立該述職考核周期的關鍵業績指標（KPI），其中部門級指標可直接作為部門負責人的關鍵業績指標。員工關鍵業績指標從企業三年經營指標出發，分解出企業在述職考核周期內的經營指標，再將這些指標逐級分解到各個部門（單位），形成部門（單位）的關鍵業績指標，并最終分解到述職者個人，形成其在該述職周期內的關鍵業績指標。 述職者須與評價者共同確定各項關鍵業績指標的評價等級和標準，并就這些關鍵業績指標的達成做出承諾。（5）下一述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾

（6）績效改進計劃

述職人在對總評結果認可后，應就綜合評定結果和評價人的綜合意見做出積極的反饋，對績效改進的難點和要點進行確認，制定出個人績效改進計劃，并就績效改進計劃的完成進行個人承諾。在整個績效改進計劃執行階段，述職人和評價人要通過充分的溝通來保證績效改進的持續性和有效性。（6）績效改進計劃三、關鍵業績考核系統（KPI）三、關鍵業績考核系統（KPI）

對中高層管理者和銷售人員以外的非計件制員工，以其關鍵業績的完成情況為主體來設計考核系統，關鍵業績考核以月度或季度為考核周期（待定），考核內容包括：關鍵業績指標考核（此部分權重為80％；若該員工承擔相應的管理職責，則此部分權重為70％）追加績效指標考核（此部分不計入權重，但作為對關鍵業績指標考核結果的修正）工作行為與態度考核（此部分權重為20％）管理行為考核（若該員工承擔相應的管理職責，則此部分權重為10％）研發項目考核（適用于參與研發項目的技術人員，考核結果用于研發項目獎項的分配）不良事故管理控制對中高層管理者和銷售人員以外的非計（一）關鍵業績指標考核（見附表三）一般員工的關鍵業績指標來自企業戰略性經營指標的逐級分解，根據員工所在部門（或單位）的關鍵業績指標，確定員工在考核周期（待定）內的個人關鍵業績指標，此類指標的數量一般控制在5個左右。考核時，要對每個指標和每個指標的等級標準進行明確界定，并給每個指標分配分數和權重，根據完成情況對每個指標進行五級評定，其中每一級對應不同的分數（該指標的總分×該等級對應的百分比）。（一）關鍵業績指標考核（見附表三）（二）追加業績指標考核（見附表三）

追加業績指標的考核主要是對工作過程中追加目標和任務的完成情況進行考核。其考核方法是首先對各追加績效指標進行清晰的等級界定，以此為標準就各指標實際完成情況進行等級評定，并確定各追加業績指標的綜合評價定級。注：各追加績效指標由評價人根據實際情況確定，追加績效指標不參與關鍵業績指標考核的權重分配，但作為關鍵業績指標考核結果的重要平衡因素，其影響的大小根據完成追加績效指標的難易程度來確定。（二）追加業績指標考核（見附表三）（三）工作行為與態度考核（見附表四） 工作行為與態度考核是對員工在工作過程中所表現出的對工作的努力程度和工作責任心的考核。考核內容包括六個部分，并分別賦予一定的權重。每一考核內容都被分為五等并做了相應的界定，同時這五個等級對應于不同的考核系數。通過每一考核內容的分數與不同等級的考核系數的乘積就可以得出被評價者該項考核內容的評價分數，最后進行加總，即得出工作行為與態度考核的總分。（三）工作行為與態度考核（見附表四）（四）管理行為考核（見附表五）

對于承擔管理職責的普通員工，需進行管理行為考核。管理行為考核涉及與管理能力、管理行為和管理效果相關的內容，共包括25個項目，每個項目都分為正（奇數項）反（偶數項）兩個方面，評價時需要選擇其中一項并判斷是“顯著”還是“有傾向”。

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